新浪財經訊 由財新傳媒主辦的“2010財新峰會：中國與世界”于2010年11月5日-6日在北京舉行。主題為：變革世界的中國策。上圖為中信集團總經理常振明。

　　常振明：主持人，尊敬的各位嘉賓，大家上午好，謝謝財新雜志的邀請。今天的題目是關于投資和貿易的問題，因為本人是從企業來的，關于投資和貿易的問題講的稍微微觀一些。投資和貿易的新趨勢，我先講一些宏觀的內容，因為時間有限，所有的題目就不再展開了。

　　大家都知道國際資本的流動的新趨勢很明顯，新興國家從資本輸入國變成資本輸出國，按照去年IMF的統計，在資本輸出中中國是第一位，中東是第二位，中國占國際資本輸出的17.5%。這里值得注意的問題是，中國和發展中國家資本的輸出主要是向發達國家，而輸出主要的地方是資本和資產的投資，比如債券、股票等方面的投資。對發達國家的直接投資占的比例不是很大，這是一個趨勢。

　　中國在“十二五”規劃制定當中，主線是強調加快經濟結構的轉型，希望能夠通過轉變經濟結構，轉變經濟增長的方式，獲得持續發展的空間。轉變經濟結構，原來是靠投資和消費拉動經濟，以出口為主，現在是進口和出口為主，原來是引進外資，現在是引進和“走出去”，“走出去”，中國的企業到海外投資，也是一個將來的趨勢。我們作為一個企業，主要承擔著“走出去”的功能。2008年國際金融危機的時候，大家都談關于中國產能過剩的問題，產能過剩，中國除了增加我國的內需之外，“走出去”是一個必由之路。

　　現在，特別是發展中國家，急需吸收中國大量的基礎設施和基礎工業的投資。我去過很多發展中國家，鋼鐵、水泥、糧食的價格，以及生產能力是非常迫切需要加強和進一步建設的。我們最近到非洲幾個國家去考察，玉米比中國玉米價格高幾倍，水泥、碎石等建筑原材料價格都非常貴，所以中國企業“走出去”有很多的機會。現在中國海外投資的一些現狀存在不少問題，需要亟待解決。按世界銀行的分析來說，主要有五個因素。一個是外匯的限制，一個是行政程序的審批數量，一個是辦理程序所需的時間，一個是有限的資金來源，還有一個是合規的成本。在實踐當中，我們認為中國“走出去”亟待解決的問題主要是人才儲備不足，另外是政策有很多障礙，比如行政管理審批過于繁雜，行政管理體制政出多門。

　　本公司，中信集團是一個綜合性的企業集團，現在有兩萬多億的資產，31年前成立的，當時是鄧小平同志倡導，榮毅仁先生創立的公司，當時成立的目的是“三個引進”，引進外資、引進技術和引進先進的管理方法，為中國的社會主義現代化建設服務。這三個引進，我剛剛說過，隨著經濟結構的轉變，引進也應該有所轉變，不但要引進，而且還要輸出。我們這個集團海外業務在八十年代就開始了，目前海外營業收入占整個集團營業收入的比重已經達到37%，將近113億美元，利潤總額有16億美元，占全集團利潤總額的28%左右。在海外投資的過程中，為海外的所在國提供了五萬個就業崗位，每年交納將近五億美元的稅。我們的海外投資主要是有兩個部分，一部分是海外的直接投資，能源和資源類，包括其他類的直接投資。比較大的項目，現在是澳大利亞的磁鐵礦，還有一個項目是哈薩克斯坦的卡拉贊巴斯油田，還有澳大利亞的煤礦，鋁的投資等等。還有一部分海外業務，是海外工程承包的項目，大工程主要在阿爾巴尼亞高速公路、安哥拉、巴西、危地馬拉、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、白俄羅斯等。總的合同金額是170億美金，比較大的就是阿爾巴尼亞高速公路和安哥拉的社會住宅項目，還包括巴西的火電廠。“走出去”中，我們有一些經驗，我們培養了一批人才，跟所在國建立了非常良好的關系。

　　這些主要的經驗，我簡單說一說。一個是在海外談判，在海外投資的時候要堅持商業的原則，保證項目有合理的盈利空間。最近大家都知道，中國有一些企業在海外承包項目，出現了很大的虧損，因為你給人家建項目，人家給你錢，最后還賠錢了，這個問題就比較大了，主要項目合同本身有一些缺陷，執行中有一些問題。商業談判，不能跟國內做項目一樣，互相壓價，壓到最后沒有利潤空間了，這樣就會出現很大的問題。第二個經驗是不斷創新模式，希望能夠為項目的所在國提供一攬子服務。不但要搞單一的工程承包商，要轉變成為咨詢、投融資、工程承包、運營為一體的大型綜合服務商。利用工程換資源，提升所在國基礎設施建設的規模和速度。關鍵是為所在國提供一攬子服務。

　　另外，我們集團是一個綜合性的公司，要發揮自己綜合性公司的優勢，和國內的最好的公司進行合作，組成聯合的承包，這樣的話有利于提高項目成功的概率，建立利益共享、風險共擔的共同體。資源比較發達的國家，在中國企業走出去的時候，還希望中國投資到其他領域，不光是資源類。我們集團有綜合性的優勢，所以在其他領域，不僅是資源類，包括制造業，包括當地的中醫學院等等，以及建立學校等等方面，這些投資也是非常必要的。另外在投資當中，注意帶動中國的標準和技術走出國門。世界經濟發展格局中，海外承包工程，海外，特別是發展中國家，主要是用歐美的標準，這個標準跟中國標準不一樣，所以中國在海外承包工程當中，特別是在設計上往往出現問題，所以能夠把中國的標準和中國的建設帶出國門，能夠提高承包中的效率。另外要注意長遠的發展，重視社會責任和文化融合，與當地政府建立長期的合作關系。這是我們在實踐得到的結論，只有真心誠意為所在項目國作出貢獻，才能夠創造成功的環境。比如我們在海外的投資和項目承包的過程中，我們為當地建立項目管理學院，我們在安哥拉進行項目承包時候，為安哥拉提供經驗，因為中國有這個經驗，就是從軍隊轉到建筑工人的經驗，所以為安哥拉的軍隊軍人進行培訓，幫助他們轉為建筑工人，這就是注意和當地的融合。

　　在海外業務當中，我們有很多的教訓，其中有很多客觀原因。一方面無非是外匯匯率的變化，另外一方面當地所在國的法律變化等等，最主要的主觀原因是對風險估計不足，項目的價格過低，合同存在缺陷，以及在執行中也出現了問題。總之，在海外的業務遇到的困難和挑戰遠比在本國多，所以中國的企業在“走出去”的過程當中，要注意吸取各方面的教訓，多總結，才能成為一個成熟的企業。 謝謝大家。