來源：21世紀商業評論 作者：顧琪

　　1997年，在聯華電子呆了13年的工程師蔡明介，領導聯電的IC設計部門的30多個人獨立創業，成立了聯發科技股份有限公司。最初，這家小公司的主營業務是CD-ROM芯片為主的光存儲產品。之所以選擇這個產品，除了因為當時整個臺灣的信息產業都正在圍繞PC業務展開、光存儲是一個重要市場之外，也是因為蔡明介本身在臺聯電從業之前就是臺灣工研院電子與光電所的負責人，在這方面具有一定的技術和人才基礎。以此為基礎，蔡明介開始了其在芯片領域的神話締造。

　　在產品生命周期的中段切入

　　從很多方面看，此時才進入這樣一個資金和技術門檻極高、游戲規則基本都由傳統巨頭們制定的行業為時已晚。不過，根據蔡明介信奉的產品生命周期S曲線理論，這卻可能是最適當的時機。這個理論認為，一種產品從發展初期到最終，若以時間為橫軸、市場為縱軸，都會從左到右形成一條S型的生命曲線。在S曲線的前段，產品的功能改進速度會不斷提升，而到后段時，產品功能提升的空間減少，成本競爭力就顯得更為重要。因此，在產品步入S曲線中段后，就需要有更佳的生產彈性及效率。在這方面，亞洲企業、尤其是中小企業，具備了發達地區那些大公司難以比擬的優勢。

　　更重要的是，此時市場已經歷了相當程度的培育，通用技術的發展也相對成熟，產品事實上已經走到接近大幅成長的前夜，這時如果能開發出性價比高的產品，就可以刺激市場的爆發性增長，芯片廠商就可以和下游廠商一起收獲巨大。于是，蔡明介決定從S曲線中段切入，而他的具體做法，是采取措施使產業的生產彈性增加、效果提升，并從中受益(他后來將這解釋成聯發科的破壞性創造模式)。

　　具體到此時的業務上，光存儲芯片組主要分為兩部分：前端芯片組和后端芯片組，前者負責光機控制，后者負責影音解碼。在1996年，主流前端芯片組的數目還有六七顆之多。在聯發科進入CD-ROM領域時，CD-ROM芯片的主要供應商是美國的OAK集團、日本索尼和東芝等大公司，它們當時提供的主流芯片組至少也有三顆芯片。而通過發展芯片集成技術，將芯片由三顆整合為兩顆，后來又縮減到一顆，聯發科很快就走出了傳統芯片大亨們制造的游戲規則。同時，當時的主流倍速還是四倍和八倍速，蔡明介決定開始就推出20倍速的產品。比起多顆芯片，整合型芯片無疑更能切合終端廠商降低制造成本的需求，加上倍速優勢，聯發科很快就在市場上獲得了競爭優勢。此后，當對手開始跟隨時，聯發科又以不斷提升的倍速和不斷降低的價格，處處領先對手一步，直到大量對手窮于應付退出戰場，徹底鞏固了它在CD-ROM市場的地位，成為全世界最主流的CD-ROM芯片供應商。

　　到了1990年代末期，隨著DVD市場的興起，聯發科將觸角伸向DVD芯片業務。這一次，它采取的策略仍然與之前的策略相似：設計高集成度的芯片。它將DVD內原來分別負責視頻和數字解碼功能的兩顆芯片整合為一顆芯片，為了進一步減少終端廠商的研發壓力，還提供了相應的軟件方案。這種集成芯片加解決方案的面市，大大降低了DVD制造業的進入門檻，在中國最后出現了2000多家DVD制造企業，使DVD制造成本急劇下降，一手引發了全球DVD市場的爆發性增長。聯發科也借此一舉擊潰當時的市場霸主美國ESS集團，再次成為市場領軍者。

　　不過，聯發科的策略之所以奏效，恐怕不是芯片數量的減少那么簡單，而是正如蔡明介所宣稱的那樣，一個根本的原因就是它顛覆了傳統的產業模式(創造性破壞)，通過將那些復雜而進程難以控制的環節進行整合和產品化，使整個產業鏈可以在一種非常標準化和分工協作的環境下運營，從而使整個產業的彈性和效率空前提高。另外，這種模式不僅為更多的終端廠商進入這個領域提供了更低的門檻，還大大激發了它們的積極性(這一點正是山寨模式的最基本特征之一)。在傳統的產業鏈中，居于產業鏈頂端的芯片廠商一般都不會與終端廠商發生直接聯系，也很少關注到終端的切身需求。可以說，在下游廠商看來，掌握了核心技術的芯片廠商們代表的是高高在上的陽春白雪，是他們的技術決定了下游的命運。但是，聯發科卻反其道而行之，從下游廠商的角度去考慮，何種產品何種方案會更符合客戶的需求。

　　這就不難理解，為什么一旦聯發科轉向手機領域時，會產生摧枯拉朽的勢頭。

　　手機產業鏈上的想象力

　　2004年，聯發科開始面臨增長乏力，當年的聯發科營收為400.54億元新臺幣，在2003年基礎上僅增長了5.23%，但同年全球IC設計產業總體增長率卻為27%。造成這種困境的主要原因是產品單一。此時，光存儲市場已經由CD-R時代發展到DVD-R時代，聯發科當時的主打產品就是DVD芯片，針對PC光驅和DVD播放機兩個領域。2004年前后是DVD最火的時候，內地60%的DVD都使用聯發科的芯片，而當時內地DVD產量占世界的80%。但是，市場到達頂點的時候也正意味著要開始走下坡路，DVD市場的增長開始停滯。而2003年，聯發科99%的銷售收入是來自DVD市場。這直接影響了聯發科的業績。

　　實際上，聯發科早就在尋找下一個業務增長點。早在1999年，手機業務就進入蔡明介的視野。當時，臺灣信息產業正在進入“后PC時代”，后PC時代的特征是：計算機、通信和消費產品的技術將結合起來，以“3C產品”的形式，通過互聯網進入家庭。在這種背景下，通信將是信息產業繞不過去的領域，而手機這種通信產品，在當時已經呈現出其作為多媒體終端的角色定位，無疑將在未來的信息產業中占據舉足輕重的位置。2001年，聯發科正式成立專門小組進行無線通信芯片的研發。2004年初，他們終于拿出了沿襲聯發科一貫思路(高集成度)的集合了通話與多媒體功能的MTK手機基帶芯片，而當時手機芯片的設計行業還沒有重視媒體功能的植入，大多仍采用雙芯片來分別控制通話和多媒體設計。2005年，針對一些下游廠商研發能力不足以致拉長手機研發周期的情況，聯發科進一步推出了“Turn key solution”，即“交鑰匙解決方案”。

　　這種方案在整個手機產業鏈引發的漣漪效應可能就連蔡明介本人最初也沒有預料到。在傳統的手機產業鏈中，手機研發是一個比較復雜的體系，包括以下幾個環節：芯片設計、軟件和系統設計、硬件設計(包括主板、簡單驅動和UI設計、系統整合測試)、外觀/工業設計、產品項目管理(產品定義、零部件采購、外觀設計和生產制造外包管理、項目控制等)。手機廠商基本上都會將芯片設計環節外包給專業的半導體廠商，但除此之外的環節，一般仍然需要手機廠商自己完成。一款新機的研發周期一般是六個月到一年。但是，聯發科提供的MTK集成芯片和交鑰匙解決方案，已經幫廠商完成了手機研發的大部分核心工作，包括芯片設計、軟件和系統設計等。

　　于是，一個新的手機產業鏈伴隨著中國手機市場的爆炸性增長和國產品牌手機廠商的式微而建立起來了。這個鏈條上一般包括三種力量：聯發科負責提供芯片和軟件設計，手機方案公司則負責硬件設計和系統整合，終端廠商則負責具體的項目管理。這就意味著在主流手機廠商中的垂直一體化分工在這里變成了橫向一體化分工，在這種模式下，一款新品的推出就最多只需要2-3個月。而這種模式也使手機制造的技術門檻幾乎被夷平，大大小小的社會游資都爭先恐后進入手機制造業淘金。由于手機在基本功能方向上其實都已經基本固定，手機廠商們為了打造競爭優勢，唯有拼命在一些外延功能和外觀設計上下功夫。于是，大量功能齊全、外形花哨，體現出一些五花八門的草根創新的手機開始大量投放于中國手機市場，這些手機多半沒有品牌，但是都有一個共同的名字：“MTK inside”。

　　同時，由于聯發科已經承擔了大部分研發成本，這種成本事實上又被分攤到了規模龐大的終端廠商身上，因此聯發科芯片可以以相對低廉的價錢來售出芯片(一般比主流手機品牌的芯片便宜8-10美元)。而在手機成本中，芯片是最主要的成本，一般占到總成本的50%-70%，這樣一來，“MTK inside”手機的成本就可以大大降低，能夠以比較低廉的價格出售給大量希望享有多功能手機但又無法支付高價格給傳統手機品牌廠商的低端消費者——而這正是山寨手機廠商的目標用戶群。

　　結果是，進入2007年以來，隨著聯發科解決了成本、效率與個性化的集成芯片的廣受歡迎，山寨手機也迎來了一個黃金時代。

　　一批山寨機廠商開始在MTK方案的支持下迅速成長為市場大鱷，比如天宇朗通、金立集團等等。而與此同時，原屬名門正派的國產手機品牌也在國際廠商與山寨廠商的雙重夾擊中發現了MTK帶來的好處，也開始進入聯發科的龐大客戶陣營。而聯發科則順勢通過扶植自己的鐵桿“粉絲”來強化自己在產業鏈的鏈主地位。比如在2006年底，天宇朗通和聯發科正式簽署了深度合作的協議。從此，天宇朗通的所有研發人員都必須通過聯發科的考試，而聯發科的研發組開始每天出現在北京的騰達大廈中。他們為天宇朗通面試干部、培訓研發人員，指導天宇朗通構建細分的研發團隊。

　　此外，聯發科提供的高效率服務在業內也有相當好的口碑。2008年，聯發科在深圳建立了子公司，除了向內地所有客戶提供技術支持服務之外，還致力于與客戶一起研發更加創新與多元的產品。

　　到2007年，聯發科的手機芯片出貨量已經達到了1.5億顆。而2008年這一數字則進一步上升為2.2億。聯發科預計，到2009年這一數字將達到2.5億。

　　山寨模式的下一場勝利？

　　不過，正如任何事情都有好壞兩面一樣，聯發科在通過低成本等激發山寨制造的所有潛能的同時，也為產能過剩開啟了大門。當年，就是因為聯發科的芯片降低了DVD的進入門檻，VCD生產廠家紛紛轉產DVD，國內的DVD生產廠一下子發展到了2000多家，年生產DVD總量達5600多萬臺，使得價格大幅度下降，由此整個行業進入了過剩階段。受此影響，聯發科也從2003年開始受到盈利壓力，并在2004年進入經營低谷。

　　隨著手機進入3G和后3G時代，技術的復雜性將大大提高，聯發科很可能一方面要應對低端手機的產能過剩和利潤因為競爭而進一步受到擠壓的局面，另一方面還必須想方設法提高自身的技術水平，目前它的低成本優勢主要在GSM和CDMA等2G產品領域，而3G和后3G產品則還處于S曲線的前段，技術和產業鏈的銜接不暢仍然是主要問題。目前，聯發科來自山寨市場的業務可能占到了40%，中天通訊等一批山寨手機公司的倒閉表明，山寨手機雖然是經濟型市場，但可能也不能避免受到這次金融危機的影響，已經有人預測聯發科2009年的出貨量很可能無法實現預計的2.5億顆目標。

　　對聯發科而言，3G和后3G似乎是下一個增長點，之前它已經通過ADI公司來加強自己在這方面的實力，但它還必須面臨一個關鍵難題：在3G和后3G時代對廠商技術門檻提高和目前產業鏈銜接不完善的情況下，聯發科能否將基于低成本模式的優勢復制到這個領域？它的高集成度的芯片在這個領域還有多大的用武之地？如果答案是肯定的，那將是山寨模式的又一場勝利。

　　最近，陳年剛給全公司員工下了一道命令，就是要盡量減少曝光度，盡量低調，把時間花在做事上。而在另外一項被很多競爭者都炒得轟轟烈烈的業務——定制上，他也相當保守。據說目前VANCL的定制僅僅局限于諸如繡個名字或標識、提供禮品包裝、代寫賀卡等簡單服務，到2010年才會考慮推出基于已有版型款式的尺寸修改服務，至于被熱炒的從設計到布料的完全個人化定制，卻仍然沒有納入考慮，因為他認為“目前這樣做成本還太高，得不償失”。

　　不過即便是這些，也沒有什么特別，只要有心，可能大多數公司都做得到。但問題是，在這個領域很少人有這個耐心，投資商沒有，創業者更沒有，這個行業最稀缺的是“慢”。不過VANCL可能會成為例外。在相當長一段時間內，它都不會為錢傷神，就在全球金融風暴大面積爆發前，它拿到了一年內的第三輪風險投資——由啟明創投領投，IDG、聯創策源、軟銀賽富跟投的3000萬美元。另外，陳年為首的創業團隊至今可能仍牢牢掌握著公司的控股權，這讓它可以進一步抵消投資商的“快”傾向。