互動對話環(huán)節(jié)全景（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2010年6月29日，奧利弗·威廉姆森清華大學名譽教授聘請儀式暨學術演講會在北京清華大學偉倫樓舉行。本次演講會的主題是“交易成本經濟學的歷史回顧(以及通向諾貝爾獎之路)”。圖為互動對話環(huán)節(jié)全景。

　　錢穎一：我簡單概括補述一下威爾姆森教授講的內容，實際上他剛才用一個小時的時間，帶我們走過了交易成本理論新制度經濟學最核心部分是怎么產生的，以及里邊最關鍵的一些基本思想。他最開始是說，從理論上說如果交易成本是零的話，我們根本不應該看到世界上還居然有企業(yè)，特別是大企業(yè)。原因是什么呢？很簡單，所有的交易都是到市場上毫無交易成本的情況下都完成了，為什么還要組織一個龐大的企業(yè)組織呢？從理論上講是極其強有力的一個道理。但是如果把交易作為引進來分析現(xiàn)實社會中的問題，并不是一件簡單的事。他自己有非常特殊的一個背景，他在MIT的時候是雙學位，既是化學工程，又是管理。這是一點。他又是拿到MBA，他在斯坦福的時候就拿到MBA，所以對管理的問題非常有星期。后來他到卡內基梅隆大學念經濟學博士，而當時的卡內基梅隆上博士非常特殊，他是研究三個大領域的組合，經濟學、組織理論和運籌，這在現(xiàn)在已經不存在這種情況了。

　　正是因為他這樣的一個背景，1955年到1965年期間，卡內基梅隆又是人才輩出的時代，后來得諾貝爾獎的人包括好幾位，像西蒙、盧卡斯，十年間在卡內基梅隆有特別多的人得諾貝爾經濟學獎。他說他們當時是化學科，而且思想開放。大家看到一個問題，非常好奇，一定要弄個水落石出，他講為什么在這個環(huán)境下出了這么多思想。其中有一段經歷非常重要，就是他在60年代末到美國華盛頓，美國司法部的反壟斷司做事，這一段讓他有了很重要的實際經驗，因為在反壟斷司有很多非常聰明的律師，每一天碰到很多現(xiàn)實問題，企業(yè)大了要把它拆散。但是他們覺得這里面的理論根據(jù)有問題，因為當時所有理論根據(jù)都是簡單的價格理論，當時的基本假設就是只要我找不出來因為技術原因企業(yè)可以建大，我都應該把它打散，因為沒有理由兩各企業(yè)和并在一起，企業(yè)的合并問題，比如中糧是做奶制品的，為什么中糧做奶制品的公司，為什么同時要去擁有產奶牛的？沒有道理。在過去的理論中，你既然要做奶制品，你到市場上去買牛奶好了，讓另外一個公司來產牛奶。當時威廉姆森教授看到好多這樣的例子，他說對這種合并財富是很不友善的，理論上覺得不可理解。所以，他就仔細研究了這個問題。我們這里面就引出了研究交易成本的重要性，當然雙方停留在這句話上，我們學生或者比較淺薄的學者說一句話就完了，這不行，你必須深入下去。有交易成本本身說明不了企業(yè)要合并，剛才畫的豎狀圖，好幾種方式都可以用合同的方式、談判的方式、懲罰的方式、獎勵的方式，都可以解決，除非在這些都不能解決的情況下，企業(yè)的合并，也就是說消除市場的交易而把它變成組織內部的一種交易，才變成經濟上是可行的。

　　他剛才實際上是帶我們走過了整個交易成本經濟學的過程，既有從一開始理論上的挑戰(zhàn)，又有現(xiàn)實中的意義。所以，威廉姆森教授在伯克利是橫跨三個學院的教授，經濟學、商學院、法學。因為他研究的問題跟法律有關，像反壟斷法。跟商業(yè)有關，企業(yè)是不是要兼并，是不是要合并，是不是要分拆。但是他后面的基礎又跟管理學的組織理論和經濟學里面的交易理論相互交叉。這就是為什么他的貢獻會這么大。當然最后又說了，最后他跟弗里德曼之間的交流，特別是2006年跟他通e—mail，弗里德曼有一個講法，到1963年他還是研究生的時候聽到弗里德曼講，后來又回憶起來，引了2006年弗里德曼的一句話，如果他的學說有什么影響的話，更多可能不是純理論的推導，而是現(xiàn)實生活中的經驗。我是覺得他的時間很短，一個小時，非常豐富，既告訴我們這個里頭的理論是怎么樣形成的，也告訴了我們做學問是怎么樣的去看。

　　盡管我跟威廉姆森教授認識很長時間，聽他這么一梳理，當然今天講諾貝爾獎之路，也是非常有啟發(fā)。我把他概括一下，用簡單的話重復一下，希望同學們能夠更加的理解交易成本理論、新制度經濟學里面一些核心的內容，同時也了解開創(chuàng)性的學問是怎么做的。我們今天非常感激威廉姆森教授的演講，我是簡單的概括。

　　寧高寧：聽了威廉姆森教授的講話，再看看自己做的很多東西，實際上跟交易成本理論還是有點關系，他講話里也講到了企業(yè)應該怎么做�，F(xiàn)實生活可能比理論更復雜一點，更亂一點，因素更多一點。從中糧自身來說，一個企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，有意無意大部分是無意會走到資產戰(zhàn)略和布局比較亂的階段。不管是什么企業(yè)都經歷過這樣的過程，不管是西方的企業(yè)、東方的企業(yè)。

　　第二，整個公司組織里也會出現(xiàn)組織系統(tǒng)比較混亂，因為家族多了，部落多了，有些小團體利益慢慢樹立起來。

　　再一個，企業(yè)經過一段時間，整個價值鏈里邊很多資產20%有用，80%沒有用，這是有一個過程變化。很多企業(yè)面臨著很多問題，目標比較渺茫，面對企業(yè)組織內部的界限太分離，每個小團體利益的鞏固，整個價值鏈里的定位也需要調整，需要價值鏈前移的過程。由此才有了健全的產業(yè)鏈。

　　再說到交易成本理論，剛才威廉姆森教授也講到，如果交易沒有成本，企業(yè)越大，本來想減低企業(yè)成本，賣牛奶的也是喂牛的，中間沒有成本，實際上不是。良好的愿望是降成本，自己把牛奶搞了，自己把牛喂了，我以前在華潤經歷過一個事情，當時華潤建電廠，電賣不出去，電不能上網。當時說搞一個電解鋁廠，電就消耗了。這樣成本越來越大，本來企業(yè)想降低成本，搞到最后每各個鏈條都需要錢，爭執(zhí)、爭端非常大，遠遠大于外部。整個企業(yè)的文化包括評價系統(tǒng)都亂了。往往管不好的企業(yè)，往往越是想個產業(yè)鏈都去搞，越搞不好，每個鏈都很弱，互相抱怨，基本上是這么一個過程。

　　中糧目前特別想避免這個問題，要有食品產業(yè)特點，今后要怎么樣做。中糧目前要把基礎打好，中糧希望真正在食品、農產品這條鏈里，這個行業(yè)是不一樣的，有人說為什么豐田汽車沒有去搞鋼廠，他是日本最大的鋼鐵用戶，為什么波音不搞旅行社，它是搞飛機的，搞旅游，自己有飛機，飛自己的人，想去哪兒去哪兒，為什么不去搞？就是這個道理。為什么中糧就做這個產業(yè)鏈，為什么現(xiàn)在蒙牛不但養(yǎng)牛奶，還要多養(yǎng)，為什么？這些都是問題，這些問題需要實踐來慢慢回答。

　　問：你認為諾貝爾經濟學獎，或者任何諾貝爾獎的獲得者，他應該具備什么樣的素質、什么樣的個性？諾貝爾獎獲得者他們一般具備什么樣的個性？

　　威廉姆森：我們都找到恰當?shù)姆椒ㄈソ鉀Q問題，有的時候解決的是舊的問題，有的時候解決的是新的問題，而且我們解決的方法是比較創(chuàng)新的。我們解決的過程跟其他人不一樣。當然可能你覺得好像一下子看不出來，或者這一點表現(xiàn)得并不明顯，憑什么說你解決問題的方法就很有創(chuàng)意，跟別人不一樣呢？這并不一定能夠看得出來。

　　作為一個諾貝爾獎的獲得者，你還應該善于問問題，而且是你有冒險的精神，你愿意花時間和精力去考察那些本身有點含糊不清，定義都不是非常清晰的問題。最重要的不是得不得獎，當然最后能夠得獎是一件好事，但是我更看重的是我個人的職業(yè)生涯。我比較幸運，我能夠比較好的掌握、把握住自己的職業(yè)生涯，甚至得過諾貝爾經濟獎。其實同樣還有很多其它的經濟學家也非常優(yōu)秀，但是優(yōu)秀的人或者做得好的人都是你認定了一個職業(yè)的生涯，你的一個事業(yè)，然后你始終保持著一顆好奇心和熱情，不斷的努力，不斷的進取，最終你一定會有一番收獲。所以，同學們應該更多的追求自己所熱愛的職業(yè)生涯，這樣的話總會有幸運的事情發(fā)生。但是畢竟最后能夠獲得一個獎項不是最重要的，最重要的是你應該能夠把握自己，而且是嚴肅認真的對自己負責任。

　　現(xiàn)在的人應該是比較幸運，因為我們基本上是能夠把握自己命運的人。

　　提問：威廉姆森教授，中國是世界工廠，但是現(xiàn)在這些世界工廠、血汗工廠似乎也都是不太愿意繼續(xù)做血汗工廠，都紛紛出現(xiàn)了加薪潮，您怎么看待這個現(xiàn)象？

　　威廉姆森：我本身對中國的問題不是一個專家，所以我可能不能給你一個非常令人滿意的答案，或者不能夠以新的方式去回答這個問題。不僅是工人，還有我們的公眾，所有的中國人民都應該從自己國家的經濟發(fā)展當中分得一杯羹，因為中國經濟在繼續(xù)的發(fā)展，而且這些年來中國經濟發(fā)展的速度很高，但不可能永遠這么高。不管如何大家都是中國經濟奇跡的創(chuàng)造者，包括那些你所說的工人，他既然是創(chuàng)造者，他怎么就不能從國家經濟的發(fā)展當中能夠獲得一些好處呢？

　　當然你所說的那種加薪潮，我不是特別清楚和了解�？赡茉诿绹�也是有過這么一個發(fā)展的階段，同時你也必須要承認，應該說在中國也好，還是有很多人做出了很大的貢獻，他付出很多，但是得到的很少，這是不公平的，應該是全社會致力于解決這一現(xiàn)象。

　　提問：在新的體系中，外包無疑是一個很重要的方式，威廉姆森教授，企業(yè)在外包的時候應該依據(jù)什么樣的原則進行取舍？企業(yè)合同沒有邊界，您是如何看待這句話？企業(yè)邊界應該有什么樣的原則？

　　威廉姆森：我給大家舉兩個外包的例子，第一個例子是一家企業(yè)決定了把生產活動完全的整合，比如福特公司當然做得不錯，亨利·福特就是福特公司的創(chuàng)始人，他把什么東西都自己做，生產出裝配線這種生產模式，他就是覺得一體化更好，最后他就進行了進一步的一體化，不僅做汽車，還滲透到木材、玻璃、鐵礦石、鋼材，他想什么事情都自己做，都想自己全部包下來。但是后來結果卻讓他很失望，發(fā)現(xiàn)他的競爭對手卻不這么想，競爭對手認為在市場上采購一些東西效果更好，通過市場上采購，讓供應商進行競爭，比自己全盤一手包辦效果更好。

　　像這種組織內部全部做的一個弊端就在于，很多東西沒有辦法達到專業(yè)化，而且會容易導致內部官僚風氣的盛行。我們可以首先嘗試市場的作用，在市場上嘗試采購。只有在迫不得已的情況下才用內部的供應，也就是在市場失靈的時候，這種迫不得已的情況下才用內部的供應。

　　我們看到像一些并購和收購的案子里，他們是為了進行整合，就是因為這些企業(yè)意識到自己和供應商之間有雙邊的依賴關系才走并購或者是收購這種道路。

　　我作為一個學者，我也和企業(yè)界的人士溝通，從基本的經濟結構來講好像說得通，似乎沒問題，但實際上我們看到現(xiàn)在做實證研究還為時過早，我們可以和企業(yè)界的人聯(lián)系，問他們是否在考慮進行外包或者是進行內部的一體化。我認識福特公司的首席分析師，我準備邀請他跟我進行一天的交流，研究像福特公司采購的流程和合同安排的流程。但是我覺得即使跟他一起談，可能都沒法進行有效的溝通，因為大家的思路或者想法都完全是南轅北轍。我認為像學者和實務人員的交流的確是有效果的，可以幫助我們了解他們的做法，也可以讓他們了解我們作為學者的考慮，像微觀經濟學的應用就體現(xiàn)了這一點，像我和其它管理學院都在這么做。但是像學者和實務人員之間雙向的較丟是一件好事，對兩者來講都是好事。

　　給大家講一個近期的例子，波音公司推出了新的機型“夢幻機型”，當然波音這么做已經是落伍了，比原先制定的上市日期晚了很多。為什么這么樣呢？就是因為波音過度的依賴內部的一體化來做，其實新型的夢幻飛機的零部件都可以外包，在市場上通過競爭來進行采購，但是波音就決定全部都自己來做，而這些零部件都是非常大型的零部件，像機身，需要新的材料科學，需要新的設計，這些都要自己重新開發(fā)。所以，播音自己都來做就搞得手忙腳亂，到研發(fā)的截至日期快到的時候都還沒有頭緒。

　　波音當初為什么選擇這么做呢？波音就是覺得如果自己外部采購就會形成和供應商之間雙向依賴的關系，對波音不好，波音覺得自己做最好、最安全，像機身。但實際上波音就沒有意識到這樣的交易成本，波音為此不得不進行大量技術性很強的、專業(yè)程度非常高的投資，而且由于這些零部件數(shù)量眾多，各個部門之間需要進行非常復雜的協(xié)調。

　　所以，事實上我們可以找到很多很多例子來支持交易成本的理論，實際上或許在實證方面也有大量實證研究的證明，應該是沒有問題的。

　　提問：剛才談到縱向一體化，相關產業(yè)這部分，比如說我們談論到國企以前有很多福利的部分，一些企業(yè)相關的福利是不是也應該屬于企業(yè)的范圍之內？

　　威廉姆森：讓我回憶起美國也曾經有過這樣一段時期，大團結、大合作的時期。如果人們有一些共同的興趣，有一些共同的愛好，又愿意以及合作，他們就組建某種團體，去進行資源的共享，其實這也不是什么很大的問題。如果是相應的那些個人，那些組織的成員愿意這么做，而且確實能夠保持這么一種合作和諧的態(tài)度做這些福利的事情，這也挺好的。像那些福利的東西就不需要從市場外面購買，當然會有一些自己的弊端。

　　你講話所說的企業(yè)包辦社會，包辦福利的情況，很少說一直存在下去，可能是一種過渡時期的安排。因為如果是企業(yè)自己真的包辦社會，盡管可能剛開始人們非常有團結合作的精神，但是最后總是會發(fā)現(xiàn)效率比較低下。所以，如果你能夠把它拿到外面社會其他人去做會更有效率，何樂而不為呢？

　　提問：在80年代中期很多外國人到中國來，他們感到在中國非常重要的一個問題或者是一個術語，他們要做到的就是關系。我當時就在想“關系成本”可能是中國最重要的一個成本，因為和各方面打交道都需要關系。后來學習了交易成本理論，也學習了尋租理論，請教威廉姆森教授，在當今的中國如果我們分析和政府無論怎么樣的一個合作，還是一種交往，在最后會涉及到很多成本，能不能用交易成本這個理論更加方便的進行分析，還是用現(xiàn)有的尋租理論進行分析更為合式？

　　威廉姆森：其實在美國當時有不少的社會學家他們在分析中國的時候都會分析中國的關系這一獨特的現(xiàn)象。而且關系就像你的另一種資產、另一種財富。其實這里所說的關系倒不一定是說國家、政府的關系，也可以是個人之間的或者是跟其它組織之間的關系。不管是跟誰的關系，是可以建立在互惠互利的基礎之上，所以不一定是一件壞事。但是如果你是說到一種制度的環(huán)境都是以關系為基礎，尤其是很多潛規(guī)則，有可能是跟中國傳統(tǒng)文化有關，有一些淵源。但是它未必是能夠使效率最大化的一種方法，而且你可能跟某個人或者跟誰有關系，你能夠短期獲得很大的利益，但是長時間成本也是很高。就像在美國，你跟政府關系很好，也許你更容易獲得一份采購的合同、定單，也不是說就沒有這種現(xiàn)象，其實這樣的個例也發(fā)生過很多，甚至比如說在歐洲、美國，像飛機的制作公司就是這樣。比如說由于政治的原因，波音公司的飛機肯定能夠在美國賣得更好，而空客肯定能夠在歐洲賣得更好。但是這是已經高度政治化的事情，不管怎么說你說的中國的關系，在西方國家也都有，這是現(xiàn)實，但仍然要去處理。如果從競爭的角度來說，這種局面顯然是不利的。但是你說競爭是件好事，你很想鼓勵競爭，但就像在歐美國家那樣，很多時候這些政治的因素總是會起作用，總是會起阻撓的作用。所以，這種過分的強調關系也會帶來低的效率，以及它一方面是有一些人是獲利，但是同時也會造就一些不公平的現(xiàn)象，對其它的人是不利的。所以，比如說可能某種契約或者是某種合同，他可能是本身在信息不對稱的情況下簽定的。

　　提問：剛才寧總講的第一個問題是中糧在推進全產業(yè)的過程中，有哪些難點？

　　第二，中糧收購蒙牛之后，說中糧還在跟蒙牛學習，我們都學到什么東西？

　　寧高寧：產業(yè)自身因為上游產業(yè)鏈的結合并不是完全對接，中間有很多企業(yè)投資和另外產業(yè)鏈資源整合進來，我們現(xiàn)在正在做這件事情，這是第一。

　　第二，組織的原則是把本來是外部的交易到內部來了，變成內部交易怎么來評價，怎么來激勵，大家怎么對產業(yè)鏈有一個建設，這些中糧正在做。

　　進展很好，成績很快。這是第一個問題。

　　第二，關于蒙牛的事情，我是在一個會上講過，我說蒙牛帶給中糧的遠多過中糧帶給蒙牛的，角度是蒙牛是更市場化的企業(yè)，更注重營銷、注重品牌、注重服務、注重創(chuàng)新，它其實是更有活力的離市場更近、反應更快的企業(yè)，這個恰恰也是中糧相對比較老一點、大一點的國企所欠缺的�，F(xiàn)在雙方很多很多的交流活動，人員的交流、會議的交流，有一個過程，希望將來能夠把蒙牛的活力帶給中糧。

　　提問：市場的交易跟企業(yè)內部的管理兩種方式各有利弊，我們能不能找到兼顧兩種優(yōu)勢的第三種方式，比如企業(yè)內部可以選擇內部，也可以選擇外部，如果認為內部好就降低了交易用，選擇內部。如果它不滿意內部的關系，可以選擇市場，這是一個替代。第二，股東。比如一個企業(yè)的股東，另外一個企業(yè)跟這個企業(yè)之間有上下游之間的關系，可以產生交易。它也滿意它們之間的交易，就很快達成供配關系。如果不滿意，也可以選擇市場化的一些方式。我不知道這兩種方式是不是兼顧了兩種模式的優(yōu)勢，或者是不是還有更好的一種方式來選擇？

　　威廉姆森：的確這是有可能做到的，可以把外包和企業(yè)的內部經營有機的加以結合。交易并不見得一定是明顯的外包給市場的交易，這不是交易內在的特點或本質的特點。像企業(yè)進行專有化的投資，主要是由于企業(yè)有的時候考慮到不想依賴于外部的供應商，受制于外部的供應商，從而避免資產專有化的問題。實質上這就是企業(yè)進行內部整合的非常重要的原因。我在研究的時候也對此進行了重點的分析，就是市場的層級和資產的專有性。但是要克服這個問題，不見得就是企業(yè)一定要進行內部的垂直整合，而是比如說可以通過長期的約定，長期的契約等等來規(guī)避資產專有化所帶來的受制于供應商的問題�？梢园堰@些東西弄清楚，就是利用合同法作為框架，把各方面的條理弄清楚，在適當?shù)臅r候根據(jù)市場的特點或者是內部供應的特點進行最恰當?shù)倪x擇。

　　還有另外一個問題也很重要，也是剛才你的問題涉及到的方面，在某些時候，在特定的時間階段，比如說一個企業(yè)需要非常專業(yè)化供應的東西，但是內部沒有這種技術程度，需要到市場上去尋找專業(yè)化的企業(yè)作為供應商。的確這是時常發(fā)生的事情。我們到底是應該依賴外部還是依賴內部，這的確肯定有的時候會讓我們進退兩難，在外部進行交易還是在內部進行交易，有的時候會牽扯到內部的利益，也就是說這個決策會受到內部利益集團的影響，這就要求企業(yè)進行定期的審查，完全根據(jù)交易本身的特點進行選擇，而不是事先就抱著一種成見要去外部采購還是在內部尋求供應，不應該有這種事先的成見。或者為了穩(wěn)妥起見，可以在最開始嘗試新的制度的時候采取一個漸進的方式，比如部分是外部采購，部分是內部供應。如果外部采購沒有問題，帶來很好的效果，在接下來這個階段可以擴大外部采購的力度，或者我們可以把生產看成是不同的階段，可以把每個階段都剝離出去，讓每個階段都成為一個獨立的運作單位，讓這些運作單位去決定是內部供應還是外部選擇供應商。無論如何我們都要避免內部組織的政治斗爭影響到決定。

　　提問：寧總，您提到食品的安全全產業(yè)鏈的問題，您提到擴大燃料乙醇的產能，現(xiàn)在進展怎么樣？中糧在燃料乙醇方面最新的戰(zhàn)略規(guī)劃投資是怎么樣的？

　　第二個問題，威廉姆森先生，您如何看待中國企業(yè)多元化的趨向，這種并購和擴張的風險在哪里？如何去避免過度多元化的現(xiàn)象？

　　寧高寧：生物能源有很多種來源，其中大家講燃料乙醇，講是從玉米做的，目前全球燃料乙醇最大的是美國，用了3000多萬噸，1億多噸的玉米，已經做了差不多30多年了。第二是巴西，用甘蔗做的，中國是第三，比較小一點，一共目前是120萬噸，占了整個玉米產量的1%左右。從國家政策來講，第一，用玉米做的，目前基本上維持現(xiàn)狀，因為基本上有6年多時間沒有任何新項目來做。第二，目前中糧做的燃料乙醇是用木薯做。這是第一代、第二代。下一代燃料乙醇應該是用秸稈，科技攻關正在進行，全球正在做，花了很多錢，目前為止沒有特別明顯的進展。大家期望在未來的3—5年能夠突破，酶技術突破了以后，所有的太陽送到地球的能源，最直接的接收了，用葉綠素、光合作用使纖維可以繼續(xù)獲取能源，這樣像糧食主要是水、糖份、淀粉，酶可以把纖維素重新分解，這樣太陽能送來能源，用了第億年就變成油，用了5000萬年可能變成煤，用了一年可再生就變成葉綠素，不斷地在循環(huán)。這個過程是一個科技的過程，這里面面臨的最大問題是技術問題，這個技術問題中糧做試驗已經做了很久了，但是成本太高，目前油價在升70、80塊錢，纖維素的價格在降，逐漸會有一個平衡點。它可再生，今年長明年還長，這是它的好處，正在做試驗。

　　威廉姆森：您的第二個問題是提給我的，有不少中國企業(yè)熱衷于搞多元化的經營，成為一種大企業(yè)集團。大企業(yè)集團下面是有多個事業(yè)部門，而且是跨越了不同行業(yè)和領域。像這種大企業(yè)集團，它在成長的過程當中，通常也是做過不少并購，他們所提供的產品和服務也是非常多元化，但與此同時各個事業(yè)部門之間又是有一定的獨立性。這種大的企業(yè)集團或者多元化的集團有些什么風險呢？它有它一定的好處。如果其中一個行業(yè)受到市場因素的威脅，但是由于它是多元化經營，所以不見得說它整個企業(yè)都會因此就受到很大的傷害。所以，這是多元化經營的一個好處。這當然也是真的，也是一個很簡單的道理。

　　大企業(yè)集團的另外一個特點，在我看來也挺有意思，他們內部投資決策的部分比較復雜，因為它有多個事業(yè)部門，這些事業(yè)部門之間是有爭端的，會爭著說你應該多投些給我們這個部門，那個會說我的表現(xiàn)更好，你應該是多投資一些給我們，把更多的資源分給我們，所以投資決策的時候內部是有競爭，甚至是會有爭端。也就是相當于內部市場上資本的競爭，可能跟外部的競爭本質上也是一樣的。但不管如何，對大企業(yè)集團來說，我剛才說它有一些好處，但它始終有自己的一些限制。因為你作為一個大的企業(yè)集團，你到底能夠大到什么程度，能夠真的永久這么無限制擴展下去？那是不可能的。比如說在美國，曾經一度甚至比較長的時間，大企業(yè)集團都非常繁榮，好像發(fā)展得很好，但是最終很多還是敗下陣來，不能夠像以往那么蓬勃的發(fā)展。所以，有些大企業(yè)集團也就開始剝離一些非核心的主業(yè)，一些非主業(yè)的資產和事業(yè)部門。

　　這種企業(yè)因為它變得越來越大，甚至它都失去了自己的方向，而且同時管理層的經歷和能力也變得太過分散，以至于沒有辦法管理好這么一個龐然巨物。

　　所以，無論是經濟組織也好，還是政治組織也好，其實還有一個現(xiàn)象或者是一個問題是他們沒有完全正視的。當然這里可能有點扯遠了，大家要注意官僚主義的成本，官僚主義是有自己的成本。一個很官僚的組織，你做點什么事情要花很長的時間，而且這個程序會非常復雜。當然在做決策不可能是拍腦袋，總需要花一定的時間。但是如果沒有明顯的理由，但是這個決策就是拖而不決，會讓人覺得非常沮喪。如果是內部一個組織過于大，它內部會經常有很多討價還價的東西，甚至還會發(fā)展去搞政治斗爭的事情。除非有的企業(yè)集團試圖在內部創(chuàng)下一個內部市場，而且給不同的事業(yè)部門給予激勵機制。這是一種新的嘗試。但是我覺得企業(yè)內部真的能夠是完全復制像外部市場那樣的競爭程度和那樣的激勵機制嗎？還是要頭腦清醒一些，不要太樂觀，一個企業(yè)不管你是什么樣的企業(yè)集團，是垂直整合還是縱向整合的集團都要認識自己可能面臨著什么。