來源：21世紀商業評論 作者：尹生

　　在過去的幾個月，好幾家媒體試圖邀請陳年去參加諸如“低迷時期的應對之策”之類的論壇，但都被他謝絕了。“我們幾乎沒有受到環境不景氣的影響，也就沒有這方面的經歷，所以他實在不知該講什么。如果實話實說，又怕影響現場情緒。”VANCL市場副總裁鐘愷欣替老板解釋道。

　　上一次VANCL成為《21世紀商業評論》的報道對象是在5個月前，當時它還沒有過任何單月盈利的記錄。但接下來情況突然有了轉變，一連4個月它都保持了單月盈利。鐘愷欣認為這主要得益于公司的主要產品都處于100～400元之間，屬于經濟實用型，而歷史經驗表明，越是到經濟不景氣時，這種定位的產品越有市場；另外公司在原有的襯衫、褲子和套裝之外，又聽從老用戶的要求增加了許多新品，這些都有助于增加銷售收入并攤薄成本，而隨著運營的各個環節傾向穩定，也會進一步提高效率，減少費用。

　　如果保持這種勢頭，VANCL很有可能成為中國互聯網服裝直銷商中最先實現整體盈利的公司之一，也是服裝行業在這次經濟不景氣中最大的受益者之一。在這樣一個人人都想得到、競爭者眾多而且門檻很低的領域，要做到這點的確算得上一個不小的成就。

　　繞不開的門檻

　　VANCL的商業模式從一開始就沒有什么特別的，它本質上就是將中國過剩的服裝制造能力與互聯網的低成本營銷結合起來，從中國規模龐大的服裝消費市場中淘金。這種模式的進入門檻非常低，常常只需一條電話線、一臺服務器和幾個業務員就可以開業，制造、配送甚至庫存等環節，都可以通過外包的方式解決，由于在這些環節存在大量沒有議價能力的中小供應商，創業者通常甚至不需要墊付太多的資金。

　　雖然這些創業者中的大多數可能都不足為懼，但由于它們缺乏其他的競爭手段，便只好轉向最常規的價格戰。結果是整個服裝直銷行業很快就變成一片紅海，幾乎所有的公司都將價格作為最主要的用戶價值主張。這種惡性競爭的另外一個惡果是，不管是誰，只要它宣稱可以提供不一樣的獨特價值主張，很快就有大批跟風者像蝗蟲一樣侵蝕掉它，最后創新者又與跟風者一起，再次被裸露在價格戰的鹽堿地上。

　　VANCL有兩條道路可供選擇：要么是作為一家純粹的互聯網服裝直銷商，要么是成為VANCL這個品牌的運營商，它最終選擇了后者。隨著陳年和他的團隊對服裝業的了解越來越深，他們發現那些接受互聯網這種生活方式的中國男性白領可以成為VANCL的核心消費者。于是，一系列的細節問題也迎刃而解，比如VANCL的產品價格主體應該在100～400元之間，必須努力做到品質良好，設計經典(VANCL通過在全球主要流行款型中尋找少數可以流傳許多年的種類作為模仿對象，比如牛津紡襯衫或POLO恤)。

　　迄今尚沒有一個服裝品牌是完全依托互聯網建立起來的，這對VANCL而言的確是個機會。但正如之前所說，在互聯網領域，沒有什么價值主張是完全獨特的，電子讓所有知識可以在瞬息間完成擴散與復制。不過有一種東西卻是互聯網之“快”所無法解決的，那就是“慢”——將價值主張付諸實施的獨特能力。

　　對VANCL而言，“慢”的首要因素是品質。網上購物不同于現場，在現場購物時，如果一個消費者發現產品有瑕疵，他可能只會要求換一件；但網上消費者就不一樣了，購物前他在心里就假設這個品牌是有問題的，只不過因為種種原因最后還是鼓足了勇氣，但一旦最后他果然發現他的“有罪推定”是正確的，哪怕只是一點極小的瑕疵，他也會無限放大自己的負面體驗。這對一個新創品牌而言，有可能是致命的。

　　因此，作為一個典型的慢問題，品質實際上意味著你必須縮短與消費者皮膚與感受間的距離，為此最徹底的做法就是一個品牌只為一個人服務。當然，現實中這是不可能的，因為它不符合經濟原則。后來互聯網出現了，讓許多人看到了縮短這個距離的可能，比如通過信息對物理空間的突破，可以隨時與消費者進行信息溝通，還可以將信息以外的環節全部外化，將布料、染色、加工甚至物流這些物理性質的(常常也是“慢”的)因素全部轉化為信息，這就是網上服裝直銷模式受到追捧的主要原因，這些公司相信自己找到了一種全新模式，為了搶奪有限的風險投資資金，“快”而不是“慢”成為它們所關心的，結果幾乎所有的公司都擠上了價格戰這一條路。

　　以慢制快

　　既然VANCL決意要走一條“慢”的道路，同時卻又不能放棄自己作為一家互聯網背景的公司對傳統服裝品牌公司的優勢，去涉足原材料和加工環節(現在也不具備這個實力)，就必須在自己和現有的各種資源間建立某種連接機制。陳年想到了一種在創辦并運營卓越網的過程中積累的經驗，即在關鍵環節，用物理的控制(慢)替代互聯網模式(快)，比如物流、質量檢驗等方面。

　　早期中國的網上書店幾乎照搬亞馬遜的純粹互聯網模式，將信息以外的任何環節都轉化為信息，但模仿者們發現中國的書店和出版社當時根本沒有信息系統。但卓越采取的卻是根據掌握的信息精選5000本書(這又充分利用了互聯網在收集信息方面的優勢)，這樣就可以減少庫存，同時，還率先自己組建了一個配送團隊(其他公司則完全外包)，以減少資金積壓和降低風險，提高用戶滿意度(因為自己送貨時間可以控制)。雖然卓越的做法被認為很土，但在中國這樣不是很成熟的市場卻很有效。

　　現在，VANCL也決定采取同樣的模式。在外包部分物流配送的同時，VANCL也建立了一支100人的配送隊伍；為了控制貨源，則在用戶最集中的上海、北京和廣州各建了一個巨型倉庫。一件服裝的品質往往是在設計環節就奠定基礎，然后在加工環節中得到執行。由于VANCL通常都選擇那些已被接受的版型，這就減少了設計出錯的風險；現在隨著產品的增加，公司還正著手組建一支200人的產品團隊(目前已有100人，未來目標是上千人，這些人大多數都來自傳統服裝行業)，由他們去甄選合適的設計，同時還肩負選擇最合適的工廠并監督其質量控制的任務。

　　2009年VANCL在“慢”方面最大的新投資之一，可能數一支上百人的自檢隊伍的建立。過去VANCL采納的是行業慣例抽檢，但最后發現總有漏網之魚，于是決定從2009年開始采用全檢的方式，每件產品在進入庫房后，都要按照一定標準一一檢查，并經檢驗員簽字，如果漏檢一件，檢驗員都要被扣一定工資。

　　除此之外，VANCL正在考慮的“慢”計劃可能還包括，聘請一個藝術總監(以掌管品牌的延續性和產品風格的穩定性)，建幾家實體體驗店(以便更好地收集用戶反饋、展示品牌，并提供諸如試穿等來提高滿意度)，在2009年內使技術團隊增加到100人，以開發適合服裝業的技術系統等等。