2010年7月11日，由《21世紀(jì)商業(yè)評論》、《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》和北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層培訓(xùn)中心共同主辦的高端沙龍——“21世紀(jì)商業(yè)思想沙龍·北京大學(xué)光華管理學(xué)院EDP中心專場”在北大光華拉開帷幕。

　　這次21世紀(jì)商業(yè)思想沙龍為“21世紀(jì)中國最佳商業(yè)模式評選”的系列活動，沙龍以“戰(zhàn)略突圍：商業(yè)模式發(fā)展新趨勢”為主題，進行四個系列環(huán)節(jié)的對話交流，分別為“商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新”的高端對話和主題為“戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與發(fā)展趨勢”、“中國房地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：專業(yè)化VS多元化”以及“電子商務(wù)發(fā)展的新趨勢”的三個主題對話，參會嘉賓進行了熱烈而精彩的思想碰撞和智慧交鋒。同時，本次活動也宣告“21世紀(jì)中國最佳商業(yè)模式評選2010”啟動，“21世紀(jì)中國最佳商業(yè)模式評選組委會”開始進行案例招募工作。

　　吳伯凡(《21世紀(jì)商業(yè)評論》主編)：商業(yè)模式成為中國企業(yè)所熱議的話題，同時也成為它們面臨的“集體困惑”。從去年開始，廣東美的集團董事長何享健親自下批示，在他們的《美的人報》連續(xù)刊發(fā)了各種各樣關(guān)于商業(yè)模式的探討、對話，要求一定要將這個話題談深、談透。原因與之前海爾集團提出的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型大討論一樣，就在于企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。——事實上，中國企業(yè)已經(jīng)做了十幾年、二十幾年，突然發(fā)現(xiàn)自己存在著“我賣的到底是什么”這一問題。而在以前中國企業(yè)幾乎不必關(guān)注這一問題。我的理解是，中國市場經(jīng)濟語境的正發(fā)生著一場深刻變化，從“短缺經(jīng)濟”滑向“豐饒經(jīng)濟”。中國企業(yè)在改革開放之初的“短缺經(jīng)濟”的基本背景下，企業(yè)家“野蠻生長”的能力是企業(yè)決定性的競爭力。因為那個時候市場也不難找，客戶的需求也不難發(fā)現(xiàn)。甚至是你的很多產(chǎn)品都是要排隊來買的。商業(yè)模式是在完全競爭的情況下才可能出現(xiàn)的，如果是一個短缺經(jīng)濟，或者壟斷經(jīng)營的，那是不存在什么商業(yè)模式的，獨此一家的話怎么賣都是它的。隨著市場競爭的加劇，商業(yè)模式的重要性便日益凸顯。

　　陳玲珍(北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層管理培訓(xùn)中心執(zhí)行主任)：我覺得這還是有意思的一個提法，事實上在不同的時間，在不同的地點，所謂的最佳商業(yè)模式，其實是很難評斷。商業(yè)模式有著它特殊的時間性，不同語境，不同社會背景下最佳商業(yè)模式也是不同的。最佳商業(yè)模式是因時因地制宜的一種情況。中國改革開放30年發(fā)展進入了不得不變的一個發(fā)展階段，這也是商業(yè)模式近年來成為企業(yè)熱議話題的時代背景。有一點我覺得可能是重要的，就是事實上人類整個的歷史推動，是靠著人類不斷創(chuàng)新的這樣的精神，它才得以向前推動。如果我們從整個大的歷史發(fā)展跟社會的發(fā)展來看，我們把它聚焦到在商業(yè)上面來說，商業(yè)模式的“持續(xù)創(chuàng)新”應(yīng)該是我們在座所有人都關(guān)注的。“持續(xù)創(chuàng)新”其實來自于企業(yè)家們本身，企業(yè)經(jīng)營者需要不斷從客戶的角度來考慮其真正需求是什么。同時，“持續(xù)創(chuàng)新”需要企業(yè)不斷地掌握未來的社會脈動，設(shè)想三年之后什么東西是最大收益和收入來源，去持續(xù)培養(yǎng)未來的競爭力。從本質(zhì)上來講，商業(yè)模式創(chuàng)新來自于人和大自然的和諧相處，人和人的和諧相處，你愿意放空，愿意用新的眼光，新的視野去思考。

　　安寧(北京容德豐和投資有限公司常務(wù)副總經(jīng)理)：我插一個故事，我們集團在山西，北京容德豐和投資有限公司是山西南耀集團的全資子公司，北京肯定是沒有煤，至少煤的產(chǎn)量不如山西產(chǎn)量大的，為什么集團要千里迢迢跑到北京開這么一家投資公司？就是為了戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。去年和前年在山西關(guān)于煤炭業(yè)發(fā)生了一些事情，很多30萬噸以下的礦，強制性的被國家收回去了。我們集團董事長之前問我，“我的兒子以后會回山西挖煤去嗎，會煙霧繚繞的去煉焦嗎？”——不會。在這么一個小故事在里，我們集團就面臨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，就需要尋找新的商業(yè)機會，謀求商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。從單純的依靠資源優(yōu)勢，到謀求商業(yè)模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。事實上，眾多中國企業(yè)都在面臨著一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難題，而這背景則是經(jīng)濟大環(huán)境與企業(yè)發(fā)展所共同推動的。

　　吳伯凡(《21世紀(jì)商業(yè)評論》主編)：商業(yè)模式它實際上是回答三個問題，第一個問題你賣的到底是什么，這個是很多企業(yè)需要反復(fù)回答的一個問題。德魯克說：“你一定要搞清楚，我現(xiàn)在做的是什么？我將來要做的是什么？為了實現(xiàn)我要做的這些目標(biāo)，我現(xiàn)在該做什么？”這是企業(yè)必須回答的三個問題。對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言，很迫切的一個問題，是我的客戶實際需要的到底是什么，有一些顯性需求背后有沒有更隱性、更隱秘，但是更強烈的需求，你看到了沒有？麥當(dāng)勞是在賣什么？——在美國跟在中國也是賣的不一樣，麥當(dāng)勞賣的實際上是一個房地產(chǎn)的模式。——院線、電影院賣的不是電影票，電影票是可以打價格戰(zhàn)的，因為你賣的這個產(chǎn)品是以同質(zhì)化產(chǎn)品。那什么東西是不需要打價格戰(zhàn)的？是在看電影的過程當(dāng)中消費的這些食品，后來設(shè)計出兩種帶不進去的產(chǎn)品。一個是爆米花，爆米花拿進去就軟了，一個是冰激淋，冰激淋帶進去就化了，所以在專屬產(chǎn)品的時候價格賣的特別高，就不打價格戰(zhàn)的。其實有時候賣的東西很簡單的，其實不簡單。第二個是客戶真正在乎的是什么？即客戶價值主張。第三個是有沒有獨享的資源和自己擅長的東西。換句話說為什么是你賣而不是別人賣，也就是你的東西很有賣點，而且也只有你能賣。這一問題的背后是你能不能從中賺得到錢，你的盈利公式是什么，你的收費模式是什么，你的現(xiàn)金流能不能夠從一開始基本上呈現(xiàn)出的是正向現(xiàn)金流等等。

　　這三個問題加上時間的維度——即這個模式有沒有持續(xù)性，今天的糖可能是明天的毒藥，今天這個模式今天把你推向成功，明天會把你推向陷井。這是商業(yè)模式的三個部分。

　　邱立平(麥頓投資共同創(chuàng)始人)：我個人覺得，追求最佳的模式是每個企業(yè)家每天的工作。我估計每個人睡覺的時候腦子里做夢都會想這個問題，因為這是企業(yè)的生命線。但是我覺得一個商業(yè)模式所謂的最佳不最佳，它是有一定的時間性。另外跟企業(yè)本身的團隊非常有關(guān)系，跟環(huán)境也非常有關(guān)系。從這個意義上講，不是所有的模式都是可以被另外一家拷貝的。從企業(yè)家的角度，我們要想最好的模式，但是也并不是說要把最好的拿過來用，要長期結(jié)合自己的情況。此外我自己的體會，這些年下來往往大家都認同的一個所謂的最佳模式的時候，這個時候其實已經(jīng)是過了去執(zhí)行這個模式的最佳時候。或者是沒有機會了，或者是這個模式也已經(jīng)過時了。還有一點作為一個企業(yè)家來講，要做一個模式的轉(zhuǎn)變，我覺得這個詞用的非常好，叫轉(zhuǎn)變，或者叫創(chuàng)新的話，其實是很大的事情，是不容易下決心的一個事情。商業(yè)模式是個一種理論，但本質(zhì)上是一種實踐的智慧，成功的商業(yè)模式都在不斷探索、調(diào)整、校正和優(yōu)化中形成的。

　　周長輝(北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理系副主任、北京大學(xué)管理案例研究中心主任)：我個人的觀察是我們在談商業(yè)模式的時候，大家經(jīng)常會忽略一個重要的變量，就是制度的變量。比如說房地產(chǎn)公司，為什么房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式是我們?nèi)菀鬃R別的模式。因為中國制度變量太強。房地產(chǎn)是強約束的行業(yè)，強約束而且強變動。1997年哈佛商學(xué)院印度裔教授喀納，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇題為《為什么在中國和印度這樣新興市場國家，聚焦的戰(zhàn)略是危險的》的文章。這篇文章出來以后對學(xué)界有很大的影響，他提出一個重要的概念，像中國和印度的兩個國家，有一個重要的特征，就是制度缺失。中國資本市場有沒有？有，但是制度缺失；中國的人才，信息化市場有沒有？有，但依舊缺失良好制度；法律有沒有？有，但是不健康。這種情況下企業(yè)采取聚焦的戰(zhàn)略是很危險的。你看好多資源化實際是回避來自于制度的風(fēng)險。

　　吳伯凡(《21世紀(jì)商業(yè)評論》主編)：商業(yè)模式就像我們說的人生、愛情等等一說起來知道它的定義是什么，仔細來想它的定義非常復(fù)雜，每一個人都有可能給出每一個人的答案。商業(yè)模式這個概念，這樣一個模型讓我們思考自己的商業(yè)當(dāng)中變成我們做生意的時候一個方便法門，至于生意是什么，要不要一個模式，一個企業(yè)一直存在，實際每一個階段的模式都是不一樣的。以我們剛才很多人提到的IBM為例。IBM最早成立的時候只買三樣?xùn)|西，磅秤、奶酪切片機和打卡機，然而它卻在100年的歷史當(dāng)中不斷改寫，不斷定義業(yè)務(wù)內(nèi)容，不斷更新它的商業(yè)模式，從做一般的產(chǎn)品到做服務(wù)。最開始的商業(yè)就是零售店，打卡機和切奶酪的東西，磅秤是主要的商務(wù)機器。后來IBM逐漸轉(zhuǎn)向計算機，IT的歷史前40年就是IBM的歷史，你只需要懂得IBM的歷史IT前40年你就一清二楚。再后來IBM又轉(zhuǎn)型從產(chǎn)品做到服務(wù)。從IBM的歷史當(dāng)中我們都看到第一做商業(yè)一定要有套路，要有模式。第二模式不是永恒不變的，只有不斷的在思考自己客戶的真實需求，真實的焦慮，真實的困惑，就像我們雜志的口號，“了解中國企業(yè)的真實需求和真實困惑”。企業(yè)只有不斷適應(yīng)商業(yè)語境的演變，才可能不斷地更新你的商業(yè)模式，持續(xù)地進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，這樣你的企業(yè)可能會比那些不知道商業(yè)模式也不知道商業(yè)模式需不需要持續(xù)更新的企業(yè)，可能會有更多的優(yōu)勢。

　　周長輝(北京大學(xué)光華管理學(xué)院戰(zhàn)略管理系副主任、北京大學(xué)管理案例研究中心主任)：商業(yè)模式反映戰(zhàn)略，商業(yè)模式不可能是唯一的或者是最好的，它只是恰當(dāng)?shù)模�在時空的背景下恰到好處反映市場真實需求。比如西南航空的例子，鎖定它跟誰玩，為誰玩，在這樣創(chuàng)意之下設(shè)計了一些元素的組合方式，這是唯一的。回到中國的情況下，比如安先生講的例子，中國的環(huán)境情況下是變動不居的，沒有任何的商業(yè)模式可以持續(xù)不斷的。一系列的參數(shù)出來以后，必然要求你一個企業(yè)重新審定內(nèi)部和外部元素的組合，所以我覺得這必然是一個摸索的過程。剛才邱先生講的非常好，什么時候你模式大多數(shù)人都有，都知道的話可能不是最好的模式，什么時候你感到很孤獨的時候，這時候特別有啟發(fā)，這時候是很好的模式。事實上可持續(xù)這個詞也是悖論，在中國很難找到可持續(xù)的東西，中國企業(yè)不一定可持續(xù)，是一個優(yōu)勢到另外一個暫時的優(yōu)勢，不斷地轉(zhuǎn)換，切換語境與自身資源組合。商業(yè)模式本質(zhì)上是實踐的智慧。