“就像我們子女長大了應該回報父母回報社會一樣，企業有了一定規模和實力后，就更應該主動承擔起對社會的責任。”在接受《第一財經日報》專訪時姚新義說，“一個缺乏社會責任意識的企業是注定做不大，走不遠的。”

　　“做企業如同做人”，盾安控股集團有限公司董事長姚新義一談到“仁商”的理念深有感觸。

　　從最初籌措的900元起家，姚新義帶領著他的團隊，經過二十多年的艱苦創業，將盾安發展成為一家集裝備制造、民爆化工等多產業并行發展的跨區域集團。2009年盾安集團總收入150.6億元，2010年總收入預計超200億元。

　　“就像我們子女長大了應該回報父母回報社會一樣，企業有了一定規模和實力后，就更應該主動承擔起對社會的責任。”在接受《第一財經日報》專訪時姚新義說，“一個缺乏社會責任意識的企業是注定做不大，走不遠的。”

　　與很多企業理解的社會責任不同，在姚新義看來，企業社會責任不單是泛化的對社會做公益做慈善，而是更多地體現在企業的價值觀，體現在企業發展的責任，企業對環境、對客戶、對員工及所有利益相關方的責任。

　　“企業的社會責任是一個企業受到社會廣泛認同和尊敬的基本前提，更是企業做強、做大，保持基業長青的戰略要求。”企業應該嚴格遵循與維護誠信的基本道德法則與商業社會的契約精神，用專業的人做專業的事，為客戶提供超過預期的專業服務。

　　“誠信、尊重、專業”是姚新義概括的三個要素。

　　在上述準繩之下，姚新義和他的團隊對企業社會責任的理解是，注重全面性，妥善處理好面向所有利益相關方的關系，對整個商業生態系統都應具有強烈的責任感和合作意識。

　　同時，姚新義強調說最本質的社會責任就是把企業做強做大，這是對社會最大的回報。數據顯示，在金融危機經濟動蕩的2008年和2009年，盾安集團凈利潤分別實現32.9%和47.33%的增長。

　　誠信為本

　　在現代經濟社會中，誠信不僅僅是一種道德規范，也是能夠為企業帶來經濟效益的重要資源，在一定程度上甚至比物質資源和人力資源更為重要。

　　通用電氣公司在給其股東的一封信中首先講的就是企業誠信問題：“誠信是我們價值觀中最重要的一點。誠信意味著永遠遵循法律的精神。但是，誠信也不遠遠只是個法律問題，它是我們一切關系的核心。”

　　姚新義一直堅信在做人做事上要以誠信為本，堅守和踐行誠信這一原則，他也是這么要求公司的所有人。從管理層到員工，誠信是必須要遵守的天條，任何人一旦觸犯，將遭受十分嚴厲的處罰。“誠信已成為盾安的核心競爭力之一。”姚新義如此強調誠信的重要性。

　　從1987年創業之初到今天，姚新義始終堅持“三個確保”原則，即確保依法規范經營，確保按時保質保量將產品和服務送達客戶，以及確保按時支付各種應付款。使得公司在社會和客戶中贏得良好的聲譽。

　　姚新義說：“盾安之所以能在銀行系統有非常好的口碑，信貸額年年攀升，并成為浙江省農行的三家戰略合作伙伴之一，與我們嚴格執行“三個確保”原則是分不開的”

　　在實踐上，姚新義特別強調一點，就是企業的遵紀守法、誠信納稅，是企業回報社會的前提和基礎。2000年至今盾安集團上交稅收超過45億元，連續多年在諸暨市工業企業中位居總額第一。

　　先付出尊重

　　在以誠信為本的首要前提下，姚新義認為付出尊重也是企業很好地實踐社會責任的體現：“尊重是企業與社會和諧發展的基礎，只有先付出尊重，才能獲得尊重。”

　　尊重的維度很寬泛，對企業來說，要做到尊重客戶、尊重人才、尊重社會、尊重規則、尊重所有的利益相關者，這樣企業才能得到所有利益相關者的尊重。

　　姚新義舉例說：“在對待上游供應商的問題上，很多企業都會憑借自身采購方的優勢而隨意施壓，這樣的做法是不尊重合作者的體現，對公司也會造成負面的影響，我們始終堅持與供應商形成平等互利、合作共贏的伙伴關系，在供應商遇到困難的時候夠還會給予必要的幫助。”

　　上虞某公司是盾安合作的供應商之一，當年因為資金鏈的斷裂工廠幾近關閉，當盾安獲悉他們的困境時，決定為該公司提供500萬元的資金擔保，幫助其恢復了工廠的正常生產，如今他們已成為多年的緊密合作伙伴。

　　姚新義也特別關注企業對環境的尊重，他認為“企業的發展不能以環境的破壞為代價”，以環境保護和資源節約為導向，追求企業、社會、環境的和諧共生。

　　早在1994年盾安集團在諸暨店口制造基地排放的污水就已達到錢塘江一級水質排放標準。在排放管理方面，工業廢水檢測達標后才能排放，總排放口達到一級標準。公司在污水處理方面也實行24小時在線監控。固體廢棄物則委托具有相關資質的部門處理。

　　公司生產的產品也以環保節能為導向，比如，盾安的閥門產品就是通過工藝革新，基本杜絕了廢水排放，此外，盾安的冷配產品在生產設備上加裝節電裝置，有效地達到了節能的效果。

　　專業是核心競爭力

　　此外，姚新義認為企業的社會責任也離不開企業的專業能力，它是一個企業不斷發展壯大的核心能力。但只有技術上的專業是遠遠不夠的，企業還要組建專業的團隊，提升專業技能，制定專業化的管理制度。

　　姚新義認為專業化經營的核心是專業人才，是培養和建設一支專業化的團隊。他要求公司在涉足的任何一個領域都要吸收行業內的優秀專業人才，組建專業化團隊。

　　正是有了這樣專業化的團隊，盾安才能研發生產出世界領先水平的產品。如，盾安是在核電空調領域率先打破國際壟斷的民族企業，其研發成功世界首臺核電站水冷式螺桿冷水機組，整體水平處于國際領先。再如盾安低環溫空氣源熱泵(冷水)機組、高溫冷水機組、干式顯熱風機盤管機組，技術性能均達到國際領先水平，是行業領先節能技術的典范。

　　同時專業也是產品質量的保障。盾安是率先在浙江推行全面質量管理的民營企業之一，公司導入“精益六西格瑪”的管理方法就是為了在專業的基礎上追求質量的精益求精。

　　增值企業的“最大財富”

　　馬克思主義認識論認為，人是生產力中最積極最活躍的因素，也是生產力中唯一具有能動性、創造性的主體因素，再好的管理、再好的制度，也需要人來執行和運作。因此“員工關懷”作為企業社會責任的一部分就顯得意義重大。

　　對員工實施“好”的關懷可以帶給員工更多的自尊心和責任心，大大激發他們的積極性和創造性，挖掘他們的潛力。

　　“員工是企業最大的財富。”盾安董事局主席姚新義認為，“得到社會尊重、實現個人價值是每個人的追求，作為企業應該把員工關懷當成企業的使命之一。而打造專業化員工團隊則是企業員工培養和發展是重要的核心內容”。

　　創造良好的工作環境

　　盾安遵循“培訓是員工最大的福利”這一理念，每年制定系統的培訓計劃，引導盾安員工成為訓練有素的職業化人才。

　　盾安的培訓是全覆蓋的，既為普通一線工人安排崗位技能培訓，也為管理人員提供專業素質培訓，同時又針對中高層管管人員提供全面管理能力與素質提升的培訓。培訓方式多種多樣，諸如從專業機構聘請知名講師到公司授課、內部培訓師授課、與知名大學聯合辦學、每年定期組織管理人員到國內大企業以及日韓歐美等企業參觀考察等。

　　2007年11月，盾安成立了“盾安商學院”，針對內部干部員工開展各項系統性專業培訓，盾安人將之謂為自己的黃埔軍校。2010年盾安商學院和浙江大學簽約，計劃舉辦6期經營管理高級研修班，每期學制一年，以輪訓公司的中高層管理人員。目前已經有兩期研修班開班，效果良好。

　　在發展和晉升方面，盾安一直堅持“公平、公正、公開”的用人原則，自基層管理人員到公司高管原則上都實行內部公開競聘上崗，公司新的工作機也會優先面向內部員工公開招聘，在這一點上每個員工的權益都是均等的。據統計，自2006年實行“競聘上崗”制度以來，盾安已經有300多位員工通過競聘上崗制度脫穎而出，走上了管理或者是領導崗位。

　　幫助員工成長

　　盾安公司上下溝通機制比較順暢，為員工創造了一個清明寬松的工作環境。各公司設立有總經理信箱、總經理接待日、“管理論壇”討論機制以及合理化建議機制。這些方式使公司高層與普通員工有直接接觸和了解的機會，便于高層與員工的思想溝通與交流，及時傾聽員工的意見建議，幫助員工解決實際困難。

　　盾安規定各公司每月安排一天時間， 由總經理出面與員工代表進行直接的座談交流，幫助員工解決生活工作中的困難，即使是當時解決不了的問題，也要記錄下來，在一 周以內給員工以明確答復。

　　各公司每年至少要舉辦4次管理論壇，不出差的所有領導和員工必須全體參加。論壇涉及議題廣泛，員工自由爭鳴，一些企業管理、社會現象的是非曲直都在爭鳴中得以厘清，員工們的思想信念也逐步獲得統一。同時論壇上員工提出的意見建議相關歸口部門將給予落實，表現出眾的員工將被記入檔案，作為職位提升依據。

　　在職業安全方面，目前，絕大部分盾安公司都導入OHSAS18001職業健康安全管理體系，積極改善工人的作業條件，保證員工作業安全，提高勞動者身心健康。公司近幾年以來重大、特大安全事故發生次數為零。

　　與中高層分享利益

　　盾安集團實行的是集團化多中心管理模式，各子公司享有充分的經營管理自主權。各公司按照《公司治理綱要》的要求，建立了“三會一層”制度，做到股東會、董事會、監事會、經營層權限清晰，科學的公司治理充分培養調動了各產業經營班子成員的事業心、創造力，并較好實現了盾安“多元化投資、專業化經營、差異化管理”的經營管理原則。

　　在員工激勵方面，盾安打造多種員工激勵機制，積極調動員工工作熱情，高度肯定員工勞動價值。盾安集團一直在倡導“員工的人均年收入高于區域和行業的平均水平”的薪酬管理理念，盾安的激勵方式也很多。除了一般性獎金、項目激勵外，還建立了“管理—技術雙通道機制”。例如，盾安環境將技術研發和所有專業崗位都納入到技術人員范疇，并劃分為23個等級，最高等級人員的工資相當于公司的副總裁。

　　盾安早在1997年就在浙江民營企業中率先進行了股份制改造，讓管理層和骨干員工持有一定比例的公司股份。自那以后，盾安集團各公司陸續實行了完善的內部崗位持股制度，方針目標管理與激勵辦法等一系列利益分享機制。內部分享機制讓盾安的核心技術、管理人員的積極性和能動性得到了極大發揮，激發出了巨大的企業活力。