2010年10月20日，由清華大學經濟管理學院主辦的清華管理全球論壇召開。圖為全球供應鏈主題論壇全景圖。(來源：新浪財經 任立殿攝)

　　新浪財經訊 10月20日，由清華大學經濟管理學院主辦的清華管理全球論壇召開。新浪財經全程直播本次活動。圖為全球供應鏈主題論壇全景圖。

　　羅大衛：大家好，歡迎大家，我們這個大會的主題是創新和領導力，我們這節也是和這個主題密切相關的。我是清華大學負責供應鏈管理的教授羅大衛，我先做一個十分鐘簡單的介紹，介紹一下我們的風險挑戰和這個領域的一個機會。然后我們有三個領域進行一個討論。

　　第一個就是我們在供應鏈方面所取得的成就，我們的供應鏈怎么樣在金融危機當中渡過難關，然后我們接下來再討論供應鏈的風險，整個供應鏈管理當中面臨的困難，不管是上下游等等所面臨的風險。接下來討論供應鏈的挑戰和機遇。最后半個小時的時間，由聽眾問問題。

　　一個問題一個想法，供應鏈管理也是一個非常有意思的話題。我們也有很多的好的想法，我們相信會在這一節討論當中出現。我們首先要來看一下什么是供應鏈管理？來自美國的同事加州大學的同事提出這樣的概念，供應鏈管理不僅僅是管理材料，管理物品，其實是管理金融，管理信息，管理的一個綜合。

　　第二個供應鏈管理，是通過一系列的組織網絡進行物料、信息和財務的管理的，我們最終供應鏈的管理的目的是向客戶提供產品和服務，這是我們最終的目的，包括服務，這里特別強調包括醫療服務在內。

　　關于供應鏈管理的成就，各個不同的企業他們在供應鏈管理的效率是不一樣的。庫存天數的指標，夏普、索尼還有松下，他們和LG相比的話，他們的庫存數幾乎相差三倍，我們看豐田和保時捷之間的差別，我們1993年時候是下面這張圖。我們看上面這張圖，我們看豐田的庫存天數幾乎漲了三倍，在這些過程中。

　　我當然不是說庫存天數越短越好，但是我們只是要看不同的公司供應鏈管理的效率是不一樣的。我們看戴爾的直銷模式，直接向消費者進行銷售，這個過程當中，隨著越來越多的企業不斷的外包，他們的一些制造業務，現在有越來越多的供應鏈管理的課題出現在很多的企業面前。目前有很多的空運加海運的模式。IT行業，計算機每個禮拜都會貶值1%—2%，所以供應鏈的管理是決定效率的業績的。

　　今年4月份，這個名字非常奇怪的一座冰島的火山的爆發給我們帶來非常嚴重歐洲交通的中斷乃至世界交通的混亂。我們看到整個世界當中幾乎一半的公司嚴重受到了火山噴發的影響。今年四月份我們看到了非常嚴重的后果，在未來我們可能會看到更多的自然災害，包括火山爆發以及一些人為的因素對我們供應鏈造成的干擾，我們供應鏈怎么樣不這么的脆弱，也是我們很多人研究的話題。

　　更多人為因素造成供應鏈的中斷，在過去我摘錄了一些出現供應鏈中斷的情況，上面羅列的這些公司都經歷了這些問題，我們也研究了一下。我們的這一系列的供應鏈中斷所帶來的損失是非常巨大的。從平均角度來講，會使股東價值下降10.3%。

　　思科公司大家可能還記得，在2001年的時候，思科公司很多產品賣不出去，所以2001年時候出現了歷史上規模最大的庫存注銷，同一個定單下了好幾次同一個客戶，從不同的銷售渠道下了同樣的定單，導致他們的庫存過高，出現了很大的損失。

　　思科公司已經改變了供應鏈管理的方式，他們采取鎖定的方式，所以我們可以看到，今年同樣情況又再次出現。大家可能聽到過鞭子效應，有些學者置疑這樣的情況是不是存在，這種鞭子效應是不是存在？不同的公司面臨不同程度的鞭子效應，美國經濟面臨衰退的情況下，這種效應非常明顯的出現了。在上游的需求出現了一個小的波動會導致下游供應鏈條當中出現大幅度的波動。

　　在我們曲線的最高端，08年下半年之后，我們看到因為金融危機它的需求大幅度的下降，所以導致了美國制造業和貿易出現大幅度的下降，出現直線下降。

　　最后我們想給大家看“慢火燉”，他們是幾年前船運公司提出來的，為什么我們說用慢速的航運來進行貨運呢？主要是因為氣侯變化，二氧化碳排放的問題。因為工程學方面的一些原因，輪船不可能開的過慢，但是可以降低它的速度，因為有環境方面的一些原因。一個最優化的能夠實現經濟和環境雙贏的速度，不僅能夠保證輪船以一個比較合理的速度前進，同時也可以使二氧化碳排放量，燃料的消耗量下降10%—30%，所以新物流公司采用我們所謂的慢火燉的方式把船運速度降下來，但是會對物流產生一些問題。

　　在我們進行全球化的過程當中，很可能我們就需要面臨經濟考量和環保考量的一個權衡，也需要去面對產品全球化和本地化的選擇。所以這個是我們所面臨的一個很大的問題。像富士康公司離勞動力比較近的地方來進行生產和運營，這個過程當中，可能就需要有一系列的考慮。

　　有一些公司他們有自己的解決辦法來解決我們剛才提出的這些問題。所以我們現在已經提出了所有的這些問題，我們現在來討論這些問題。

　　我們先要請在座的嘉賓們來給我們從正面的角度介紹一下在過去的幾年當中，從供應鏈管理的角度來講我們取得了哪些成就，怎么樣利用現行的高效的供應鏈帶給我們的影響，怎么樣渡過金融危機的難關。

　　麥道克：我非常榮幸能夠來到這里，在這么多的教職員工和學生面前來參加這樣的一個活動，是非常榮幸的。因為清華大學對于我們沃爾瑪來說也是非常重要的，所以我感到非常的榮幸。

　　關于供應鏈的成功或者成就，我也要想一想。因為在最近的一段時間里面，因為經濟危機，金融危機影響到了全世界，對于整個供應鏈形成了巨大的壓力。沃爾瑪非常驕傲的就是我們怎么樣成功的度過了這樣一個困難的時期。回想起來也是讓我們感到非常自豪的。與此同時，我們也給客戶創造了很大的價值。我相信，供應鏈的核心或者本質，就是最終要給客戶提供產品和服務，就是要給最終的客戶提供價值。所以在給客戶提供價值的過程當中，供應鏈發揮了非常關鍵的作用。在金融危機當中，我們的客戶越來越多的更加明智的消費，更加聰明的消費，所以我們需要給客戶提供更高的價值，所以給客戶提供一個合適價格下的高質量的產品，有賴于我們高效的供應鏈。所以我想講，沃爾瑪在供應鏈方面所取得的巨大的成功或者成就，主要體現在它的效率方面。在中國以及世界其他方面，我們看到生產力在大幅度的提升，我們整個的交通運輸部門，還有我們的供應商，我們整個運輸的環節，物流的環節，以及整個的體系，都在提高它的效率和生產力。我們和供應商之間的合作越來越緊密，我們和我們的合作伙伴之間的這種在供應鏈各個環節之間的銜接也越來越緊密。所以這樣一個非常緊密的銜接，非常高效的網絡，或者說非常成功的供應鏈，的確為我們最終的客戶創造了大量的價值。我們可以說這種合作達到了歷史上最好的一個階段。

　　在過去的一段時間里面，我們在供應鏈不同的階段，其實有競爭。我們看制造到物流，到交貨到最終提供給顧客提供銷售的等等的環節，各個環節之間的協作，是在不斷的改善和加強的。而這些改善能夠創造出新的價值來。

　　對沃爾瑪來說，我們在可持續發展方面也作出了貢獻近年來，我們花了很多的資源強調可持續發展的問題。比如在能源消耗方面我們更加的高效，我們做了很多很多的工作，比如在美國我們自己的卡車，我們有八千多輛卡車和卡車司機，向美國各地的沃爾瑪商場來進貨，在這個過程當中，我們的卡車司機以及卡車效率大幅度的提高。我們能耗下降了30%，或者說我們整個卡車運輸效率提高了30%。

　　我們非常榮幸的和沃爾瑪的員工在全球各地為客戶提供優秀的服務，能夠把最好的產品，以我們最好的合作伙伴提供給最好的顧客。

　　邁克爾·邁克納曼：我們在01年當中，最終是達到了本來是八次存貨周轉率下降到了四次。思科可以說供應鏈電子化在那個時候重要的驅動因素，我們大概投入了20億美元。如果我們把那次的衰退和這次衰退進行比較發現很大的區別。收入方面更大的一個下降，我們銷售收入在兩個季度當中下降了35%，第三季度和第二年的第一季度之間下降了35%，我們盈利下降了45%，我們大概的存貨周轉立刻從八次下降到了四次。我們怎么樣變成這樣的呢？我們是和客戶合作解決這個問題的。

　　這個過程是多么的痛苦，客戶也感到了多么痛苦，他們也感覺到整個世界在放慢，我們去跟客戶進行溝通，來解決這個周期的問題。我們做的一件事情就是和客戶來制定聯合的存貨水平目標。包括我們的產品和他們的產品，最重要的是思科它的存貨，關鍵問題不是說誰持有庫存，當然這個誰都不愿意擁有它。在整個行業當中，上一次金融危機里面，都變得更為聰明了。我們跟客戶合作的一種方式，就是管理整個系統的這種庫存的績效，而不是集中在思科自己的績效上面。在上一次的金融危機當中，挑戰是更為嚴重的了。我們的收入下降的更多，但不管怎么樣，在01年所經歷的那次電子產業的衰退，從中得到了一些經驗，使我們這一次金融危機當中應對比較迅速的。在整個的產業基本上他們反應是差不多的，都能夠快速響應這次衰退，我們客戶響應也是非常快速的，我認為是非常高效的一種響應。響應整個環境需求發生的變化，謝謝。

　　郭臺銘：在這個制造領域，從我的角度來看，整個的供應鏈，從沃爾瑪的角度來看，它實際上是一個角度，也就是我們從這一個角度來看待這個問題。另一方面我們看到，我可不可以用中文講，還是堅持必須講英文？

　　我想用中文自由的表達一下，可以嗎？全世界的產業都在變，供應鏈也在變。我們大家最近談環保，供應鏈是很重要一個環保。我最近跟一些能源談到，他們說，我是山西人，我們產煤，可能談到能源，我跟很多能源主管單位談，中國從海外進口很多貴重的石油，來到這邊以后，就運到山西去。運最便宜的煤到很多電廠去發電，這是供應鏈的問題。所以全世界的經濟結構改變，所以供應鏈的問題可大可小。

　　從能源的角度，供應鏈是一個很重要的，現在大家談到食物的供應鏈。我自己在結婚的時候，08年我在臺灣結婚的時候，馬英九跟我講說，我要參加你的婚禮，但是你的供應鏈我要檢查。所以我本來是到臺南去訂最有名的鴨，后來我改成宜蘭。因為鴨一直運過來，可能比鴨的本身要高。我最近看到一個報道，在歐洲一個小鎮拒絕吃一個法國的依云的礦泉水，一瓶水要用12倍的油運進來。從此我就不喝依云了，除非有重要的來賓，不然我就喝自己家煮的溫開水。

　　所以供應鏈無所不包，可大可小。今天談到供應鏈的題目，資金的供應也是一個供應鏈，當然我看到我們的李榮融，我們李部長在這邊，這些財務他們比我內行，石油這些能源都是供應鏈，我不從外行的角度，我從我比較目前在從事的電子的行業的角度來談談供應鏈。

　　現在目前將來會怎么樣的變？我們曉得，現在都是一個互聯網的時代，我曾經在十年前在臺灣做過一個演講。我講了三個特色，就是網絡時代的來臨。一個叫如虎添翼，一個虛擬世界，一個如入佛界。如虎添翼就是如果你是老虎的話，因特耐特就是你的翅膀，如果你是老鼠的話，你加一個翅膀變成一個蝙蝠。我們目前因特耐特大部分能夠滿足的是眼睛和耳朵的，就是音樂這種東西眼睛可以看到的，甚至是你讀書，都是可以用眼睛看到的。這個都是跟文化，你眼睛和耳朵聽的看的。但是你鼻子要聞的和嘴巴要接觸的，前天是我的生日，我不能回家過生日。我的女兒一歲多一定要跟我通電話，可是她就不太會講話，我就用我們公司的設備做視頻，她一直拿糖果想給我吃，沒有辦法接觸到我，所以她就覺得很奇怪。因為我昨天中午在香港和最高主管開會，我跟他講，你做的那個視頻的技術，我女兒給我餅干給我吃，我沒有辦法吃到，沒有辦法聞到它的香味。他說要開發這個。我在清華大學捐了納米的中心，我們正在做納米的方便面，你的因特一按的話，方便面就可以直接泡了。現在還沒有到這個境界，也許有一天可以實現啊。

　　第三個，現在買東西全世界比較，就是對我們電子業來講，供應鏈物流現在在中國現在最有名的幾家，從網站到提供的游戲，大部分是眼睛和耳朵的，到實體都沒有辦法，要因特耐特來改變現在的供應鏈。所以現在的供應鏈要急速的發展，更有效率。我們現在做很多的面板給電視，剛才也提到LG什么的。我們做一臺電視機，從韓國把面板運到中國，運到南京做組裝。然后送到很多地方裝電視機，再送到賣場，再送到你家里，你曉得整個供應鏈有多少？

　　我曾經在七八年前和索尼的供應主管談到，過去在CRD的時代，它的價錢不會高高低低。我今年賣不了，我明年可以賣。尤其它有獨特的技術，所以在美國今年賣不暢銷的機種，明年打發沃爾瑪可以賣掉。可是從CRP賣到我的零售店整個供應鏈是126天，他們內部有一個效率的提升，希望把它縮短成64天，怎么都做不到。這個東西等到后來TFT出來，TFT跟半導體一樣，都是半導體制成，任何電子產品只要經過半導體的制成，都會有供需不平衡。永遠是供大于求，供大于需跟供大于求，因為任何的半導體和TFT跟蓋一座新的工廠，都要18個月。

　　所以它的供給面是呈階梯式的成長。每一次供貨出來，是突然增加很多。需求面是呈線性，所以永遠有一半是供大于需，永遠有一半是需大于供。所以現在的手機最重要的，很多的電視所有的供應鏈出問題，要從原始的供應鏈看問題。

　　每一次我們就談到很多中國的面板公司，有很多人他賠錢，他做面板從臺灣買來，運到惠州組裝，運到法國去。所以整個供應鏈他買的時候是需求大于供應，所以價錢就漲，所以他買的面板成本就很貴。可是他整個供應鏈的流程，如果超過了，他又做海運，運飛機，一個大的TFT大概55寸，40寸，42寸，他的一個面板從工廠出來運到德國，大概要75天的時間，一個面板可以從一千塊每片跌到六百塊美金。后面走空運，空運費一百塊美金，所以他后來者居上，還可以便宜兩三百塊美金。所以整個半導體制成，造成整個電子業的供應鏈有很大的改善的空間。

　　我正好從事這個行業，我們有半導體工業，也有TFT，所以臺灣我們在中國的工廠，現在面臨都是供應鏈的問題。去年、前年經濟不景氣，半導體的投資大家都放緩了，現在突然生意好起來了，蓋廠要18個月，大家要搶資源，所以整個的供應鏈要從英鎊全部的連起來。所以我們公司現在正在中國做實驗，因為國家的政策有幾件事情。

　　第一個從東部沿海地方工廠要往西遷。比如說，我們最近在重慶、成都、鄭州、武漢，搬遷最大的問題也是供應鏈的問題。怎么樣縮短這個供應鏈，所以必須要做垂直整合，必須要跟客戶維持最暢通的連續。客戶要什么顏色。所以把中間經過很多的倉庫，經過很多過程把他們整合，然后就直接有效的做管理。所以我正在做這些方面的努力，在中國我們也在推動萬馬奔騰，我們很多員工回家鄉創業，我們鼓勵他們自己創業當老板。中國的供應鏈在大的城市大概已經完成，很成熟，在落后的鄉村地區，供應鏈不夠的地方，他要買一個電視機，維修這個很多將來。所以我們公司只要做滿五年就給他一個機會回鄉創業，我們準備在五年開一萬家，他懂得怎么維修，怎么教客戶使用。我們客戶要買一臺，我們工廠就近很短時間就生產。縮短了供應鏈，減少了庫存。也把中間的很多的經過供應鏈的中間控制把它降低，這樣消費者得到又及時，又快，又便宜的產品。

　　所以我們做IT產品，一個需要了解新鮮，就跟日本生魚片一樣。美國有一個牌子叫威廉姆的電視機，我也是創辦人之一。在生鮮產品處理很有經驗。所以及時的供貨，我覺得處理的我們跟他形成很好的供應鏈的伙伴關系。所以我們也準備在中國復制這些，所以供應鏈的問題，就只能在我的行業，我認為我們要用IT的技術，要用垂直整合的技術，我們要做最快速的反應，把時間縮短。我們將來希望面板從出來要新鮮，要時尚。

　　一個手機現在用了幾十個面板，面板越來越大，你的半導體越來越多，你的價錢今年買和明年買，所以價錢是一半，所以供應鏈的管理，對電子業是越來越重要的課題。所以我們做這方面嘗試，今天跟很多同學分享這個經驗，錢院長一定要我參加這個論壇，我本來不愿意參加的。我的老前輩沃爾瑪在這里，但是我認為，跟同學分享我們中國很有機會，因為中國是世界制造工廠，將來會變成世界的市場。所以中國很有機會在供應鏈上，我們選擇幾個地方都是離飛機場比較近，交通運輸。所以我們認為供應鏈會起著很大的一個作用。

　　所以它不但是一個能源的項目，也是一個價值的工程，更是一個讓消費者可以得到高貴不貴產品的主要的方面，所以供應鏈是非常重要的議題。我想錢院長應該講很有遠見，把這個課題拿出來。誰說USP不是高科技，UPS非常強，連郵差每天走路有幾步都有計算。我就是為我個人這些工作經驗拿來跟同學前輩分享，希望對大家有所了解，也希望對錢院長有所交代，謝謝！

　　羅大衛：如何看降低庫存，我們談一談風險到底在哪些方面？供應鏈的風險在哪里？作為CEO，作為董事長，你如何應對各種各樣的風險？比如金融風險，人力資源風險，第三點如何去承擔風險，是把它轉嫁到你的分銷商或者消費者身上，或者是進行風險的分攤？不用回答所有的問題，我們第二部分把注意力放在風險這個話題上。

　　邁克爾·邁克納曼：我一想到風險，我就會想到供應鏈的靈活性。比如說在多大程度上能夠靈活應對發生的情況。特別是你在多個地方有多種業務的時候，你需要去理解你的供應鏈在哪里？以及你的供應鏈可以移到什么地方去。更重要是理解你的客戶在哪里，你的客戶可以移到什么地方去？當需求發生變化的時候，你如何去應對這種需求的變化。

　　一講到靈活度的時候，我會想到多個工廠在多個地點，很多時候我會想到，做一些模擬分析。我們有一些非常復雜的計算機工具，對供應鏈的不同的元素進行模擬，進行測試，去思考有哪些方法去應對出現的突發情況。比如橋突然倒塌了，或者說要進入到美國的時候，除了從墨西哥走以外，還有其他的更有競爭力的途徑嗎？

　　考慮匯率的問題，比如說像歐元現在又開始漲了，之前兌美元低到了低點。對我們匯率路徑的選擇又會有什么樣的影響？這樣匯率的變動，使得原來我們可能是很好的供應鏈的選擇，變成了不那么好的選擇，所以對這種變動必須進行考慮。我們有一個編程的工具，我們要確保有這樣一種靈活度。因為我們唯一知道確定的事情就會有變動，變數是唯一的不變。

　　我們另外經常思考的就是很重要的一點，要去理解的，我們對于市場的變動要時刻的去關注。只有這樣，我們才能迅速的應對。比如說在過去的幾個小時當中，我們已經在對于某一些定單進行削減，所以這就需要有第一線的員工對他們所在的環境文化有足夠的敏感度，能夠隨時的應變，隨機的應變。

　　所以一講到靈活度的時候，我們要確保有足夠模擬的工具，以及現場的人才，謝謝。

　　麥道克：在沃爾瑪我們也做很多風險性的情況模擬，試圖去預測會發生的事情，并且隨時做好應對。而這些可能會造成供應鏈的中斷，但是同時，任何的系統，在很大程度上，是不能夠去替代人的創新和人性的關懷。一講到供應鏈的中斷的時候，很重要一點就是對于消費者要懷有一種熱情。比如說在中國，幾年前，汶川地震的時候，我們知道對于有一些店鋪，還有一些市場來說的供應鏈中斷是非常大的問題。

　　但是我們在這里的倉庫能夠找到非常具有創造力的方法，去把貨物交付到消費者，交付到客戶的手中。因為他們對于滿足客戶的需求有激情和熱情。在美國幾年前，我們出現了美國歷史上最糟糕的自然災害，就是卡特麗娜颶風，因為它的影響，對于美國以及墨西哥灣的影響是非常巨大的。當時有很多商店關門了，很多客戶受到了影響。但是我們的員工對于滿足客戶需求的這種熱情使他們戰勝了災害的影響。

　　這實際上是我們非常自豪的，當時我們的運輸車隊非常迅速的集結起來，其中一些做法在模擬的時候就演練過的。很多時候我們需要能夠事先想到可能會出現什么情況。事先做好準備，打有準備之仗和無準備之仗肯定是不一樣的。在颶風的時候，我們對其他的災害的情況已經做了一些演練，比很多其他的公司做的更好。

　　在當時美國政府還給我們打電話，讓我們幫助他們更好的去應對其他的自然災害，如何進行一些應急的反應，是因為我們之前的準備做的非常好，之后的應對也顯得非常的充分。這個要基于我們滿足消費者，為消費者服務的熱情的。

　　郭臺銘：對供應鏈的風險，我想做什么事情都有風險的。認識風險跟能不能解決風險是兩回事，我是覺得大家都在認識風險，但是怎么解決風險，我看都未必。市場本來永遠是高高低低，變化無窮。我們天氣也只能做預測，不能控制天氣。風險做任何事情都有，但是對于我們電子這個行業，現在目前在供應鏈的風險，我大概認為，有三個方面我們應該認識，而且要去注意到，怎么樣做到風險的管理。

　　第一個就是科技發展過快，現在全世界的科技要發展，比如講能源的科技發展過快，所以你怎么樣快速有用的在你的過程中，因為信息產業發展的非常快，所以怎么樣來掌握你最短時間，把你的產品推到每個角落去。不像過去的時間，所以科技發展過快，所以你押這個，而沒有押這個，可能這個就會把你整個翻盤。

　　臺灣的電子業我搞了37年，今年近38個年頭。我們從外銷美國的電視機開始做起，到現在做游戲機，到現在做了38個年頭。臺灣后來一直發展，當然臺灣和韓國在日本在半導體，在TFT這兩個領域，我們認為現在很多的技術一直在變。這些技術科技用回到科技的本身，半導體的技術它的發展是往小的地方走。

　　TFT往大的地方走，所以這兩個發展，思科發生以后，所以將來廣式講，是用哪個技術，將來用單點，多點，用電子。我們發展全世界用納米的數控，我們最近剛剛要發表，我們過了十年。所以這些技術會造成你將來如果這個技術可以成熟了，你前面你的庫存可能會變窄，這科技發展非常快，你沒有辦法阻擋。這就是科技可以帶動人類進步的一個原因。這是第一個風險。

　　第二個網絡經濟造成消費者習慣改變的過快。日本是一個消費習慣非常封閉的社會。我跟索尼的人談過，日本人很喜歡國貨，但是他沒有想到，Iphone賣到日本賣到手軟，賣到不行。年輕一代，消費的族群年齡下降，所以網絡經濟在這方面，讓消費者的習慣改變的非常快。所以日本的手機行業一直封閉，結果造成今天整個市場這樣。這是網絡經濟會造成消費者習慣，尤其年輕的族群。我們年紀大了，認定了吃碗炸醬面，或者吃醋，山西的年輕人就不吃醋，但是我講的不是男女交往的吃醋，是真的山西人吃的那個醋。因為這個習慣已經改變，他們喝紅酒，所以消費習慣的改變是一個風險。

　　另外在中國供應鏈最大問題是世界經濟政治風險，這些東西匯率的風險所造成的供應鏈，要在當地一定會有一些將來的風險。所以們也是在走國際化，我們大概主要的雞蛋都在中國，但是在歐洲、在墨西哥我們都有工廠，所以我們也對這個風險有所管理，大概我對這件事情我的看法是這樣的。

　　但是了解風險是一回事，能不能控制風險又是另外一回事了，所以我就報告到這里。我并不知道您是否同意我的觀點，但這就是我個人的觀點。

　　羅大衛：謝謝，最后我們再花十分鐘時間，請大家再回答幾個問題。也是關于這個領域的挑戰和機遇。您的企業在供應鏈上面所面臨最大的問題是什么？第二，如何去應對復雜性？大家提到一定的挑戰，最后是可持續發展，第四是關于人力資源管理。我聽說在中國我們缺乏50萬的研究生，清華還有其他的學校如何來補足人才的需求？不僅在物流方面，最后一個問題關于中國的中國加一的戰略是否可行？這種戰略對于供應鏈的管理帶來挑戰，我們有五個問題，大家可以選一個來回答。

　　麥道克：你是不是預測到我回答可持續發展？但是我想選其他的問題。我們對可持續發展非常關注，而且說了很多話，但是在此之前，我覺得更重要的就是人才，人的問題。

　　今天我們有210萬的員工在全球范圍內給沃爾瑪工作，而且這個數量也在增長，因為我們開更多的店，為更多的客戶工作，我們需要更多的經理人，需要更多的管理者，需要更多的領導人。不僅僅是供應鏈，我們的客戶服務最后都要在各個門店得以實現。他們自己應該具備時間樣的技能，他們在全世界怎么樣跟當地人打交道等等，這些對于我們沃爾瑪來說都是非常關鍵的，不僅僅是供應鏈管理的問題。所以我們剛才一開始就講我們和清華有非常重要的關系，就是因為這個道理。今天在座的就有兩位清華的學生，May和Roger就是我們選拔出來的到沃爾瑪總部，阿肯色萊頓維爾實習的優秀學生，還有很多清華的教職員工，都到我們沃爾瑪來過，有的來工作，有的來幫助我們做一些工作。

　　所以全世界各地包括中國在內，我們是最重視人才的。不光是大學，還有培訓中心，還有我們和其他的一些中國的機構和部門進行的合作。在農民培訓方面，我們也做了很多的工作，來推動中國可持續農業的發展。消費者能夠吃到新鮮的蔬菜和糧食，這個是非常重要的。所以從這個角度來講，我們是需要對中國的一些農民進行培訓，對農民進行培訓和對我們的工程人員，對科學家以及對經理人員進行培訓的重要性其實是一樣的。所以我們沃爾瑪最重視的除了可持續發展以外還有人才。

　　邁克爾·邁克納曼：我想回答一個中國的問題。我對中國是沒有偏見的，我是中立的。中國今天是世界的工廠，明天是世界的市場，所以我想中國很顯然會成為全球生產的一個主要的基地或者發動機，這個現在是如此，以后其實也會如此。歐洲、馬來西亞、墨西哥等等，以前都曾經扮演過這個角色。我們圍繞著制造業會形成一系列的文化，中國現在已經形成了這樣一種制造業發展到非常極致的文化。我們在中國有非常多的專業知識是圍繞制造業的發展而產生出來的。而且有一個非常強大的中產階級正在形成，在這個過程中，展望未來的過程當中，我們看到中國會繼續成為制造業的一個引擎或者發展的動力。以此也會進一步推動中國的GDP的增長，來形成更加富裕的階層，在未來幾年當中，我們看到中國仍然會保持它的制造業發動機的地位。

　　郭臺銘：我想講幾句關于清華EMBA學生的問題。剛才你們兩位都講到了人才是關鍵，清華是理工科方面舉世聞名的，在技術方面也是非常重要的一個學校。而供應鏈其實是最關鍵的一個技術，這不僅僅是一個管理方面的技術，而且是技術領域的技術。所以我建議清華大學或者清華大學的EMBA的項目，你可以去研究一些半導體行業以及稀土，一直到整個做成半導體，做成TFT，TFT里面有一個音，就是稀土。整個供應鏈到沃爾瑪賣掉，如果縮短對中國全球的經濟絕對有幫助。庫存就不會那么高，資金就不會浪費。就不會做錯產品，所以對清華的同學我推薦說，供應鏈是一個非常重要的問題，供應鏈的管理不是只有成品的物流，應該到制造的物流，制造的供應鏈，甚至到原材料的供應鏈，整個供應鏈把它串起來，對于整個經濟的幫助是很大的。所以大家不要去花太多時間在財務的投資金融上做操作，應該把一些學生愿意研究一個電視機供應鏈的過程，甚至一個電腦，一個手機的供應鏈。如果能夠把供應鏈縮短的更短，讓沃爾瑪能要賣的時候有貨，不要賣的時候就沒有庫存。那么你想賣的時候就有庫存，而庫存不要太高，所以這個過程當中，怎么樣能夠把供應鏈縮短，而同時什么時候想要客戶要貨的時候馬上就能拿得出來，這個對于經管學院來說，或者對于EMBA的學生來說，可以說是很重要研究的課題。所以我建議清華的學生更多關注這個問題，這個能夠產生很大的價值。不管是富士康還是偉創利，還是沃爾瑪，都是你們很好的工作單位，不要去高盛啊，錢的游戲只是游戲而已，而供應鏈會拯救我們世界。

　　羅大衛：大概有20分鐘時間，請在座的聽眾提問。

　　問：我非常敬佩郭臺銘先生，您是四位當中唯一一位中國人，您不斷講自己的母語。我有兩個問題想問郭臺銘先生，剛才您提到一個關于TFT的制造，中國彩電業毛利率一直在下降，我想問您，您對中國彩電制造業有什么看法，需要做哪些創新，萬馬奔騰的計劃你也提到了，代工產業和品牌戰略之間有什么關系？富士康目前的品牌戰略具體是什么樣的？謝謝。

　　郭臺銘：挑一個回答吧。請學生來提問，我等一下再回答你。

　　問：我是清華EMBA的學生，很高興聽到幾位的演講。我有六千員工管理起來很困難，你怎么管理210萬員工，奧妙在哪里？謝謝。

　　麥道克：沒有什么秘訣。秘訣就在于人身上。沃爾瑪這樣的組織，我們有200多萬的員工，每一個人都非常重要，每一個崗位上的每一個人都非常重要。我們在中國有數千名員工在中國的沃爾瑪工作，我們的沃爾瑪的門店還有會員店，我們在中國都請的中國本地人，其中40%是女性，而其中大部分都是在他們的店內能夠得到提升，他們的職位得到不斷的提升。向沃爾瑪中國區的總裁匯報工作，從中國再向亞太地區匯報，亞太地區再向總部匯報，層層負責。我們總部匯報工作。我其實個人不可能管理兩百萬人的，我只負責管十個人，我底下十個人再管十個人，所以每一個層級，每一個公司里面他們都是非常重要的，每一個收銀員，每一個卡車司機都是非常重要的。要想一個組織成功必須創造氛圍文化，就是讓他們覺得自己都很重要，讓他們覺得自己能夠為這個組織作出貢獻，他們自己能夠成長，他們自己有一天會代替我成為沃爾瑪的老總，我們需要創造這樣的氛圍。

　　問：現在實業和金融業相結合是否是供應鏈的趨勢？供應鏈金融這塊不知道各位有什么的經驗和觀點？

　　邁克爾·邁克納曼：關于供應鏈最重要的就是它是一個系統。是一個系統才能正常的運作，而這個系統當中就有金融或者資本，或者資金這塊，是供應鏈不可或缺的一個組成部分。因為產品賣不出去過于陳舊或者庫存積壓過多，就會產生資金和金融方面的壓力和問題。電視機行業可能不能很好的解決財務的問題，或者交貨的問題導致產生金融的問題，所以金融是全球供應鏈的組成部分，你也可以用更科學高效的方式部署你的資金和資源，調配你的資金產生更大的效率，讓整個供應鏈產生更大的效率。你可以有更高效的運營，可以有更高效的系統，在這個過程當中，當這個系統中間有損失，或者有浪費的時候，我們這個系統效率就不夠高。這個系統當中一旦出現浪費，它就會有很多的資金被占用，有很多資金不能夠發揮最大的效應，這個時候供應鏈的效率就會降低，最終客戶的價值就會受到損害，所以怎么樣在整個供應鏈當中不知你的資源，配置你的資源，其中包括你的資金，就能夠產生非常大的價值。所以我想供應鏈和資金或者金融是密不可分的。

　　問：我記得沃爾瑪曾經08年終止了和March部分的合作，我想問是基于什么樣的考量？

　　麥道克：很不好意思我沒法回答你的問題，因為這么具體的問題，我不知道背后是什么原因。可能需要問我們公司，我手下具體管這個業務的人，我們和很多很多的公司有非常好的合作伙伴關系，我們現在在全球范圍內和馬是基公司仍然有非常好的合作伙伴關系，還有很多物流公司和我們的供應商也和我們有很好的關系。不管是誰，供應商還是物流企業，包括零售企業都是競爭非常激烈的企業，所以你隨時可以到任何一個店去買東西，我們的客戶有時候到沃爾瑪買東西，有時候到別的超市買東西，所以有的時候在具體上面跟這家買，跟這家買都是很正常的，對于整個行業的健康發展是有益的。更多的競爭可以帶個顧客更多的價值，謝謝。

　　問：全球的氣侯變暖以及低碳經濟趨勢，給全球供應鏈體系在座的各位帶來了什么樣的挑戰和機遇，在座各位是怎么樣應對的？

　　郭臺銘：我剛才講供應鏈也是綠色的。我們在氣侯變暖很多東西，二氧化碳排放就是不要開車子了，整天送貨送來送去。所以為什么我們到中西部投資的時候，我們會帶著很多的供應鏈，上下游的材料，我們用當地的原料，一直到成品，所以技術的垂直整合，可以讓整個供應鏈減少它的搬來搬去。這是我們一個努力的方向。

　　第二從制造業本身來講，我們用很多的科技，各位可能不曉得，我們在中國有很多的員工，可是其實二氧化碳排放量人是一個很大的部分。所以我們現在在走自動化，走機械化。所以我們也想把人，將來我們新蓋的工廠都是用綠色的建筑，LED，把窗戶盡量打開了。我們用陽光，這些都是我們在制造業已經努力的。我們在鄭州的工廠，在成都的工廠，都是要蓋到下一代的，不但符合所有的供應鏈內部的搬運，而且要符合新一代的環保的工廠，對于二氧化碳的排放，是我們現在努力的。

　　第三個在制造過程中，我們怎么樣在空調，在用水，水的循環，我們做TFT的工廠，一天要用七千噸的水，我想北京也有五一兩條TFT線。北京缺水的地方，我就認為，當然我不是講我們競爭對手什么，我就怕媒體朋友。我只是說一個缺水的地方，就不應該搞這種產業，因為你沒有把你的優勢發揮出來。一般水運過來的去把一個玻璃一天，一天要用一萬五千噸的水，用這么多的水去制造一個，因為我有高科技，是不是值得商榷？這個是我們都在注意的事情。我認為供應鏈對于你提出的問題是有很大的影響，而且我們都在做。我們是一個國際型的企業，是我們必須要做的。

　　我想有機會我們歡迎你到我們新蓋的工廠看，我們怎么樣做水的循環，我們現在做水的回收可以到98%以上。所以這些就是用科技來減少這些，用新一代的工廠新一代的制成來把過去淘汰。所以這是我們的責任，我們必須要做。我相信所有的沃爾瑪的世界型的五百強的企業，都已經在做。這個是不用置疑的，只是供應鏈在里面扮演的一個角色，我想供應鏈是一個綠色的科技，可以減少浪費，減少不必要的搬運。

　　車子一發動就是二氧化碳，我一直強調希望各位同學重視供應鏈。清華大學有兩個系很重要，一個經管學院供應鏈，一個IE。這兩個可以看到，教授系主任都是美國人，為什么？中國沒有人才嗎？過去中國在這方面比較實物性的科技。中國過去的養成的機會沒有，今天錢院長有眼光，把供應鏈擺在EMBA，這是事實。今天清華大學的IE兩個系主任都是用美國的教授，我覺得是有道理的。各位同學，我就說在這個地方鉆研，你們會很有前途的，謝謝。

　　邁克爾·邁克納曼：我想補充一點。我非常歡迎可持續性這個觀念，以及接受國際責任。每一次當我們在公司里進行任何項目的時候，都是有關于創新的解決問題，有關于去使得供應鏈更為接近于實際的用途，是有關來降低成本，有關于如何在工廠里面節約能源，我們把所有這些都結合起來，都是成本節約，成本節約，所以我們知道，它實際上是國際社會非常有價值的一部分，同時也是來在你自己公司里面降低成本，減少浪費，提高效率的一種方式。所以可持續性是非常大的潮流，是我們應該歡迎和投身其中的。我想也是一種機會提升我們的盈利性和我們的勞動生產率。

　　羅大衛：最后我總結一下。我認為供應鏈領域的領導力是關于兩點。首先要理解創新什么呢？首先是整體來移動物品的系統，另外理解客戶，這對于大學生來講也非常重要，要從客戶開始理解他們。要跟他們接近。

　　第二點關于IT的。在我的部門我們和信息技術和系統是有關系的。比如模擬這樣一些新的技術，都是信息技術，信息產業。

　　第三點是關于環境的，我們說是可持續性，但是最后一點，是關于人的。你在這個領域管理的越多，參與實踐，就越需要人，如何激勵他們，回報他們，以及給他們熱情等等。所以這一點回到最終核心就是人員，以及客戶。這些人最為重要，我想大家和我一起感謝今天下午幾位嘉賓。謝謝。