來(lái)源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論 作者：柴文靜

　　新興互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)Google的橫空出世，定義了一種隨心所欲的全新工作方式。在Google令人羨慕的辦公室里，年輕的技術(shù)極客們，穿著輕松的T恤、牛仔褲，頂著一頭雞窩式的亂發(fā)漫不經(jīng)心地走來(lái)走去，或是一邊踏著滑板車，一邊聽著iPod，他們甚至可以把寵物帶在身邊，無(wú)論是丑陋的小蜥蜴，還是長(zhǎng)毛大狗。

　　盡管Google的解放辦公室之風(fēng)在IT公司中盛行，卻沒有吹到華爾街。掌管著全球巨額財(cái)富的金融巨頭們，依然堅(jiān)守著他們遵循了上百年的工作傳統(tǒng)。老成持重的華爾街白領(lǐng)，總是一身精致的深色西裝配上干凈簡(jiǎn)潔的發(fā)型，最多再架上金絲邊框的眼鏡。奇裝異服是絕對(duì)的禁忌，更不要說滑板車和古怪的寵物了。

　　行業(yè)的特性賦予他們不同的思維與行為方式，甚至衣著風(fēng)格都帶有明顯的烙印：一個(gè)是需要天馬行空去探知不確定性的新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)；而另一個(gè)則是在百年沉淀之下形成了明晰完備的行業(yè)規(guī)則，需要盡可能規(guī)避未知風(fēng)險(xiǎn)的金融行業(yè)。

　　那么現(xiàn)在想象一下，如果把這兩個(gè)看似水火不容的行業(yè)攪拌在一起，會(huì)發(fā)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)呢？謹(jǐn)慎老派的銀行家們能設(shè)計(jì)出Google那么酷的產(chǎn)品嗎？而外表不羈的技術(shù)怪杰們掌管銀行之后，還有客戶敢把自己的錢袋交給他們保管嗎？

　　這樣的預(yù)想看上去似乎是災(zāi)難性的，然而作為一家橫跨網(wǎng)絡(luò)與金融行業(yè)的公司，支付寶顛覆了這種預(yù)期。它不但創(chuàng)造了創(chuàng)新的商業(yè)模式，更以獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)能力，配上組織的文化調(diào)解劑，自由地游走于這兩個(gè)基因迥異的行業(yè)邊緣。隨著互聯(lián)網(wǎng)用途的廣泛性(似乎可以用來(lái)做任何事情，幾乎可以挑戰(zhàn)任何既定的行業(yè))越來(lái)越多地涉足到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，行業(yè)的交叉與融合激發(fā)出許多奇妙的火花，支付寶無(wú)疑是一個(gè)懂得恰到好處地控制火勢(shì)，從而創(chuàng)造跨邊界創(chuàng)新的平衡高手。

　　在行業(yè)交叉中尋找商業(yè)模式

　　作為一家迄今為止成立僅五年的公司，支付寶并非自誕生之日起就清楚自己的身份與未來(lái)，而是與所有高速成長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司一樣，在不斷地進(jìn)行探索、擴(kuò)張，從業(yè)務(wù)的深度到客戶的廣度，尋找適宜的核心，從而定義自己的商業(yè)模式。與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司所不同的是，從一開始，支付寶的業(yè)務(wù)中就涉及到了大量的現(xiàn)金，這讓它不得不以同行中鮮有的審慎對(duì)待業(yè)務(wù)中需要清晰劃分的原則與創(chuàng)新。

　　2003年10月，為了解決當(dāng)時(shí)限制網(wǎng)上交易發(fā)展的信用問題，支付寶作為淘寶的一個(gè)業(yè)務(wù)部門誕生了。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)上交易的支付方式主要是通過銀行轉(zhuǎn)賬，或是面對(duì)面的同城交易。銀行轉(zhuǎn)賬的程序繁瑣，而且由于無(wú)法做到當(dāng)面的銀貨兩訖，難以令買家的利益得到有效保障，買賣雙方也難以建立起很好的信任機(jī)制；同城交易固然可以銀貨兩訖，但卻需要耗費(fèi)雙方的時(shí)間和精力成本。這種支付瓶頸使淘寶面臨尷尬：瀏覽量不斷增加，交易量卻沒有實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng)。也就是說，盡管很多網(wǎng)友對(duì)線上各種商品動(dòng)心，卻始終不敢掏出錢包。

　　而當(dāng)時(shí)淘寶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易趣，卻早已引入了同樣是國(guó)際網(wǎng)絡(luò)支付渠道的貝寶(Paypal)。在海外發(fā)達(dá)的信用體系下，貝寶相當(dāng)于一個(gè)打通各個(gè)銀行接口的資金流動(dòng)平臺(tái)，客戶可以利用貝寶直接把款項(xiàng)支付到相關(guān)賣家手中。

　　考慮到當(dāng)時(shí)中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況，現(xiàn)有的金融系統(tǒng)中缺乏全面的信用評(píng)價(jià)機(jī)制，支付寶沒有采用貝寶那種國(guó)際通行的方式，而是將自己從資金流通管道變成臨時(shí)蓄水池，作為具有監(jiān)督職能和擔(dān)保身份的第三方，通過監(jiān)控資金的流動(dòng)，等到買家確認(rèn)收貨之后再將貨款打入賣家的賬戶，從而保障了交易的安全性，大大降低了網(wǎng)絡(luò)交易中貨不對(duì)板，甚至錢貨兩空的欺詐行為，解決了網(wǎng)上交易的支付瓶頸。

　　最初，淘寶完全是為了使客戶得到更便利的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物服務(wù)而增加在線支付功能，根本沒考慮過支付寶可能涉足敏感的金融業(yè)。而隨著業(yè)務(wù)的逐漸擴(kuò)大和會(huì)員數(shù)量的增加，支付寶越來(lái)越顯示出金融業(yè)的特質(zhì)。由于國(guó)家一直未給任何在線支付公司頒發(fā)金融牌照，支付寶在經(jīng)營(yíng)中一直非常謹(jǐn)慎地處理它與銀行巨頭之間的合作關(guān)系，并發(fā)掘適合于自己生長(zhǎng)的市場(chǎng)縫隙，練就了獨(dú)特的能力。

　　從一開始，支付寶就定位于“蝦米”業(yè)務(wù)。與傳統(tǒng)銀行從事主流的存貸業(yè)務(wù)不同，支付寶選擇的是大多數(shù)銀行都無(wú)暇也不愿顧及的小額支付市場(chǎng)。每次最高幾百元的現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)，是傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)中的雞肋，因?yàn)樗鼈儠?huì)大量消耗銀行的柜臺(tái)資源，增加運(yùn)營(yíng)成本。而如果運(yùn)用電子手段來(lái)解決海量的小額業(yè)務(wù)，則需要系統(tǒng)具有強(qiáng)大的處理能力，還要隨著業(yè)務(wù)量的增加頻繁升級(jí)，這些都是現(xiàn)有銀行體系中無(wú)暇顧及或無(wú)力承載的部分。于是，市場(chǎng)的留白，成了支付寶賴以成長(zhǎng)的廣袤利潤(rùn)區(qū)。

　　沿著“找蝦米”的邏輯，支付寶“不厭其煩”地接受各種小額業(yè)務(wù)，在自己的平臺(tái)上不斷增加新的資金流接口，拓寬客戶范圍。從最初的淘寶客戶，慢慢拓展到航空公司、網(wǎng)游公司和傳統(tǒng)的B2C行業(yè)等等，還延伸到了海外市場(chǎng)。憑借對(duì)小額支付業(yè)務(wù)的理解和駕馭能力，支付寶也在不斷地延展業(yè)務(wù)的深度，已經(jīng)開始將觸角觸及電子政務(wù)中。支付寶最新推出的公共事業(yè)繳費(fèi)平臺(tái)，就可以幫助人們足不出戶地繳納日常的水電煤氣費(fèi)用。在廣東韶關(guān)，支付寶可以用來(lái)繳納醫(yī)保；在浙江很多地區(qū)，人們也可以通過支付寶繳納養(yǎng)路費(fèi)，去年浙江省的司法考試，已經(jīng)開始全面使用支付寶來(lái)繳納報(bào)名費(fèi)了。

　　到2008年底，支付寶注冊(cè)賬戶已達(dá)1.3億，日交易筆數(shù)達(dá)300萬(wàn)筆，日交易額峰值突破7億元。根據(jù)易觀國(guó)際的最新數(shù)據(jù)，支付寶已經(jīng)占國(guó)內(nèi)第三方支付市場(chǎng)份額的58%以上，成為國(guó)內(nèi)最大的電子支付平臺(tái)。

　　就這樣，支付寶從純粹為了突破淘寶業(yè)務(wù)瓶頸而增加的一個(gè)在線服務(wù)部門，在短短幾年間演變成了一家互聯(lián)網(wǎng)基本應(yīng)用的主要提供商。盡管不是刻意進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)，但在業(yè)務(wù)的發(fā)展中，支付寶漸漸明晰了自己的聚焦與定位，利用自身駕馭網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的能力，在金融巨頭們踩不到的市場(chǎng)穩(wěn)健擴(kuò)張，還摸索出了合理的收費(fèi)模式，跨越了互聯(lián)網(wǎng)公司最常見的盈利天塹。

　　挑戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)行業(yè)習(xí)俗

　　在外界看來(lái)，支付寶的成長(zhǎng)似乎一帆風(fēng)順，成功創(chuàng)造了與眾不同的商業(yè)模式，在短短數(shù)年間在一個(gè)新興行業(yè)中一躍成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。但是，在成功的表象之下最容易被人忽略的恰恰是，支付寶是如何讓這樣的商業(yè)模式順利運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的？

　　要知道，崇尚“何妨一試”的互聯(lián)網(wǎng)精神所習(xí)慣的方式是大膽行動(dòng)，失敗了大不了從頭再來(lái)，而成功了就是豁然開朗的一片新天地。而金融行業(yè)卻是安全至上的，沒有看清楚方向，寧可等待時(shí)機(jī)，也不貿(mào)然行動(dòng)。

　　在與大量金錢打交道的過程中，支付寶學(xué)會(huì)了一種更慎重的行為方式，比起其他的互聯(lián)網(wǎng)公司，支付寶在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上表現(xiàn)得更為理性和克制。在IT公司中，為了鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，組織內(nèi)部對(duì)創(chuàng)新的失敗往往相當(dāng)寬容，而且外部的客戶也不會(huì)過多地計(jì)較產(chǎn)品的完美程度，有時(shí)候還樂于參與到“為產(chǎn)品找茬”的改善活動(dòng)中。然而，支付寶的金融業(yè)務(wù)特性，決定了客戶不可能接受一個(gè)拿自己的錢開玩笑的公司，因而留給了技術(shù)人員狹小的失誤空間，讓他們不得不長(zhǎng)期繃緊安全的弦，生怕稍有差池就釀成大錯(cuò)。

　　支付寶的技術(shù)人員幾乎都遭遇過這樣的心理關(guān)卡。支付寶的創(chuàng)業(yè)元老大多來(lái)自淘寶，夏天就是其中的一員。在辛苦忙碌了數(shù)月后，支付寶終于成功上線了，而表現(xiàn)不錯(cuò)的夏天卻執(zhí)意要回到淘寶去，他的理由是，覺得支付寶的業(yè)務(wù)太危險(xiǎn)，成天與錢打交道，萬(wàn)一出個(gè)錯(cuò)，可就麻煩大了。經(jīng)過項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的悉心勸解，夏天終于決定接受這一挑戰(zhàn)。現(xiàn)在，飽經(jīng)歷練的夏天已經(jīng)成長(zhǎng)為支付寶的技術(shù)骨干了。

　　技術(shù)開發(fā)的過程中存在缺陷或漏洞是不可避免的，比如我們?nèi)粘Ｊ褂玫腤indows操作系統(tǒng)就經(jīng)常有大量修復(fù)系統(tǒng)漏洞(Bug)的補(bǔ)丁需要下載，用戶也早已習(xí)以為常。然而對(duì)于支付寶來(lái)說，情況卻大不相同。因?yàn)橛脩舨粫?huì)太在意門戶網(wǎng)站內(nèi)容中的錯(cuò)別字，也可以接受搜索引擎的偶爾偏差，但他們絕對(duì)無(wú)法忍受支付寶賬戶無(wú)法支付，或是賬戶資金發(fā)生異常變動(dòng)。也就是說，任何系統(tǒng)的漏洞都會(huì)危及客戶對(duì)支付寶的信任，而這正是支付寶的發(fā)展基石。所以，支付寶的技術(shù)人員不但要繃緊安全的神經(jīng)，還要在開發(fā)質(zhì)量上力求完美無(wú)缺。為此，支付寶建立了一套比業(yè)界平均標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格得多的質(zhì)量控制體系，他們對(duì)技術(shù)質(zhì)量的要求幾乎到了吹毛求疵的地步，內(nèi)部提倡的理念竟然是“零Bug”。他們會(huì)定期對(duì)每一個(gè)漏洞發(fā)生的原因和危害進(jìn)行分析，作為權(quán)重指標(biāo)來(lái)衡量整個(gè)研發(fā)體系中的各個(gè)環(huán)節(jié)。

　　現(xiàn)在支付寶的客戶基數(shù)已經(jīng)超過了一億，所以，任何一個(gè)小問題在被放大一億倍之后，后果都是非常可怕的。為此，支付寶技術(shù)及用戶體驗(yàn)總監(jiān)邱昌恒以調(diào)侃的方式提醒同事：“四年前支付寶出了一個(gè)bug是沒人知道的。現(xiàn)在要出一個(gè)稍微大點(diǎn)的bug的話，立刻就會(huì)釀成大禍了。”

　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，技術(shù)極客們出于善意所進(jìn)行的大膽創(chuàng)新，可能會(huì)造成系統(tǒng)崩潰或是大規(guī)模的功能癱瘓，這樣的無(wú)心之過時(shí)有發(fā)生。當(dāng)年，eBay就發(fā)生過系統(tǒng)由于突然的流量過大而崩潰的事故，然而唯一熟悉所有技術(shù)細(xì)節(jié)的總架構(gòu)師卻去偏遠(yuǎn)的小島度假了，結(jié)果所有技術(shù)人員忙了一兩天才把問題解決。但對(duì)于支付寶，客戶卻絕沒有這樣的耐心，就好比銀行如果忽然宣布歇業(yè)一天，卻在第三天還沒有開張，馬上就會(huì)有傳言說這家銀行即將倒閉，必然會(huì)引發(fā)大批儲(chǔ)戶的擠兌。

　　為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，支付寶建立了全球領(lǐng)先的實(shí)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)，能夠偵測(cè)絕大多數(shù)非正常行為并予以實(shí)時(shí)處理，從而提供“7×24小時(shí)”的用戶保護(hù)。2007年4月，支付寶建立了專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，由專業(yè)的資深數(shù)據(jù)分析師和風(fēng)險(xiǎn)分析控制專家專門負(fù)責(zé)對(duì)支付寶安全形勢(shì)的分析與風(fēng)險(xiǎn)控制策略的部署，另外還有專門的風(fēng)險(xiǎn)稽核專員對(duì)每日可能存在風(fēng)險(xiǎn)的交易進(jìn)行分析與核查。

　　隨著每日流經(jīng)支付寶賬戶的現(xiàn)金流逐漸加大，為了增強(qiáng)賬面資金的安全性，謹(jǐn)慎行事的支付寶還主動(dòng)向工商銀行總行申請(qǐng)托管自己的賬戶，并每個(gè)月出具托管報(bào)告，公布資金狀況，這是國(guó)內(nèi)第一家，也是唯一一家將用戶資金托管在銀行的第三方支付公司。

　　嚴(yán)謹(jǐn)與創(chuàng)新之間的防火墻

　　在成長(zhǎng)過程中，支付寶一直在學(xué)習(xí)打破互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)習(xí)俗和思維定勢(shì)，逐漸適應(yīng)金融公司的身份所帶來(lái)的不適，使自己習(xí)慣金融業(yè)的保守作風(fēng)，力求萬(wàn)無(wú)一失。

　　2007年初，為了做好支持未來(lái)3-5年發(fā)展的技術(shù)儲(chǔ)備，支付寶進(jìn)行了一次大規(guī)模的系統(tǒng)升級(jí)，重構(gòu)了整個(gè)核心體系。當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)的發(fā)布時(shí)間是8小時(shí)，但是在一開始，他們就低估了數(shù)據(jù)遷移過程的復(fù)雜性和工作量。當(dāng)時(shí)為了確保數(shù)據(jù)遷移的準(zhǔn)確，需要核對(duì)所有的賬戶資料，盡管所有技術(shù)人員和執(zhí)行管理部門職員通宵達(dá)旦地加班對(duì)賬，都沒能夠及時(shí)按照事前公布的時(shí)間發(fā)布新系統(tǒng)。盡管是出于謹(jǐn)慎的考慮支付寶才增加了工作量，進(jìn)行手工對(duì)賬以確保萬(wàn)無(wú)一失，但由于實(shí)際的發(fā)布時(shí)間比預(yù)先公布晚了，外部就出現(xiàn)了很多流言和猜疑，甚至有離奇的傳聞?wù)f，支付寶內(nèi)部人為操作失誤，服務(wù)器進(jìn)水，導(dǎo)致整體系統(tǒng)崩潰，全部數(shù)據(jù)都丟失了。

　　這次系統(tǒng)升級(jí)的教訓(xùn)讓支付寶認(rèn)識(shí)到不但要控制內(nèi)部的安全隱患，保證系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量，更要貼近金融行業(yè)準(zhǔn)時(shí)守信的作風(fēng)。以前，支付寶發(fā)布就是兩個(gè)發(fā)布工程師決定的，整個(gè)發(fā)布流程是不透明的，操作人員可以自行登錄系統(tǒng)，完成一系列的操作；而現(xiàn)在，支付寶則要求操作的腳本事先寫好，對(duì)于一些敏感性的操作，還仿效銀行的“雙人審核”制度，一個(gè)人負(fù)責(zé)寫程序腳本，而另一個(gè)則專門負(fù)責(zé)操作。另外，每一個(gè)技術(shù)人員發(fā)布計(jì)劃時(shí)，都要對(duì)其中所涉及的步驟、時(shí)間點(diǎn)、參與人員和風(fēng)險(xiǎn)，在事先的規(guī)劃中盡可能地詳細(xì)考慮到。

　　隨著越來(lái)越多有著銀行和財(cái)務(wù)工作背景的員工加入支付寶，支付寶在制度和習(xí)慣上也漸漸向一家金融公司傾斜。支付寶曾一度是阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部唯一一個(gè)對(duì)員工著裝有所要求的子公司。為了更好地向支付寶的銀行合作伙伴展示公司的形象，支付寶要求員工上班必須穿正裝，保持辦公室桌面整潔，不許上班時(shí)戴耳機(jī)等等。為了建立更適應(yīng)金融行業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)氣氛，這樣的要求也無(wú)可厚非，但是組織的活力也因此明顯降低了。

　　支付寶當(dāng)下身處的商業(yè)環(huán)境是，電子商務(wù)仍在大力發(fā)展的過程中，支付寶面臨著行業(yè)本身的諸多不確定性。而要適應(yīng)行業(yè)變化迅速的特性，就必須以寬松的氛圍來(lái)激勵(lì)和容納創(chuàng)新。因此，在支付寶逐漸順應(yīng)金融行業(yè)特性的時(shí)候，還需要建立一個(gè)合理的防火墻，既保留金融業(yè)中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制作風(fēng)，又不至于過度刻板，扼殺創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司最珍貴的創(chuàng)新激情。

　　對(duì)此，支付寶總裁邵曉鋒說：“有時(shí)候，嚴(yán)謹(jǐn)與創(chuàng)新并不是簡(jiǎn)單對(duì)立的，用各種制度把員工框起來(lái)是不符合支付寶現(xiàn)在的發(fā)展要求的，但創(chuàng)新也決不能隨心所欲，我們重點(diǎn)把握流程和人員道德風(fēng)險(xiǎn)控制。”

　　后來(lái)，支付寶放開了對(duì)這些細(xì)節(jié)的規(guī)定。例如，為了給客戶樹立可靠的形象，他們會(huì)要求有客戶到公司拜訪時(shí)員工才需要穿正裝；上班時(shí)間，員工又重新可以戴著耳機(jī)了，只要能按時(shí)完成工作，技術(shù)人員在工作時(shí)的小怪癖都是可以理解和接受的。只有讓員工舒適地工作，整個(gè)組織才能夠保持創(chuàng)新力，這是所有IT公司都信仰的道理，支付寶也一樣，它會(huì)盡可能地創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)寬容的環(huán)境，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。

　　但對(duì)于不可挑戰(zhàn)的嚴(yán)謹(jǐn)，支付寶也會(huì)毫不放松。比如在流程設(shè)置上，為了安全，資金部門對(duì)技術(shù)的要求非常苛刻。他們沒有采用金融行業(yè)通用的風(fēng)險(xiǎn)比例指標(biāo)，而是采用損失總量控制指標(biāo)，也就是說，隨著支付寶業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，它能夠被允許的犯錯(cuò)幾率越來(lái)越小。用邵曉鋒的話來(lái)說，是“小數(shù)點(diǎn)后面第若干個(gè)九”，只有這樣，支付寶才能夠在每日數(shù)百萬(wàn)筆交易中毫厘不差。

　　盡管所有的互聯(lián)網(wǎng)都厭惡繁文縟節(jié)，但在支付寶內(nèi)部，卻有兩個(gè)最“官僚”的部門——資金部與技術(shù)部，他們執(zhí)行著許多條條框框。而同時(shí)，這也是兩個(gè)創(chuàng)新最多的部門，恰恰是因?yàn)橄拗铺�多，又要解決問題，他們才不得不提出各種有創(chuàng)意的解決方案，在安全這個(gè)不可挑戰(zhàn)的底線下，竭盡所能且從容不迫地開展創(chuàng)新。