新浪財經訊 由民建中央、科學技術部、廣東省人民政府和深圳市人民政府共同主辦的“第十二屆中國風險投資論壇”于2010年6月2日-6日在深圳舉行。上圖為TPG全球合伙人王兟。

　　王兟：首先跟大家講一個對不起，我可能是今天早上最不討好的演講嘉賓，三大挑戰，第一按照程序表已經結束了15分鐘我才開始，第二，你們要吃中飯都要因為我而受影響，第三個挑戰是今天的話題要說監管，前面的兩位嘉賓都非常的精彩，但是都沒講監管，唯一的這個壓力就放在我的身上，而且這個監管我本來是沒準備講，因為我認為這個行業是自律的行業，其實我也沒有很多的經驗在政府或者監管機構工作，很難談這個話題，即使在美國，怎么樣監管PE也才是剛剛開始的話題，也是充滿爭議的。所以我原來準備講自律，PE公司如何管理自己，所以在這樣的前提下，請你們首先原諒我這樣的三大缺陷。

　　但是我認為自律這個話題還是非常有意思的，首先它適合我們中國的文化，老子的道德經全部是講如何做人，把自己做好了，監管的問題就說了。所以今天讓我有比較深層次的把TPG給各位解剖一下，我們如何做TPG，我們如何管理自己的公司，希望對你們有所啟發。我知道時間已經很晚了，如果有誰要提前去吃飯，我也不會有意見。

　　TPG是一個管理著接近600億的投資集團，是傳統上的四大之一，這是一個跨國的企業，在10多個國家有機構的公司，我們既不同于某一些PE基金公司，比如說有幾十支管理的基金，也不同于只有一兩支的，我們大概是一組基金，也就是10來支基金不到，總共管理著接近600億的基金。但是我們有獨特的管理文化，我給大家解剖一下，在進入解剖我們的文化之前，我想強調的是兩點，第一是任何企業的文化通常是由兩件事情影響的，第一是他們的信仰，第二是他的經歷，他在企業的發展過程中經歷了什么。今天這里要提一個很有意思的是我們的信條，我們公司的信條中很重要的一句話是：我們從事服務行業。這句話聽起來很簡單，而且很多人聽了以后不以為然，事實上你們仔細的想，很多PE的人覺得自己在制造老板，我在創造財富，我再創造非常高的價值的IPO的公司，我在發現信息的行業，我在把小公司做成大公司，這是有不同的理念，我們認為我們是從事服務行業的，我們在服務我們的投資人，我們在服務被投資的公司。

　　我們今天來解釋一下這兩個服務是怎么做的，首先從我們的經歷來講，從1993年以來，公司有了非常強大的組合，曾經做了一個統計，如果你把TPG的總額加起來，大概可以在全球財富500強里面排到二三十名，其中有一些著名的案例，像中國的深圳發展銀行、聯想等等家喻戶曉的企業。在過去接近20年的投資經驗里面，我們經歷了幾次商業模式的演變，最后總結起來我們有三大方式，第一是傳統的并購，第二是變革式的并購，傳統的并購就是傳統意義上用杠桿收購的方式，還債，最后把公司出售，為投資人獲得利潤。變革式的并購是這個公司本身是有問題的，需要進行改造。創新性的投資就是非傳統性的并購，比如說我們和聯想合作，收購美國的IBM，這是非常少有的案例。

　　但是我們始終都是強調一點，我們作為一個公司要擅長于解決問題，比如說公司創始伊始是收購美國的一家航空公司，要把這個破產的航空公司的股權收購，經過幾年的努力，公司重組成功，最后再以幾億美金上市，為投資人獲取相當高的回報，很早就體現出我們解決問題的能力。后來到德國收購GROHE，這是全球最著名的衛生潔具的品牌，它面臨的問題是在德國的成本太高，我們把它的工廠轉移到中國、泰國，在這個過程中引起了德國很多工會的反對，可是我們也咬著牙齒干，最后把這家成本過高、評為有問題的企業，變成世界上一個強勁的衛生潔具的品牌，現在在中國也有很大的市場。還有聯想等等，其中有一個MEMC，可能大家是不太熟悉的，除非你是做光伏太陽能的，它是做多晶硅的，曾經要破產，他的母公司不想要它，以很低廉的代價出售，我們當時大概是1美元買回的，后來經過多年的奮斗，進一步的投資，這個項目為我們贏得了十幾億美金的回報。這些都是因為解決問題才導致這樣的結果。

　　所以在解決問題里面，很重要的一點就是反向思維，就是當人云亦云、其他人都這樣講的時候，你偏偏做這件事，比如說當亞洲金融危機的時候，我們都投資韓國的銀行，我們也成功了。2005年禽流感的時候，酒店入住率在香港達到0，那時候我們收購總部在新加坡的酒店集團，反向思維是我們公司很重要的文化。2008年金融風暴之后，很多人對債務很害怕，我們公司這時候組織了3家專門收購債權的公司。

　　順便提一下TPG的合伙人，通常是比較有經驗的人，比如說我們中國營業部，另一個合伙人是聯想的CFO。我們還有一個營運合伙人的團隊，從這個行業里面招聘全世界各地的有專長的人員為我們投資的公司服務。這里給大家一個星期一的日程表，這只是在亞洲，11點到12點半談中國的項目進程，12點半到13點談東南亞的，然后日本、印度、澳大利亞，然后到下午有新興市場的動態會議，晚上1點有亞洲的投資會議，為什么是晚上1點？因為我們的總部在舊金山，那時候它是7點。它把全球的各種力量加在一起。我們公司的投資委員會是比較少的，我們跟高盛的投資委員會不一樣，我們公司的投資委員會是每個人都可以參加的，你甚至沒有參加這個項目都可以上來發言的，當然也不是亂發言，如果沒有觀點浪費時間也很容易被人察覺出來，但是你如果有觀點，你對這個項目怎么看的，我們會不斷地總結投資委員會的決策機制，甚至請外部的決策員給我們分析我們的弱點是什么。比如說我們擔心一個問題，有些資深的合伙人說話很有位置，他說的一言九鼎，別人不敢說話了，他自己的團隊不想做這個項目，但是他的權威很大，下面的人不敢反對，這個風險就出來了。

　　第二點，我們要強調全球的行業經驗。比如說我們投資韓國的一家銀行，深圳發展銀行，印度的租賃財務公司以及臺信金控，都是金融機構，它有不同的挑戰，但是它也有共同的因素，我們如何把不同的金融機構面臨的問題總結起來，形成一個全球范圍的金融機構投資的經驗、案例？這就是投資者最寶貴的財富，這是另外一種自律。就是說你不能說你在中國投資，你說這就是中國，不能跟印度比，不能跟臺灣地區比，不能跟美國比。因為銀行就是銀行，它是有共性的，可是我們在比較的過程中，不能因為我們的總部在美國，決策由美國人做，這是不行的，要把行業的經驗加進去，行業的經驗不僅是投資的經驗，更重要的是為誰服務，我們要為我們投資的企業增加附加值，很多被投資的工資給人的感覺是只要你的錢，我們作為投資人很怕只要我們的錢，好的公司會不斷地要求你提供其他的服務。比如說我們亞洲的執行總裁，以前是通用電氣的亞洲總裁，他在亞洲有很多管理的經驗，比如說我們全球的運營部門的總裁，以前是在百事可樂做過CFO，之后為我們做全球營運的合伙人。我們有這么多專家，比如說我們做零售，有很多做零售經驗的人為我們的合伙人。

　　這是我們的演變，在1997年的時候，我們基本上不參與我們投資的公司的運營，我們只是招聘管理層，接著用大量的資訊公司，像麥肯錫公司，我們每年支付的經費超過了8750萬美金，現在我們支付給他們的超過了10億美金，我們大量的運用了第三方中介，然后我們也建立自己的運營團隊，然后跟獵頭公司合作，充實被投資公司的管理。然后把投資的組合進行高管的會議，每年我們除了投資人會議以外，還有公司的高管會議，高管做HR和HR交流，做信息的和做信息的交流，我們現在直接聘請一個團隊，就是實地運營團隊，就是公司出了問題，我們直接派人進入公司，直接給他管理，只有這樣我認為才給他增加價值。我們有超過45位運營專家，我們用的工具到現在增加了很多，這就是他們解決問題的辦法。

　　所以，從這個角度上講我們叫做從事服務業，我們能夠創造很好的利潤，前提是我們服務好我們的公司，要服務它，也就是要坦誠的、互相尊重的、分擔責任的，而不能說這個公司好，是我們天才，發現了好公司，公司發展不好，我們不能說公司是笨蛋，給你錢還不能發展。任何一個公司都有起伏的，最好的時候，可能危機就來了，最危險的時候，可能正是在醞釀下一步的發展。我們要正直、要公平，雖然我們都是追求成功，但是我們要提供服務、要努力公司。這個公司的價值觀念總結了我們自律的核心，一個人、一個公司把自己做好了，你的自律就做好了，做自己的事情是很重要的，是要有程序的。

　　我今天演講的主要內容就是這些，接下來很快的跟大家看一下我們在亞洲和中國做了一些什么東西，今天也是一個機會跟大家交流一下。

　　我們公司以前叫新橋，它是跟別人合資的，后來我們收購了少數股權之后，就恢復到TPG名字，我們從1994年新橋第一期到2007年的TPG亞洲第五期，總共在亞洲籌集了5期基金，最新的一期接近42億美金，我們在亞洲現在可以投資的大概有3支比較重要的基金，一支是42億美元的基金，還有一個是美國的基金，還有一個我管理的14億美金的TPG增長基金，這也是在亞洲投的，當然在其他地區也投。我們在亞洲已經有非常強大的投資組合，我們的團隊也相當大，在亞洲有60多名投資人員，其中有10名是管運營的，而且這個團隊目前還在增加，我們在北京、上海都有辦公室。

　　在中國，我們是進入中國市場最早的美資的PE公司之一，現在有很多越來越優秀的企業，但是我們是比較早的。我們的經驗還是有一些不同的地方，比如說推動行業整合方面，我們和新疆的公司做廣匯汽車服務，目前有幾百億的銷售收入，我們從比較難進入的產業里做投資，比如說深發展銀行，比如說MIV，這是最大的私人石油公司。比如說我們也支持海外并購的，我們的投資方式非常多。這是我們投資組合的一些簡單介紹，但是不包括我們的所有投資。

　　其實我們PE這個行業，我個人認為最主要的是自律，自律最主要是把公司內部的程序管理好，公司內部的程序管理好，最主要的是要有一個好的企業文化、確定你是服務型的，我們既要服務于投資人，也要服務于被投資的公司，但是我們要創造一種正直、尊重、平等的文化，不管是第一天進公司的人，還是老員工，只要他提出的是真知灼見都可以接受，如果只是公司的老板拍板，這樣的公司肯定做不好，在這樣的高度自律的前提下，我們也應該是可以適應不同的監管環境。

　　到最后來講，我們是投資人，而不是資產查實管理人，我們要追求長遠利益，一定要跟其他的投資人聯手，而且要深入的進入公司的管理，最后要跟各種各樣的部門、政府、機構形成真正的伙伴關系。只有在這樣的環境下，我們才能長久的從事這個行業。