來源：21世紀(jì)商業(yè)評論 作者：蘇醒

　　對于一家服務(wù)于企業(yè)客戶的電子支付公司——或是任何別的什么平臺工具提供商，在夸夸其談“商業(yè)模式”、“圈地”和“路徑依賴”這些漂亮的商業(yè)詞匯時，都應(yīng)當(dāng)直視一個基本問題：你的客戶到底是把你當(dāng)作多多益善的渠道商之一，還是當(dāng)作幫他解決了苦惱已久的大麻煩的人？

　　在短短兩年內(nèi)便成為航空票務(wù)電子支付市場冠軍、并已盈利的匯付天下，證明了這不僅取決于你花費多少心思去揣度和服務(wù)你的核心客戶，還取決于花費多少心思去揣度和服務(wù)那些聲音微弱、但與你的核心客戶的利益息息相關(guān)的人，它們是所謂“客戶價值”中常常被忽視但卻十分關(guān)鍵的部分。

　　選擇有“麻煩”的市場

　　即使對于格外年輕的電子支付行業(yè)，匯付天下也可算是一位遲到者。匯付天下并非本世紀(jì)初行業(yè)萌芽期的那幾位元老，也錯過了2005年數(shù)十家支付平臺蜂擁而入的大時代。匯付天下創(chuàng)建的2006年，正是這個行業(yè)開始因產(chǎn)品同質(zhì)化而陷入免費甚至倒貼錢爭奪用戶的“未老先衰”狀態(tài)，資本紛紛開始退場之時。

　　行業(yè)新丁匯付天下的創(chuàng)始人周曄，卻是中國支付領(lǐng)域最資深的元老之一。早在1993年建構(gòu)全國各銀行互聯(lián)互通的金卡工程時，IT工程師出身的周曄便是該項目負(fù)責(zé)人。1998年，隨著全國十幾個交換網(wǎng)絡(luò)合并成立中國銀聯(lián)，周曄也隨之來到銀聯(lián)擔(dān)任其電子支付業(yè)務(wù)ChinaPay的總裁。

　　因此，比起不少電子支付公司帶有深刻互聯(lián)網(wǎng)思維烙印的創(chuàng)始團隊，周曄更像是互聯(lián)網(wǎng)時代的移民，對所有被稱為“電子支付行業(yè)慣例”的做法都充滿質(zhì)疑：為什么電子支付必須劃分為B2B、B2C和C2C，不同行業(yè)之間所需要的支付服務(wù)天差地別，同一個B2C平臺又怎么可能滿足每個行業(yè)？

　　在周曄看來，電子支付的商業(yè)模式就像從一條大江中按流量提取一定百分比的水，江河越寬闊、水流越湍急，自己的收益就越高。也就是說，公司的收益取決于所服務(wù)的市場規(guī)模與資金的周轉(zhuǎn)速度。但是太多公司只看到大江的入海口，都擁擠在這一個環(huán)節(jié)提供服務(wù)，殊不知如果上游的溪流小河水流不暢，整條大江的流速都會減緩。而為整條河流自上而下全面疏浚，提供整體性的支付方案，正是匯付天下的目標(biāo)。

　　而在匯付天下最值得投入的幾個目標(biāo)市場中，比起網(wǎng)絡(luò)游戲支付這樣一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)扁平、競爭同質(zhì)化的紅海市場和基金電子支付這樣一個還未做好準(zhǔn)備迎接改變的未成熟市場而言，航空票務(wù)無論從市場規(guī)模、IT基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)鏈深度上都是更優(yōu)之選。由于電子客票將于2008年全面取代紙質(zhì)機票的規(guī)定早已出臺，2000億規(guī)模的航空票務(wù)市場頓時成為電子支付公司的兵家必爭之地。

　　所謂2000億規(guī)模，指的是國內(nèi)航空公司一年的出票額，由一級代理、直銷客戶終端以及傳統(tǒng)柜臺共同銷售，其中80%由一級代理銷售，之后機票依次傳到二級代理、終端訂票點直至消費者。每個支付環(huán)節(jié)的低效率疊加起來，使得整個資金循環(huán)十分遲緩，航空公司從提供運載服務(wù)到收到貨款經(jīng)常需要20天時間，導(dǎo)致行業(yè)被迫沉淀了大量的資金，從航空公司到代理商都急于加快行業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。

　　航空公司就是匯付天下認(rèn)為的那種資金鏈條的“入海口”：動輒數(shù)百億票款進出，波濤澎湃，撼人心魄，任何新進入的企業(yè)都會不由自主地被吸引。但為什么有著如此顯而易見的市場需求，技術(shù)上也并不比其他行業(yè)存在更大障礙，航空票務(wù)的支付效率問題卻遲遲無法解決？

　　其癥結(jié)在于，這個產(chǎn)業(yè)有著太長的鏈條，結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)金字塔形，逐級向下，成員數(shù)量急速擴大，產(chǎn)業(yè)鏈最頂端的是20多家航空公司，一級代理商大約有5000家，而二級代理與終端代理商(包括俗稱的“黃牛”在內(nèi))有大約20萬至30萬之巨，每個環(huán)節(jié)都有著各自的現(xiàn)實困惑和亟待解決的問題。

　　航空公司曾經(jīng)期望國內(nèi)銀行能夠提供針對性的解決方案。然而對于銀行系統(tǒng)來說，其通用型產(chǎn)品面對的是所有電子商務(wù)客戶，很難單獨為航空業(yè)設(shè)計個性化的專屬產(chǎn)品。于是，很多航空公司開始轉(zhuǎn)而尋找第三方支付公司進行合作。但它們大多沿用B2B、B2C的模式，始終難以推動電子支付有實質(zhì)性的進展。而后來者匯付天下發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的航空公司規(guī)模雖大小不等，但是在支付方面卻有著類似的困惑。最常見的麻煩包括：支付系統(tǒng)不穩(wěn)定，經(jīng)常在消費者購票高峰時宕機；常常總存在“單邊賬”，給對賬帶來諸多麻煩；支付機制不靈活，一旦發(fā)生退票，顧客可能要等一個月后才能收到票款，影響了航空公司的顧客滿意度。

　　在理解“魔鬼存在細(xì)節(jié)之中”這個金融法則上，匯付天下幾乎清一色“金融背景”的核心團隊頗具經(jīng)驗，他們很快推出了專門針對“單邊賬”的解決方案和“T+1”服務(wù)。所謂單邊賬，是指用戶一方已經(jīng)完成了支付并且銀行進行了劃款，但商戶卻并沒有收到交易成功信息的情況。網(wǎng)絡(luò)流量異常或者交易雙方的電腦出現(xiàn)故障，都可能導(dǎo)致說不清的單邊賬糾紛。

　　針對于此，匯付天下推出了“單邊賬”應(yīng)急處理，在發(fā)現(xiàn)交易出現(xiàn)異常時，可以幫助用戶最終完成交易。而“T+1”指的是當(dāng)買方支付的款項不能在第二天到達(dá)賣方賬上時，匯付天下會先行墊款給賣方。這使得航空公司往往可以在第二天便收到票款，對其而言極具吸引力。自從2008年匯付天下推出這一承諾，不到一年時間，墊付幾乎成為航空票務(wù)支付領(lǐng)域所有電子支付公司必不可少的基礎(chǔ)服務(wù)。這也為其他尚未開始盈利和背后資本實力不足的競爭對手形成了巨大的壓力，不少競爭者迫于資本實力不足無法繼續(xù)拓展業(yè)務(wù)，也令一些正覬覦航空票務(wù)市場的支付公司開始猶疑不決。

　　關(guān)鍵性的“無話語權(quán)群體”

　　“入海口”無疑是業(yè)務(wù)和利潤的主要來源，但是匯付天下明白，實力雄厚的航空公司幾乎沒有必要依賴于任何支付公司，豐厚的利潤也吸引了太多競爭者分一杯羹。要想鎖定“入海口”，功夫要花在那些看似不產(chǎn)生利潤的涓涓細(xì)流上。

　　比起航空公司，金字塔下面的各級代理商們由于規(guī)模小、難以支付較高的交易手續(xù)費，往往被視為“雞肋”，被電子支付企業(yè)所忽視。其實它們更加缺乏資金的支持，享受不到針對其需求定制、價格便宜的金融服務(wù)。換言之，這也意味著他們的需求更加清晰迫切，為他們提供服務(wù)的競爭者也少之又少，一旦有公司能滿足他們的需求，便能鎖定整個鏈條。

　　整個資金鏈條上的瓶頸之一，便是代理商的資金周轉(zhuǎn)壓力。代理是航空公司最重要的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，承擔(dān)了逐級滲透到各級城市的職能。雖然規(guī)模相差很大，但幾乎所有代理商都有著同樣的難題：機票代理是一個資金密集型的行業(yè)，而且物流和資金流之間永遠(yuǎn)存在時差，付款給航空公司拿到票之后幾天才能回款。假設(shè)一家中等規(guī)模的代理商，每天銷售機票的流水為50萬，也就意味著至少有百萬以上的資金才能順利周轉(zhuǎn)，加之這個行業(yè)本身的利潤便比較薄，不少代理商迫于資金壓力而不得不放棄拓展業(yè)務(wù)規(guī)模。

　　在紙質(zhì)機票時代，國內(nèi)采用了國際通行的BSP系統(tǒng)(Billing andSettlement Plan，開賬與結(jié)算計劃，即供航空公司和代理人之間使用的銷售結(jié)算系統(tǒng))，由一家擔(dān)保公司為代理公司提供擔(dān)保，收取一定質(zhì)押資金。但當(dāng)代理公司轉(zhuǎn)而向金融系統(tǒng)尋求資本，也遭遇障礙。很多代理商規(guī)模非常小，公司管理更談不上完善，獲得貸款十分困難。匯付天下推出的“T+1服務(wù)”，除了為航空公司提供服務(wù)，更重要的是解決了這個問題。通過為代理人承擔(dān)墊資服務(wù)，保證所有交易能事后回款。不同的是，為航空公司墊資幾乎不存在實質(zhì)性的風(fēng)險，而為全國5000多家代理商做出這一承諾，除了對資本實力提出要求，更對公司的風(fēng)險管理能力提出了挑戰(zhàn)。

　　面對數(shù)千家遍布全國各種規(guī)模的代理公司，如何與其建立更深度的合作、進行監(jiān)管是一個難題，這也是很少有電子支付公司愿意進入這個環(huán)節(jié)的原因。員工一共才不到200人的匯付天下花費了大量時間，拿著代理商名單，派員工沿火車線路一站一站地“掃線”，到每個城市與各級代理商溝通、簽約。他們的資信調(diào)查來源包括航空公司過往的記錄，也包括與代理商和其競爭對手面對面的聊天。在多來源的信息收集之后，得到“準(zhǔn)入”的代理商便能得到無抵押的墊資服務(wù)。

　　代理商希望得到的另一項支持是技術(shù)，匯付天下提供了免費的平臺供其使用。考慮到它們的資源十分有限，這個平臺只需最普通的PC即可，培訓(xùn)也很簡單，通過技術(shù)服務(wù)部門的電話指導(dǎo)，一個小時便可以完成培訓(xùn)，一張網(wǎng)絡(luò)電子客票的操作時間可從原來的2分半鐘縮減到10秒。一級代理原本的資金周轉(zhuǎn)率不超過每年20次，而現(xiàn)在已經(jīng)提升到了80次，收益也隨之翻番增加。

　　服務(wù)金融邊緣人

　　如果說代理商是金融支付鏈中的劣勢群體，那么俗稱為“黃牛”的票販子和個體代理商們，無論在航空票務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈還是在金融體系中都可以說是被忽視和遺忘的人群。這個人群足足有20萬到30萬之眾，不歸屬于任何公司的組織架構(gòu)之下，分散在城市的大街小巷。全國2000億機票中的相當(dāng)一部分，其實都是由這些騎摩托的“準(zhǔn)民工”們最終完成送達(dá)和交易。他們是幾乎無法管理的一個群體，而且完全不能產(chǎn)生利潤，然而，匯付天下以一種超乎尋常的耐心，將其電子支付服務(wù)滲透進了這個群體。

　　雖然銀行和航空公司重金投資的IT系統(tǒng)能夠完成當(dāng)今世界上最復(fù)雜的金融交易，然而很少有人知道，在產(chǎn)業(yè)鏈的末端，卻始終停留在最原始的現(xiàn)金交易方式上。在北京、上海這樣的超大城市里，票販們大多是民工當(dāng)中奮斗出來的佼佼者，大多數(shù)不是本地人，更不可能注冊公司。因此，他們只能在銀行得到最基本的金融服務(wù)——開設(shè)最簡單功能的儲蓄賬戶。如果代理商和票販之間使用儲蓄賬戶應(yīng)付每天海量復(fù)雜的資金往來，不僅工作量浩大，而且僅銀行收取的匯款費用就足以讓票販們的利潤蕩然無存。

　　因此，全國各地的很多機票代理公司每天都會出現(xiàn)這樣的壯觀場面：為了應(yīng)付大量現(xiàn)金的進出，代理公司大多有重重鐵門保護，票販們手持裝滿現(xiàn)金的麻袋，排隊等待付款。對于這些票販而言，錢貨兩清雖然無需積壓資金，但每天排隊也浪費了他們寶貴的經(jīng)營時間，而且這些極其不便的麻袋每天在街頭流動也給他們帶來危險。雖然這些不便都沉積在資金鏈條的最末段，細(xì)微到就像山上涓滴流淌——甚至不能稱之為溪流的細(xì)小水流，但是這個被忽視的環(huán)節(jié)的低效率，同樣成為航空票務(wù)資金周轉(zhuǎn)率無法提高的心腹之患。

　　通過與他們的密切接觸，匯付天下發(fā)現(xiàn)，其實這些票販的問題解決起來并不那么困難。他們對網(wǎng)絡(luò)和電腦技術(shù)的掌握大都超出人們的想象。由于不用墊付資金，匯付天下并不需要對他們進行過多風(fēng)險管理，只需提供便于使用、費用低廉的金融支付工具，讓他們在網(wǎng)吧就能和代理商完成資金交易即可。

　　無論是對代理商還是票販子提供的服務(wù)，匯付天下的做法其實并沒有太多技術(shù)難度，也無需高深的行業(yè)想象力，用周曄的話來說，無非是愿意去親身接觸、了解他們的真實需求，愿意做那些瑣碎且無法立刻顯示出效益的“臟活”、“小活”，便能夠征服這個被遺忘已久、但卻是關(guān)鍵癥結(jié)的金字塔底層。

　　憑借對整個資金鏈條的“疏浚”服務(wù)，匯付天下在不到兩年時間里便成為航空業(yè)電子支付領(lǐng)域的冠軍，并成為罕有的已經(jīng)開始盈利的電子支付公司。如今，每10張航空客票中便有一張通過匯付天下的系統(tǒng)支付，航空票務(wù)鏈的資金周轉(zhuǎn)時間由當(dāng)初的20天縮短為1天。匯付天下正將業(yè)務(wù)深入到航空票務(wù)B2C支付，甚至保險、金融支付等領(lǐng)域。除了豐富的行業(yè)經(jīng)驗和雄厚的資本優(yōu)勢，匯付天下在產(chǎn)業(yè)鏈上下細(xì)致入微的水磨功夫?qū)⑹瞧渌�競爭對手無法跨越的門檻。