第七屆中國國際金融論壇于2010年10月16-17日在上海浦東召開。論壇主題：綠色金融創新與產業綠色轉型。上圖為博龍資本亞洲區董事總經理花醒鴻。(圖片來源：新浪財經 孫潔琳 攝)

　　新浪財經訊 第七屆中國國際金融論壇于2010年10月16-17日在上海浦東召開。論壇主題：綠色金融創新與產業綠色轉型。上圖為博龍資本亞洲區董事總經理花醒鴻演講。

　　花醒鴻：大家下午好，非常榮幸有這個機會跟大家一起分享我們在私募股權基金領域一些新的觀點。

　　我的演講分兩部分，第一部分比較學術化，基本上從學術研究，以及私募股權基金很多年的實踐具體經驗的總結。

　　第二部分介紹一下博龍資本，介紹一下我們如何通過投資與管理能夠給投資公司創造價值，最后給投資者創造回報。

　　最后講一點自己的想法。

　　剛才提到私募股權基金究竟是怎么創造價值的？這一點的話，應該說仁者見仁，智者見智。但是在金融危機發生之后，大家開始進行反思，私募基金它的價值究竟來自于哪里，是通過運氣好，實際的選擇進入的對，行業選擇的準，還是通過得當的使用，或者是私募基金在不顧一切風險，像賭博一樣的。

　　實際上我們發現不是這樣的，至少說對于那些大型比較成熟的私募基金，他能在一個非常長的時間內，持續比較高額叫風險調整后的回報，這就是我們考慮到市場的風險，排除風險之外的回報仍然是非常高的。這個就說明了一個問題，它高額的回報不是來自于運氣，而是來自于很多實實在在的研究，這些是經過很多多項的研究證明了這一點。

　　這些研究表明，這些高額的回報，很大一部分來自于我們說投資企業運營管理的提升，以及對一些困境企業經營的扭轉。非常需要注意的一點，這些優秀的回報，不止是說在上市之前，我們投資一個公司，我們把它管好了，我們成為IPO，上市以后不僅是投資全部過程，成為IPO以后可以表現出優秀的業績。

　　從學術研究以及具體操作來講，我們認為在私募股權基金成功實現被收購運營企業的提升以及經營扭轉，并因此創造價值，有五個關鍵的做法，最簡單為各項研究所支持。

　　這個是一些案例的研究。其中最上邊的一個表格，他所研究的是2006年到2007年66項交易，他研究的結果表明，最左邊，就是35.5%，這個是這么多交易他平均的回報。35.5%。而這里面呢，到二年是11.11%。這個實際上就是說，他們所說投資的行業。所以說投資行業平均的回報，是通過加權平均的方式。剩下15.5%投入私募股權基金進來以后，通過實實在在的管理創造的。也就是說2/3以上的價值是通過實實在在的貢獻，而1/3來自于這些行業本身的增長。中國一欄研究了1985年到2001年746億私募股權投資的案例。可以發現，跟左邊的11.1%，這個是SMP500這么多年平均的回報，應該是在11%。而這些大的成熟私募股權基金投資的這些項目，它平均的回報是17%。也就是說私募股權基金它比市場平均的話，應該是高了，是它市場平均的五倍。當然需要值得強調的是，我們指的是比較大型成熟的私募基金。前邊有人提到，中國的私募基金是不是不太規范，這一點大家見仁見智。我們這里講的是在西方的，比較成熟的市場，比較成熟的私募股權基金企業。

　　最下面一個是1995年到2004年321例美國的私募股權基金的交易，可以看出來第一行關于企業價值的回報，平均是22%，而他股本回報達到77%，而且回報也主要來自于經營管理的改善。比較一下最后一行《金融時報》的指數，這些年的話，平均回報只有5.5%。市場最高峰期只有22%。

　　大家可以看出右邊這個結論，成熟的私募股權基金，的確獲得了超額風險調整或者是回報。而這些回報主要來自于經營的改善。這些就是一些專家的觀點了，大家可以看一下，我只是讀第一個，哈弗大學法學院和商學院的教授。他說私募基金它使用行業的經驗和運營的專長來實現價值的集成戰略。他所描述學術界人士和私募股權基金從業人員日益達成一個共識，私募基金不像對沖基金，他們實實在在為投資企業創造最大的價值。

　　這里是我們以及學術界以及業界總結并達成共識的五個經營的秘訣，主要的方面，我想簡要地過一下。

　　首先的是高素質、積極主動型的董事會。我們的經驗是，這個董事會必須要小而精，六到八名成員，董事會能非常積極主動與公司高級管理層進行深度的交流，進行非常平凡深度的交流，可以及時把握企業的狀況，可以及時糾正。有相關領域的PE專家和投資人進行參與。有管理的專家，同時有投資的專家、PE團隊的專家。我們同時也有很多運營管理專家，對這個行業的了解，對運營本身的了解。

　　第二，PE公司以及相關領域的專家對公司直接的參與。有一些情況PE投了，他們參與程度其實不是很大的。比較成熟的，我們的經驗就是說，作為PE公司的話，你把這個當成一件事，當成一件非常大的事，你資本在里面，你必須有深度的參與，同時你要有相關領域專家的參與。這種參與的話，不僅是在投資以后參與，而是說從最初尋找投資的項目，到特別關鍵晉職調查，再到調查之后交易的構建、完成，交易之后頭一百天最關鍵過度期的管理。這是非常非常關鍵的。全程的管理到最后的退出。引用行業性、功能性的專家，必要的時候要完全參與到企業正常的運行當中。

　　第三，必須有可行的創造價值的商業計劃書，以及積極執行和監督。這一點是非常關鍵的，就是說你做一個什么樣的商業計劃，它是否是真正的可行。這個并不是說在你收購以后開始的，而是在你晉職調查的時候就開始的。如果說等你收購完以后再去做這些，就已經完了。真正做一個可行性商業計劃書，并且有可行性數據。這些必須要調查的。頭一百天過度期的管理是非常非常關鍵的，之后年度的計劃、月度的計劃等等。

　　第四，能夠審慎選擇公司的高級管理層，并且服務于非常顯著的利益一致的協調機制。我記得列寧說過一句話：路線確定了，領導力就是一切。所以一旦這公司他的戰略確定了，他的商業計劃確定以后，后邊最關鍵的是實施。能夠找到聘請到最優秀的管理人和執行人，這一點是非常關鍵的。而且我們愿意為這種非常優秀、稱職的一流管理人提供非常充足的激勵機制。而且激勵機制跟公司長期發展利益是一致的。通常基于我們投資退出以后現金的收益。當然這里面有一些基本的評估的指標，資金流和現金流也可以是其他東西。另外董事會也要時時對激勵的東西進行評估。

　　第五，財務技巧的使用。財務技巧并不指的是財務杠桿。其實很多時候，財務的管理是一個非常有價值的東西。這里既包括適度杠桿的使用，這個是必須的，也是容易獲得的。現金的管理，資本結構的管理。首先從現金管理角度來講的話，我們在資產負債表上，將我們多余的現金最小化，如果你有多余現金放在帳戶上的話，這是對資本的一個浪費。第二個是對連接式收購經濟和現金流的審核。很多時候，我們收購了一家公司，收購了幾家公司，我們把他捆綁在一起，我們還需要進行更多附加的收購。每一項收購都必須進行單獨的評估，并且確定它這個經濟性怎么樣，現金流怎么樣，以及其他一系列的問題。此外財務的技巧，項目低下或者是多余的資產來增加現金流。公司里面有很多的資產，有一些資產它的盈利的水平是很低的。不能說他對公司不是戰略性的。這種情況下，我們通過重組現金流可以給他更高的回報和資產的收益。還有對整個資本結構的管理。我們知道，整個資本結構，資本負債很多，股權債權到一系列的東西，你怎么通過最優化、最大合理化你的資本結構，來為我們投資者公司提供現金流。比如說再融資，等各種各樣的方式。

　　這是我們用成功五點主要的秘訣。

　　下邊是商務實用的案例，這五家公司都是我們自己所投資和實際管理的公司，在實際操作中也獲得非常好的效益。

　　第一個案例是我們的UCAGE(音)，這是一個做紙業的公司，怎么通過專家的參與，再加上銷售技巧，來對公司進行銷售業績上的提升。

　　第二是通過改善董事會來提高公司的執行力，并且強化我們并購的整合。這個是FG，全美國最大的槍支制造公司。通過我們的改善，獲得兩千多萬美元的PP蛋的生產。通過這個項目還獲得定外兩千萬美元的項目。

　　大的私募基金的確會給公司創造更大的價值。我們利用這五點創造了實實在在的回報。

　　以博龍資本為例我介紹一下我們具體是怎么做的。博龍資本我們是私募最大的股權公司之一。我們專注于投資于不良資產，以及扭轉困境企業狀況，來創造提升價值的公司。我們叫并購基金。我們管理差不多240億美元的資本金。從私募基金、不良債權、資產抵押貸款，以及不良資產貸款公司。總部在紐約，在亞洲有很多機構。我們亞洲投資者120億美元，其中日本是110億美元，是日本最大外資投資者。

　　從公司來講的話，我們有兩個特點。

　　第一，我們既有一支非常強大投資的團隊，比如說剛才提到過了。但是非常不同的是，我們還有一支龐大運營管理的團隊，我們有160人投資的專家，同時我們有差不多150名經驗豐富的世界級運營管理的專家。不同的是，他們不是顧問，他們是全職的雇員。這些人，他們負責領導，從項目的尋找、篩選、晉職調查、制訂扭虧為盈的計劃，并且出任一系列的工作，整個全過程。并且需要的話，在全球范圍內調集，是隨時可以調集的。這些人是我們博龍總公司層面的。

　　第二，同時我們有非常強大的分析的團隊，他們唯一的職責是對我們投資的公司進行時時監督。

　　此外從我們投資理念上，非常保守的方向化。我們不止是投資于股權，我們投資從股權到債權到資本整合。我們可以運用自己對風險的評估，確定我們以什么樣的方式確定。如果我們看到項目，認為他的潛力很大，風險是完全可控的，我們更多可以投資于股權。如果我們認為這個項目本身很好，但是有一定的風險，從我們本身不愿意投資它，可以從債權方式出現。

　　成立以來，平均每年獲得20%凈回報，就是說給投資者的回報。如果加上我們自己的分紅，應該在30%左右，而且每年波動性是非常小的。

　　這是我們簡要的一個歷史，在全美五百強企業當中，我們企業排在全美企業前五十名。這是我們投資的項目。美國通用汽車、MCI等等。我們幾乎涉及到所有的行業。這是我們兩位董事長。除了這兩位，我們有非常多的運營管理專家，這是我們的雇員，我們是很多跨國公司的董事長、CEO、CFO，這只是列舉了一部分。

　　這是我們獨特的商業模式，投資專長和運營管理專長。這是私募股權界最大運營管理團隊。投資專業的人員，大家可以看到他們的經驗，這些人不是已經退休的人員，他們平均有22年的投資經驗，黏附力量的非常有經驗的投資管理專家。

　　還有一點很不一樣的，大家看到左邊這個虛線的框框，傳統私募基金，他們通過收購重組再融資，之后套現就退出了。我們不一樣，我們投資期限更長，我們認為已經獲得很好回報之后，我們愿意繼續持有他，擴展新產品，獲得追加的收入，來繼續擴展它，這也是我們博龍資本非常獨特的領域。而且背后非常重要的因素，就是我們有一大批運營管理的專家，他們知道怎么繼續創造更大的價值。

　　這是具體的案例，我們怎么去創造價值和降低成本的。最后兩頁，是談的一個感想。據麥肯錫的調查：67%的大型全球并購交易并未給投資者帶來價值。70%原因在于執行不利。整合的管理不佳、溝通不暢、監督不足，以及核心人的流失。而這些是中國企業走向海外所面臨的很多挑戰。我們認為從博龍資本來講的話，專注于很多大中型企業。中國投資者走出去面臨收購國外的資產，都面臨著一個風險控制的問題。博龍資本有能力，而且有非常充分證明的經驗，可以幫助中國投資者投資海外，并降低風險。我們可以和他們進行共同的投資，同時利用我們運營管理的經驗和海外創投的經驗幫助他們。

　　希望在未來的時間找到合適的合作伙伴，共同開辟海外市場。謝謝大家！