2010年12月1日，由《環球企業家》雜志社主辦的“2010環球企業家高峰論壇”在北京召開，本次論壇的主題是“重構與引領——中國在全球商業格局中的再定位”。新浪財經全程直播本次論壇，圖為跨國公司分論壇——新市場，新角色，跨國公司的中國拐點現場。

　　羅振宇：各位，今天最后一場論壇跨國公司分論壇——新市場，新角色，跨國公司的中國拐點，由我和《環球企業家》的大牌記者駱軼航為大家主持。剛才這場論壇讓大家非常壓抑，想買房，沒錢，盼著房價跌。我們現在探討一個非常有意思的話題，也作為本次論壇的壓軸戲，不知道軼航兄怎么看待這樣的話題？

　　駱軼航：前面的話題是很壓抑的話題，這個話題不太壓抑，但是很矛盾，我們一方面知道跨國公司在中國整個經濟中的作用和地位，但這幾年無論從人才環境，從公眾對它的看法，從跨國公司自身的表現，還有從宏觀政策各個方面，他們自己可能會想些跟過去不一樣的東西，可能有不一樣的計劃和打算，這個在前幾年都不是很明顯。

　　羅振宇：今天我們請到跨國公司這場論壇的嘉賓并不多，但非常具有代表性。在請上嘉賓之前，我突然想到基督教的祈禱詞，一共三句，第一句是這樣的，請上帝賜給我平和，讓我能夠平靜地接納那些我無法改變的事情。第二句，請上帝賜給我勇氣，讓我敢于改變那些我能夠改變的事情。第三句最牛，說請上帝賜給我智慧，讓我能分得清楚上述二者的區別。中國的事有時候沒有絕對的真理，關鍵是能不能把握適當的時機去做適當的事情，在跨國公司正在面對這樣一個時代的切換的當口，他們是怎么思考的，下面有請三位重量級嘉賓，他們是微軟公司全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤先生，摩托羅拉中國終端實業部CEO孟樸先生，還有一位身份暫時保密，陳永正先生。最后請上一位女士，她是益普索品牌與廣告研究大中華區銀聯總經理王小紅女士，有請。剛才有一位嘉賓，我沒有公布身份，您自己來公布一下，我們媒體人最喜愛的就是新聞，來吧。

　　陳永正：我是陳永正，原來在摩托羅拉做過，后來在微軟做過，今年換了一個新的單位，叫做德福資本，現在做PE的投資。

　　駱軼航：陳總，您是特地為了參加我們的會議，換了身份嗎？

　　陳永正：這是我用這個身份第四次參加活動。

　　羅振宇：陳總，為什么在外企圈子混得好好的，撤出來了。

　　陳永正：現在還是一個外企。

　　羅振宇：現在我們把時間留給王小紅女士，她將給我們發布一份中國人眼中的跨國公司的調查報告。

　　王小紅：今年非常高興有機會跟大家分享一下我們調查的報告。我們益普索作為全球知名的第三方調研機構，和《環球企業家》有長期合作的項目，我們從2008 年開始，在做一個項目，就是說公眾眼中跨國公司的項目。今年已經是第三年了，我們看到在這樣一個跟蹤的研究里面，我們有80個跨國公司、跨國企業被涵蓋在我們的研究里面。我們通過線上調研，網上調研的方法，來收集公眾對于跨國公司的意見、認知、理解。我們在17個城市，包括一線和二線的重點城市，每年訪問一千個公眾，從2008年開始，都是在每年11月份來做，今天我們分享的這部分是2010年的結果，而且可以看到2008年到2009年到2010年的跟蹤狀況。

　　這里會看到幾方面的內容，一個是跨國公司的認知和形象，一方面是跨國公司對中國經濟的影響，還有跨國公司企業公民形象的認知、認可度，還有跨國公司企業本身對人才吸引力方面的內容。

　　首先我們看到的是一個排行榜，有80個跨國公司被包含進來，信任度排名前十公司在這里列出來了。我們為什么會特別關注信任度呢？我們有認知、有喜歡、有熟悉，最后落到信任，跨國企業在做自己企業形象的時候，我們會認為和消費者和用戶之間達成信任是最重要的企業生育的基礎。

　　前面我們看到的是公眾的認知和喜愛、信任的態度，其實在用戶當中我們還可以看到用戶的滿意度，我們看到用戶調研基數不一樣，這是真正體驗過服務的用戶。我們看到在不同行業，我們也把不同的跨國公司做了一個排名，比如說在電器制造業，有飛利浦、博世這樣的公司，還有奔馳、寶馬這樣的知名公司都是排在前列的，用戶滿意度非常高的企業。還有其他一些行業，比如食品業，比如IT行業，還有金融行業，報告里有更詳細的內容，今天不再做太多的分享。

　　談到跨國公司對中國經濟發展的貢獻，我們看到大部分公眾，85%的公眾都認為跨國公司對中國經濟的貢獻是很大的，或者有較大的貢獻。但是跟蹤來看，有很大貢獻的比例其實2010年與前兩年相比稍微有一點低，隨著經濟全球化發展，跨國公司和國內企業競爭加劇，對公眾的信心其實有一點降低。

　　再看一下跨國公司對中國經濟貢獻體現在什么地方。最主要是增加了就業，帶來了先進的管理經驗，提供了更優質的產品服務，主要是這樣一些內容。我們會看到增加就業和稅收，通過跟蹤來看，會進一步加強，在2010年。帶來先進的技術，和2009年相比也有加強。2009年有一個低谷的狀態，2009年發生的經濟危機，也影響了公眾對于跨國公司貢獻方面的理解和認可。

　　跨國公司在三四線城市，以及農村市場發展潛力如何，公眾是否看好，總體來說還是非�？春玫�，當然對經濟貢獻的比例，和這個相比較，公眾信心度沒有那么高，但還有一半人以上認可。從這里來看，公眾信心有一點降低，不是在逐漸加強，而是降低，也面臨跨國企業怎么在國內，向低級市場、農村市場怎么進一步發展的問題。

　　在三四線城市以及農村市場發展，公眾認為需要產品質量好，當然還有售后服務等等。他認為有什么障礙呢？價格高是最主要的影響，我們消費者需要好的摩托的手機，真正好的iPhone的手機，但需要山寨的價格。跨國公司企業要在中國更好發展，要做什么呢？公眾認為跨國公司要做好本土化，更好拓展企業多極的市場，提供更好的產品服務，這要爭取更多的消費者，爭取更多公眾認可，這是需要著重看的幾個方面。

　　跨國公司在企業社會責任方面進行投入的原因，跨國公司的經營理念是回報中國社會，非常正面的認知得到消費者、公眾的認可，當然也有一些負面的提法，比如這是在作秀，是避稅的手段�？傮w來說，公眾對跨國公司在公共公益或者社會責任方面的做法是有非常積極的態度的。

　　我們看到跨國公司對中國人才吸引力是非常強的，而且從2010年開始，不管是一線城市還是二線城市，當然這都是大城市，95%的人都希望到跨國公司工作。跨國公司對他們的吸引力，首先是薪水高，有更好的培訓機會，個人發展空間更大，在全球化的機構里面可能有更多的成長空間，這些都是吸引我們人才的關鍵點。本土人才在跨國公司是否會碰到天花板？這個認知或者理解的比例還是非常高的，76%的公眾都會認為在跨國公司發展會到一定的天花板，會造成瓶頸。造成這個的原因一個是人種的偏見，語言溝通存在的障礙，這也會給跨國公司的領袖一個提示。

　　今天只是一個簡單的分享，只是一個拋磚引玉的信息。接下來我把時間交給主持人。

　　羅振宇：謝謝小紅。其實我也知道跨國公司管理普遍比國內公司嚴謹，今天幾位老大來了，公司的公關都來了，反復叮囑你們有些話不要說，那些都不要管，我們展開一次對中國公眾的坦誠溝通。我先說一個問題，測試一下幾位老大是否坦誠，在2010年在座的三位老大，你們感覺到中國整個市場環境給跨國公司企業發展帶來最大障礙的因素是什么？張總不好意思，誰讓你坐得近呢。

　　張亞勤：最大的障礙是房價太高，人才競爭太厲害。

　　駱軼航：租不起辦公室。

　　張亞勤：北京高房價對于引進人才、流入人才是很大的挑戰。

　　孟樸：兩個方面，一個是張總說的人才，現在外國企業在中國，起碼在我們IT所在的行業，不管是國企還是民企，有很多新興的企業成長很快，所以對人才的壓力應該是蠻大的，從管理人員，從工程技術人員。另外還有一個，對外國企業今年在中國的壓力會比較大的，不管是政策還是社會輿論，有很多談論外國企業的一些定位，實際上把外企專門當做一個群體放在一個顯微鏡下，看得比較多一點。像過去一些年，整個社會大家看的正面更多一些，今年有一些因為中國的環境，到底中國對外企環境是好還是壞，這些討論或者辯論多一些，這個相對來說也是一種壓力。

　　陳永正：我不覺得是障礙，2010年對外企在中國有很大的挑戰，幾個方面。前面兩位提到人才我完全同意，現在因為中國經濟很好，需要好的人才來開拓市場，人才競爭非常強。第二個，在市場占有率方面，外企普遍都遇到很大的挑戰，不只是外企跟外企之間的競爭，跨國公司跟跨國公司之間的競爭。我舉個例子，摩托羅拉把網絡系統賣給西門子，這樣一個整合表明它在市場占有率遇到很大的挑戰。第二個在體育用品方面，李寧跟本土幾個廠家都起來了，市場占有率遇到非常大的挑戰。

　　羅振宇：謝謝，軼航你是資深的記者，你判斷一下他們剛才講的是不是心里話？

　　駱軼航：心里話多少講了一點，我非常意外，大家談到房價問題，這還是心里話。包括談到政策問題，把政策問題拿到臺面來講，還是挺真實的。我有一點補充意見，各位是不是不是很愿意承認，因為談到人才的問題，談到政策的問題，陳總談到在市場占有率出現問題，本土企業會起來，背后起來的原因是因為做事風格彪悍、行動迅速、市場反應靈活，我們談到了現象，但沒有說原因，我們在反思提到外界談到跨國公司的壓力，本身是不是反應沒有過去迅速，體制是不是過于龐大？這些問題集中到這一兩年被體現出來，看看張總也好，孟總也好，陳總也好，能不能有這樣一個回應。

　　張亞勤：我覺得外企的定義不是很準確，任何一個企業做強之后都是跨國的企業，什么是本土企業，什么是外國企業，這種定義越來越模糊。剛才講阿里巴巴是什么企業？阿里巴巴80%股份是海外持有，是一個跨國的企業。我們在定義跨國公司的時候，要有這么一種心態，用平常的心態�？鐕�企業在中國，在以后進入新的階段，確實有更多的挑戰。上次我和羅先生談到，跨國企業在中國發展有三個不同的階段，最早期是市場賣東西，摩托羅拉是中國第一個外資企業。第二個十年是作為人才研發的中心�，F在進入第三個十年，做一個戰略的中心。也就是說整體戰略的制訂，合作競爭、整個產業鏈，把中國作為一個很重要的中心，中國是跨國企業第二個家，這種心態要改變。到中國以后，要把它當做中國公司，改變定位、改變角色。其實中國經濟發展必然的趨勢，就是跨國企業相對優勢在減少，這是一件好事，不管對于社會也好，對跨國企業也好，要有這么一個心態接受它，這對中國經濟是好事。你在中國要發展，你的角色不像原來是提供資金的，是要領導的，是定義產業規則的，更多現在要做一個合作的伙伴，要讓本地的產業一塊去贏。最近有很多討論，說外企沒有超國民待遇，本來外企就不應該有更多的待遇，外企也是公司，也要擔負責任，對它必須有公正的待遇，不能有超國民待遇。不管從跨國公司本身來講，還是從中國決策者來講，大家都要有平常的心態。

　　羅振宇：我覺得您講從人才中心到戰略中心，這可能是微軟獨特的特征。不知道孟總怎么看待這個問題，是不是對摩托羅拉來講，還是一個市場中心？中國仍然是你們的市場中心，而沒有完成進化過程？

　　孟樸：張總講的主要是時間段，我從另外一個角度講，我覺得外國公司在中國，從做的事情來講，我認為外國公司在中國無論做什么，基本有三類事情可以做，一類就是把它當做一個市場，買賣產品，不管是摩托羅拉公司，我們設計、生產、銷售的手機，投放中國市場，為中國公眾服務，銷售產品，或者像沃爾瑪在中國采購很多，當做一個采購中心，這是一類。第二類是生產，不管是我們以前講中國是世界工廠，其實很多外企在中國都投入了不同類產品，從消費品到工業品的生產。第三類就是做研發，利用中國人才力量，不管是硬件還是軟件，各方面的研發都有。這三類事情來講，我覺得從摩托羅拉公司自己本身所在的IT產業，在過去20多年時間實際一直在做。剛才張總提到，摩托羅拉1992年成立，應該是中國第一家全資外國公司，市場大家可以看到，摩托羅拉系統設備、手機在中國一直有銷售。另外生產摩托羅拉，在天津的工廠，在20多年里面，一直是作為摩托羅拉工廠在全球主要的生產基地，像我們在2010年，在全球市場，不光是中國市場，全球市場的智能手機，絕大多數都是天津工廠生產的，它是全球生產鏈上的一部分。然后研發我們在中國各地，包括在北京有研發中心，有很多工程師，這些工程師擔負的不光是在中國市場投放產品的研發技術支持，也是全球研發體系的一部分。我們在美國市場投放的產品里面，都有中國工程師的勞動結晶。這是外國公司可以在中國所做的三個事情。摩托羅拉也是其中一個公司，在幾方面算做得比較全的公司。

　　陳永正：跨國公司角色在中國有所轉變，一個是要有策略的改變，把中國當成第二個市場。第二個現象，中國公司越來越像跨國公司，開始往外面走。第三個現象，跨國公司跟中國公司最大的差別，其實從產品開發來講，摩托羅拉中國有幾千個研發人員，張亞勤下面也有幾千個人，從研發來講，中國公司已經融入全球開發系列里面，唯一的差別就是做決策的過程，跨國公司有比較長的決策鏈，跟本地公司比起來，決策慢一點，其他差別越來越少。

　　羅振宇：我有一個問題專門提給陳總，我先祝賀你換地方了。上一周我在一個場合遇到龍永圖，他是中國世貿談判的代表，今年正好是中國加入WTO十年。我說龍部長，你十年前有沒有想到通過WTO這樣一個機制，十年把中國企業的稟賦釋放這么徹底，當年很多人都擔心狼來了，實際根本沒有發生。你當年有沒有想得這么樂觀？他說沒有。又補充了一句，外企太笨了，這是玩笑。又補充了一句，現在我們才明白，中國市場對外國市場的貿易壁壘不是關稅。不知道你怎么體會？因為你走得企業特別多，你怎么體會中國獨特的市場環境對于外企的困難？

　　陳永正：十年就這么走了，我記憶很新，在過去兩三年的時候，有一次龍部長在開會的時候說，很多人說他是賣國賊，他背負了很多壓力。這真的對龍部長當時的貢獻，要給予認同。跨國公司在最近兩三年有點措手不及的感覺，沒想到中國經濟這么強勁，沒想到中國在全球經濟增長當中有這么大的分量，沒有想到中國本地企業起得這么快。這三個沒想到造成很多跨國公司在中國必須要有新的戰略，必須要更加本土化，在渠道上面到第五第六級城市，在人才培養上要有更長遠的計劃。我估計60%以上的跨國公司有這三點沒有想到，所以措手不及。

　　張亞勤：剛才陳永正講得很好，跨國企業還是有技術的優勢，有人才的優勢。最大的問題就是決策的周期，包括戰斗的能力�，F在跨國企業也都在做變化，都在改變，中國本身還是要靠別的方面競爭，因為這些遲早要學會的。本地的資源、決策自由度越來越高，最終中國企業、跨國企業都要在同一個平臺上競爭，不管是在中國還是海外。另外跨國企業也就是一個企業，跨國企業本身不應該有優越感，要適應中國文化。另外我們看跨國企業也要公平對待，不要設立什么障礙�，F在我說句實話，在有些方面還是有障礙的，不管是政府采購，在政策方面，其實跨國企業還是有很多不方便的地方，中國要發展，一定要開放，大家講到龍部長，我和龍部長認識很多年，一個月之前我們還在一起參加一個論壇，越是開放的產業，越是開放的行業，中國企業發展的勢頭越好，競爭能力越強。你越保護它，越補貼它，最后發現它越長不大。中國要強大，一定要開放，在全球范圍內，以大國心態去競爭、去合作。

　　羅振宇：我覺得亞勤講得很對，過去十幾年間中國媒體和公眾對于跨國公司多少有點非我族類的區別化對待，這種情緒這兩年好了很多。在今天的現場，我相信今天觀眾的素質決定了完全不會有這樣的情緒。尤其孟總、亞勤，是中國人頂破天花板的典型，更不會有這個情緒。有一句話我非常感興趣，本地決策寬容度越來越大，我知道跨國公司是大象，大象要跳舞是偶然發生的事情，你們恰恰是教大象跳舞的人，這個活太難了，能不能舉例說明這兩年確實本地決策靈活度大很多嗎？舉一個具體的例子。

　　張亞勤：我舉一個比較簡單的例子，比如說微軟過去在美國之外，從來不買樓，不投資房地產，都是租的。在四年前，在我和陳永正一起努力下，在上海和北京買了地、建了樓，這不是說多了不起，但是跨國企業在中國做決策的時候有一個新的思路，是我們做的決策。另外一點，有一個現象，早期在中國的跨國企業，中國區的頭兒主要是從事銷售的，而且權限很少，有什么產品賣什么產品。現在跨國公司的領導人都是全球副總裁或者資深副總裁，或者在董事會，中國戰略已經變成很核心的部分。你有一個全球的副總裁或者董事會的董事坐在中國，你肯定有更多的權限、更多的資源，這是很自然的。還有一點，跨國企業這些領導人，包括中國的，包括總部的，能發展到這一步并不笨，智商并不低。他打巷戰差一些，但最終會趕上來的，我們要應對好，要讓核心競爭力發展起來。

　　羅振宇：孟總，我不知道我了解的情況是不是確實，摩托羅拉這兩年你來了以后情況好轉，這和你本人努力，和決策空間大有沒有關系，到底歸功于誰？

　　孟樸：公司有點跟政府一樣，外國跟中國一樣，一個企業也與領導力有關系，摩托羅拉今天能夠擺脫三年的連續下滑，讓大家在市面上買到比較喜歡的摩托羅拉品牌手機，這跟公司兩年前請的CEO，隨后做了非常難做的戰略決策，這還是適應企業的戰略方向。再一個所有的戰略如果不能夠成功實施也都不行，所有的員工能夠把這些戰略能夠實施起來，這實際是兩年的過程。剛才講到從企業決策，還是回到決策層，大家通常會想到，因為所有的公司，不管中國公司、外國公司，如果你要作為全球公司的話，實際上決策鏈都比較長。像中國一些企業，華為、中興，他們在歐洲或者在美國，當地市場上倒過來看，通回深圳的決策鏈，其實也很長。我自己一個體會，看中國公司在海外的運作和外國公司在中國的運作，我自己體會比較深的，有一些文化和決策的依據有些不同，中國過去30年發展非�？�，所以實際上中國所經歷的市場變化，是大家都沒有想過的，住在中國的所有人都沒有想過，外國公司住在歐洲、美國的也沒有想到，很多變化不能提前預測到。外國公司通常做決策的時候是依據調查，中國公司做的時候允許你摸著石頭過河，所以從公司決策的文化上有這些，決策的快慢時間跟這些文化有些關系。

　　駱軼航：我想問一個問題，剛才各位多少還是直面回答了決策鏈長，包括行動速度的問題，剛才亞勤把這個論壇差點轉到房地產論壇，因為談到自主決策買房子。從市場中心、研發中心到戰略中心的轉變，戰略在中國很微妙，這個問題更適合您，您本人永不轉會，陳永正轉會兩次，情況不一樣，因為職業經理人本身的角色會不會導致我們在中國的戰略不能持續，這個戰略會不會成為我們的瓶頸或者問題？

　　張亞勤：像我們做決策的時候，不只是看下一個季度或者明年的銷售，或者雇多少人，更多看公司在全球、在中國扮演的角色。中國是我們最大的制造基地，微軟每年有80億美金的硬件銷售，游戲機、PS外設，所有制造全部在廣東，也看中國是不是投資的中心，陳永正在的時候，開始投資�？匆幌滤�有的這些角色，不是說就做幾件事，把它看成像總部一樣，可能規模稍微小一點。我經常說我們是微軟第二個迷你總部，所有方式是健全的，而且是長遠的發展。我再補充一下剛才說的決策問題，跨國公司的架構永遠不會變，短期內可能在某些方面失去機會，長期的話，全球平臺，整個研發可以共享，它有它的優勢。在中國很多外企、跨國企業放了很多資源，這也是重要的新的變化。我和陳永正一塊的時候，微軟在亞太區都沒有全球副總裁，我們中國有兩位。第一年我來中國的時候，我和李開復兩個人建研究院500萬都不知道怎么花，現在研發經費是5億美金還不夠花。中國十年發生了特別大的變化。

　　孟樸：我想這是相互的，在企業當地的變動，跟總部的變動，多多少少有一些變化，外國公司有一個好的地方，管理架構比較完整。通常一個外國公司的員工、高管離職，可能比很多中國公司高管離職所帶來的變動可能會少一些，但是所有外國公司在中國的高管，或者在中國地區總裁、總經理他所肩負的很重要的事情，就是和總部的溝通，后面繼任的替換的人，只要溝通能保證的話，我相信一般對這個戰略繼續貫徹不會有特別多的變化。像亞勤剛才說，通常外國公司看的是這個時間段，看得比較長，所做的戰略都會有很多年的考量。

　　王小紅：在陳總發言之前，我有一點觀察想跟各位分享，我們是第三方的研究機構，其實我們服務的客戶也是很多行業，今天在座各位都是IT和電信行業的精英，我們服務有傳統行業，國內企業比較多，有IT、高科技都有。中國越來越變成一個戰略的中心，比如我們做的一些項目里面，很多是和策略相關的，叫策略研究的項目。過去很多時候我們是說這是全球的策略，我們再看中國市場有什么不一樣，把這個拿來中國執行一下看看就好了，把報告提給全球機構或者區域的機構。現在越來越多接受到各個行業，食品、制造、電信、IT這些企業，他們的需求、策略都是圍繞中國來做的，因為中國市場越來越重要。中國有的時候已經變成亞太的代表，中國做的策略變成區域的策略，是非常重要的部分，會帶動亞太的策略。因為中國市場在很多行業里面，在很多我們服務的跨國公司品牌里面，中國業務都占到非常重要的地位，這其實是戰略的重點，我們從第三方角度觀察已經落到中國市場。我們看到客戶亞太區的中心搬到中國。

　　剛才談到自由度的問題，這體現了中國地區的自由度。原來我們研究的一個產品，要看在中國市場怎么樣，現在中國市場研發的東西、一些創新的產品要在中國做決策，看它是不是滿足中國消費者的需求，也及時反映了中國市場的自由度，中國決策層自由度的問題。這是我剛才的回應，我一直存在一個問題，因為我們也是一個全球性的機構，也是一個跨國機構，我們在本土和本土咨詢公司共同發展過程中，越來越趨同，對跨國公司在國內的發展存在著障礙。跨國企業在國內競爭和發展的同時，怎樣有自己更清晰的定位，比如在市場發展過程中會發現，我們受到價格競爭的影響，我們一些技術，我們一些專利可能會隨著人才的流失變成本土企業可以做得出來的，差異化確實越來越小，這對于跨國企業在國內發展是蠻嚴重的問題，特別想請教各位，怎樣把握跨國公司在國內的定位？

　　駱軼航：想問一下陳先生，您這幾年制訂了不同的策略為不同的雇主。

　　陳永正：我工作的所有工作都有全球戰略，在制訂全球戰略的時候，起碼會設立一個中國戰略，也會設立一個印度戰略，也會設立日本戰略，都會做的，是一個全球產品，在中國必須有一些變動。比如中國汽車行業來講，汽車行業已經超過美國市場，比如愛立信很早的時候，中國市場就大過美國市場。所以中國市場占的比率會越來越大，現在問題在于把中國戰略放到多大，如果很快調整、很快放大的時候，我相信這個公司在中國會更成功。如果只是把中國當成戰略的一部分，逐步開放的時候，那占的市場分量就會受到很大的挑戰。不同的企業有不同的成長。

　　羅振宇：我們請軼航作為資深名牌記者，對今天的論壇做一個小總結。

　　駱軼航：其實是這樣，我剛才聽各位去講，這里如果有整個一個感官，現在市場還是在橫向擴張，之所以各位還坐在這里，之所以像陳永正先生一樣在不同的跨國公司服務，之所以像張總一樣，還在接受在中國的挑戰。我看了這份報告，這份報告拿到之后第一個感覺，感覺真是太平盛世，我們所說的疑慮變化沒有反映出來。我們到底有沒有更良性的預期，最后我想說一點，跨國公司在中國的發展，如果有這樣一種力量再驅使它往前走，堅信中國市場的成長，那就可以了。

　　羅振宇：論壇到這兒我有一個感受，提前走的觀眾真是很遺憾，沒有聽最后一場。我個人有兩點收獲，幾位老總，包括小紅，寥寥數語給我們勾劃出清晰的現實，跨國公司正在迅速本土化、中國化，我們能看到這種變化的質感。第二點收獲，幾位老大很迅速地把關鍵問題挑出來了，那就是決策鏈，什么是決策鏈呢？我個人理解，從想法到活法的距離，所以我在這場論壇最后的結束，我想用從愛情讀物上看到的一句話作為結束語，“你如果不趕快按照你的想法去活，那么你很快就要按照你的活法去想啦�！敝x謝各位，我們今天白天的論壇 就到此結束，感謝幾位老總的參與，謝謝軼航，謝謝各位的參與。