來源：21世紀商業評論 作者：彭韌

　　比起客戶價值主張和資源與流程上的門檻，有效的盈利模式是商業模式三要素中比較容易讓人忽視的一環。原因很簡單，企業提供產品和服務時收取費用似乎是天經地義的，賺錢也因此應該順理成章，何須多此一舉地將盈利模式列為商業模式的三個要素之一？

　　但是，企業要想產生盈利性和可持續的收入流，卻并不像看上去那么簡單。現實當中的很多企業，盡管并不缺少清晰的客戶價值主張和難以復制的資源和流程，但卻在拓展收入上舉步維艱，對于免費盛行的互聯網業來說，甚至連找到基本的收入模式都成了極其困難的事情。

　　如何排除支付鏈條上的種種阻礙，選擇一條阻力盡可能小的收費路徑？吉列和IBM等公司都曾經圍繞著總擁有成本的分解和組合，成功地建立過更加符合顧客心理的收費模式。盡管在規模和影響力上與這兩家公司相去甚遠，但北京立思辰公司也是一個在盈利模式上別有所長的例子。

　　破解支付的心理障礙

　　吉列剃須刀之父金·吉列在年近40歲時還是一名一事無成的軟木塞瓶推銷員兼業余發明家，他將此歸咎于萬惡的市場競爭，而他的瓶蓋公司老板對他只有一條建議：發明一種消費者用完即拋、必須不斷購買的新玩意。這個故事的后半段人盡皆知，吉列靠低價出售刀架和搭售大量刀片建立了一個龐大的企業。他不但發明了吉列剃須刀，還讓“刀架與刀片”的價格組合成為了許多產業選擇的盈利模式。這種模式也就是盡可能降低消費者的首次支出，甚至采取虧本銷售，然后從必須持續更換的耗材上賺錢，在保持總擁有成本(TCO，Total Cost ofOwnership)不變甚至更高的前提下擴大用戶群。

　　這個本質上與“朝三暮四”無異的定價方式被市場證明十分受消費者歡迎，并且衍生了很多新的變種。它的成功之處在于幫消費者突破了初始購買金額過高的心理障礙，難怪也有人稱其為“餌與鉤”模式，其秘訣都在于通過對產品總擁有成本進行分解和重組，以相對低廉的“餌”產品價格，比如剃刀刀架、打印機等來消除消費者的價格敏感，降低他們的購買門檻。

　　立思辰原本是一家從事復印機代理銷售的公司，隨著對市場需求的了解逐漸深入，以及對開創文件輸出外包服務的富士施樂公司的模仿，立思辰完成了從渠道商到服務外包商的轉換，建立了文件管理外包的商業模式：以具有吸引力的價格外包客戶文件輸出業務，如客戶以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每張的價格承包客戶的打印業務。

　　立思辰能夠這樣做的底氣來自它的專業經驗，從設備和流程兩方面對于客戶文件輸出系統進行優化的能力。客戶不是打印專家，他們往往不了解采用“餌與鉤”定價模式的打印機，在使用中包含著巨大的降低成本空間，或者了解也不知道該怎么去做。比如以前客戶可能習慣使用一個部門或者一個辦公室配備一臺小型激光打印機，即使不算機器折舊，一張紙的打印成本包括維修、保養、損耗在內也一般在0.37-0.4元之間，而采用立思辰集中配置的大型打印設備，一張紙的打印成本就會下降0.2元以上。按照一臺機器一年一萬張左右的平均打印量來計算，一年下來就能夠節約2000多元，如果客戶有幾百、幾千臺這樣的機器的話，每年節約的資金就以百萬計。按照經驗，立思辰一般能夠為客戶節約大約20%以上的原本花在文件輸出方面的資金，而通過顯著降低客戶的成本，立思辰也掙得了自己的一部分利潤。

　　盡管客戶價值主張已經足夠清晰明了，但立思辰還是發現到了收費的時候，客戶腦子里的那道彎并不像看上去那么容易轉過來。比如一臺小型打印設備的價格可能也就1000元左右，它卻可能帶來每年2000多元的浪費，雖然明擺著劃不來，但要想讓客戶放棄這些低效率的設備卻非常不容易，好好的東西為什么要扔掉？這就好比很多人面對節能燈和白熾燈之間的選擇，明明知道節能燈節省的電費遠遠超過它高出白熾燈的差價，而且越早使用就越能節約更多的電能，但真正要扔掉仍能使用的白熾燈泡全部換上節能燈，又是另外一回事了。看來，吉列當年設計的餌與鉤模式確實抓住了消費者心中某種根深蒂固的東西。

　　立思辰用一種很簡單的方式破除了用戶的這種心理障礙：在進行文件輸出外包之前，先從客戶手上按照商議好的公允價值來把機器回購過去。至于回購的成本，當然肯定會在以后的打印費用里攤銷。回收的設備還可以經過修理改進后用于全外包合作模式的企業中，但實際上，由于打印業廣泛地采用“刀片＋刀架”的定價方式，機器的價值跟省下來的成本相比，往往只是個小數字。其實，立思辰的做法恰恰就是針對“刀片＋刀架”定價模式而設計的，在沒有采用這種定價方式的行業，立思辰商業模式存在的空間就狹小得多。

　　按需定制的收費模式

　　對于企業來說，其實收費模式可以選擇的方式不多，無論是租賃還是出售，都是對總擁有成本的分解和重組，要么在前期一次性支付，要么在后期長時間支付，或者兩者結合起來。即使是現在熱門的基于免費使用的盈利模式，最終也還是需要支付。關鍵在于，哪種方式對于客戶來說障礙是最小的，IBM對大型機S/360的早期用戶普遍采用租賃的模式，那是因為當時幾乎沒有幾個客戶能夠買得起昂貴的S/360。

　　拿立思辰所在的文件輸出外包服務領域來說，由于企業規模越大，外包的經濟性才會越明顯，所以它的主要客戶都是一些大企業。在國外，80%的大型企業都在使用文件輸出外包，購買設備的費用對于它們來說并不是問題。但是出于專注自身管理，提高資本流動性和從運營中節省現金等目的，越來越多的企業傾向于采用租賃或者半租賃的方式來處理辦公設備，對于IT部門來說，這樣做提高了信息化水平，對于財務部門來說，這樣做能夠降低固定資產比例，改善現金流、資產負債率和資本回報率等財務指標。

　　隨著服務經驗的積累，立思辰總結出了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業設備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型(客戶無需考慮設備的購買，由立思辰提供設備，但是服務單價比相對偏高)。這四種收費方式都是按照打印數量收費，區別在于優化設備時的支付方式上，前期支付越高的企業，后期服務費用就越低廉，反之亦然。

　　通常一些大的企業還有外企，都會傾向于選擇第一種方式，即全購置型。企業選擇這種方式雖然前期一次性投入大，但是立思辰可以提供更有優勢的服務報價。大型企業一般都現金流充裕，且文件處理量較大，處理費用也較高，因而都愿意選擇全購置方式。但是本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付；而創業企業或公司現金流并不充裕的中小企業則傾向于全外包型服務，雖然服務報價較高，但可以節約前期投入的現金流。

　　無論采取哪種方式，立思辰收費模式的優勢都在于，用戶能夠清晰地估算自己的文件輸出成本并且進行鎖定，而且一定能夠控制在沒有使用外包的水準之下，因為立思辰的利潤空間是限制在節約的資金之內的。立思辰副總裁馬黎陽概括說，“歸根結底我們是通過安裝設備的模式，再通過收費的形式把客戶的成本鎖定，讓他能夠清晰地計算出來”。

　　而立思辰自身的利潤空間，同樣可以通過對客戶合同時期內打印紙張量下限的規定，來實現鎖定。在企業承諾的印量上，既已經保證了立思辰的盈利空間，同時又必須遠遠低于它以往的實際水平，對于超出的部分，立思辰會通過降低單價來保證企業的利益。而對于全外包或者租賃這兩種模式，由于它們給立思辰帶來的風險和資金的占用成本都要高于企業自購，它們的服務價格中還會包含一部分風險帶來的溢價，以確保立思辰自身盈利無虞。