康明斯東亞區(qū)CFO董浩淳(資料圖片)

　　新浪財經(jīng)訊 由長江商學院和《首席財務官》主辦，長江商學院校友總會和中國CFO百人會承辦的“長江-TOP CFO國際財務管理峰會”于2010年1月29日在北京舉行。上圖為康明斯東亞區(qū)CFO董浩淳。

　　董浩淳：各位早上好，剛才周教授講了一下宏觀層面的，CFO微觀層面的比較多，一個星期之前，主辦方跟我聯(lián)系，給了我一個題目，寫企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的互相整合，我想在MBA課程上經(jīng)常有一部分學員碰到過，一講到戰(zhàn)略總是很有高度。今天在這里主要分享一下作為一個財務負責人，我在這個職位上做了六年半，現(xiàn)在也是康明斯在中國第二次投資的一個階段，目睹和參與了康明斯戰(zhàn)略投資和我作為財務領導人，如何建立財務團隊的能力。

　　講到戰(zhàn)略的話MBA課程和學校里就是三句話，第一是你現(xiàn)在在什么地方，你想到哪去，你怎么去那個地方。我這里有一些我們公司的過去做的案例跟大家分享一下，希望大家有一些問題一起探討。

　　第一個介紹一下康明斯，我是做財務的，并不是介紹我們公司的銷售。第二講一下企業(yè)戰(zhàn)略是什么，然后有幾個簡單的例子，整個過程應該是比較好的案例，不一定很成功，但起碼可以分享一下。最后做一個小節(jié)。

　　康明斯是1919年成立，是美國中西部的一個傳統(tǒng)企業(yè)，原來傳統(tǒng)是做發(fā)動機的，2008年歷史最好的美國排名500強，全球有38000人，銷售140億，在中國我們也是2008年達到了歷史最好，在中國除去關連交易之外，凈銷售23億美元做一些，在中國有23年歷史，積累了7000多員工，將近20多個企業(yè)，這是大概的規(guī)模。

　　有一些照片感受一下我們的產(chǎn)品，讓大家理解一下。我們在中國全球也是這樣的，四大事業(yè)部，一個是柴油發(fā)動機事業(yè)部，如果關心一下北京，北京公交車18000臺，我們在北京康明斯發(fā)動機油12000到13000臺，主要是08年推動排放、節(jié)能環(huán)保的關系，康明斯十年左右的時間在排放方面努力。我們在中國有一個想法，計算機行業(yè)是英特爾，我們康明斯希望我們的康明斯是發(fā)動機里的英特爾。第二個是發(fā)電機市場，在92年鄧小平南巡之后，整個東莞地區(qū)的工廠，很多臺商、華僑投資在那個地方比較多，整個東莞90%的工廠發(fā)電機都是康明斯的。下面是北京公交車、香港BUS，西藏動車組也有一些。

　　背景講一下企業(yè)戰(zhàn)略，康明斯79年進入中國成立辦事處，第一期投資，從許可證轉(zhuǎn)為直線投資，獨資合資是94年開始，97年建立中國投，投了五到六個企業(yè)，投資規(guī)模比較大，從技術多現(xiàn)金。這張圖講一下投資與匯報，我是03年接受這個職位，之后來了一位新的CEO，第一個工作就是中國投資的第二次投資，他來建投資規(guī)劃。所以03年到04年我們開始做這個計劃，整個背景就是這樣的情況，我接受這個職位，六年之前公司非常清楚有一個戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃中間的過程很多人可能經(jīng)歷過，各個事業(yè)部找機會，排序，第一機會是否存在，第二是否可以賺錢，風險在里面。結(jié)論是這樣，第一康明斯如果想保持全球第一第二，結(jié)論之一就是中國必須第一第二。剛才周教授也提到金磚四國，金磚四國是03年4月份高盛的一份報告，有很多結(jié)論是中國在哪一年超過德國、日本。第二個結(jié)論是要成為成本供應商，當時想中國8%以上的增長，如果調(diào)整的話康明斯肯定會受影響，但如何挖掘低成本也很重要。第三多元化，包括投資多元化、市場多元化、收入多元化這些方面。

　　當時銷售有一個目標，03年在中國大概是6億美元銷售，當時目標二五計劃，2010年達到25億，展現(xiàn)了財務團隊非常清晰的業(yè)務目標，為了滿足這個目標財務如何做，這就刻劃出你原來在什么地方，你想到哪去，你怎么做，業(yè)務上有一些目標，這里不展開。財務如果說是做分析，建立什么能力能夠幫助并且參與甚至領導這個目標的達成，我們一般是看這幾個方面，我們稱之為“選求不同的輸入聲音”。第一個聲音是法規(guī)，外部環(huán)境的聲音，第二是業(yè)務聲音，第三是技術聲音，在整個行當當中的技術。財務可能關心技術比較多的是IT或者外包。

　　關于法規(guī)和環(huán)境，對財務來講一個是稅務，我相信大規(guī)模的中資企業(yè)或者國內(nèi)企業(yè)和外企是一樣的，比如財務轉(zhuǎn)移定價，中國政府的機構越來越國際化，找了很多咨詢公司做了咨詢，跟他們接觸比較多的像稅種等分析能力非常大。這是我們做的評估圖，是我們簡單的供應鏈，康明斯的供應鏈，中間是我們公司的各個事業(yè)部，從物流分銷到下面給客戶，然后代理商，一層層下來，發(fā)動機跟零部件是直接做配套的。上面是我們的供應商，你看有很多箭頭，反映的是供應商到我們自己，我們要做關連交易，要熟悉產(chǎn)品的話，我們有發(fā)電機組，零部件我們也有公司。這本身是一個很大的風險，如果定價不是很好，或者你自己分析不是很清楚，沒有分析的支持的話，現(xiàn)在就來找你，08年就開始做轉(zhuǎn)移定價。外部的環(huán)境評審還有很多方面，這是一個輸入。

　　第二個輸入是業(yè)務輸入，從6億到25億，非常清楚，業(yè)務也講了，提高兩方面的能力，業(yè)務提高的能力，每個都要問，說財務的能力是什么，這是一個增長，左邊是銷售，右邊是利潤。有些是現(xiàn)有生產(chǎn)線里，有些是建立新企業(yè)，有些是購并一個公司，有些是研發(fā)，有些是主要是國內(nèi)層面工作現(xiàn)在有了出口。有了這個戰(zhàn)略以后，加快了中國財務能力的提高。

　　第三，因為我們在中國有一些合作的企業(yè)，包括最早的東風，兩年半跟福田做了一個合資企業(yè)。合資企業(yè)對財務是什么？需要一些治理結(jié)構，這也是一個業(yè)務輸入。

　　多元化，當時不同的事業(yè)部、不同的市場，占銷售的百分比多少，左邊兩圖是04年到10年預測銷售的分配情況，右邊是利潤，還有我們做過中國市場帶來的銷售和利潤，還有出口帶來的銷售和利潤，做了簡單的分析。

　　產(chǎn)品，很多新產(chǎn)品，這五到六個主要的輸入是財務的，在中國有十幾個、二十幾個領導在一起做的年度會議上談的問題。如果有了這樣的輸入之后，財務要做什么？這里寫到一些東西，大家經(jīng)過頭腦風暴說財務需要什么，02年安然事件出來，美國頒發(fā)了薩班斯法案，中國財務非常重的事情是上市公司下職企業(yè)必須做薩班斯法案。在康明斯在中國有第二個階段的投資，不少董事都非常擔心，第一中國監(jiān)管環(huán)境，第二本身是社會主義轉(zhuǎn)型的國家。我記得有一個董事是原來美國情報局局長，說為了保證投資人的利益，內(nèi)部環(huán)境要改動，這方面壓力很大。還有預算，還有我們沒有稅務，中國公司沒有稅務部門等，人員能力差別比較多。比如在中國我們有很多進口產(chǎn)品，財務上要抓KPI，中國有投資匯報，資本匯報，可以資產(chǎn)負債表和利潤表合起來，但是進口產(chǎn)品資產(chǎn)在國外，用什么好的指標來衡量中國的增長，這也是我們財務面臨的問題。我的觀點任何一個重要業(yè)務的方向都應該去找到財務這個指標，如果找不到這個指標業(yè)務就很難達到，這是一系列的東西，沒有進行規(guī)整的各種各樣的要求。

　　有了這些業(yè)務收入，我們就定目標，我們想到哪去呢？當時是這樣講的，不一定是世界頂尖，但我們認為中國市場來講，我們當時定位在跨國公司在中國的企業(yè)當中最好的一個團隊，高效率的團隊。因為中國市場變得非常大，很多中國的能力是會比全球能力還要特殊、要高。第二是流程、IT手段要高效，這是非常清晰的目標。下面也分解到底定義什么，有了這個目標，就把前面的內(nèi)容規(guī)整到具體的工作上，比如說部門和技術方面，馬上建立稅務和資金部，找人建立、招聘，安然事情出來以后，總公司發(fā)現(xiàn)財務的人一定要有CPA、CMA注冊證書，所以當時在國貿(mào)，普華永道也在國貿(mào)，我記得把國貿(mào)里的所有高級經(jīng)理90%全面試了，主要是一些審計人員，現(xiàn)在基本上轉(zhuǎn)到財務上做總監(jiān)，這是團隊從人下手。另外找風險，所謂監(jiān)管風險非常清楚，康明斯不想讓壞事情上頭三板。

　　薩班斯法案和ERM是企業(yè)風險管理，還有我們做的一些合資企業(yè)，做了一些合同管理，合資企業(yè)的監(jiān)管有董事會，財務總監(jiān)怎么招聘，董事會下成立專門的財務委員會，就像上市公司那樣的管理模式。增長比較多，有些是新企業(yè)，建立企業(yè)包括從審批到注冊，談判也參加，我資金要到位，中國員工招聘或者員工換崗，有些合資企業(yè)還有謹慎審計也有，這是增長的。還有剛才我提到，用KPI衡量，董事會建立之后怎么衡量你，比如中國的合資企業(yè)光說盈利多少是不是好的衡量辦法。

　　獎勵計劃，在我們公司獎勵計劃都是我們財務來做，人事配合，程序和系統(tǒng)早期基本把不同的下屬企業(yè)各個事業(yè)部的各個東西，中國很難做，配套全球中國來做。從早期的ERP。ODR是我們公司的財務發(fā)展，在全國范圍內(nèi)。還有六西格瑪，我個人是中國整個六西格瑪?shù)呢撠熑耍�在上期CFO上有一篇我的文章，我本身是業(yè)務出身的，所以用業(yè)余上的工具管理財務比較專業(yè)。

　　有了這么多時間表，一天做不了什么事情，但一年中還是可以做一些事情的，但不能選太多，有了這個時間表，每年我是只做三個東西，只做三個事情，有時間再做其他事情。其中一個事情，保護財務團隊，如果別的東西有一個新的東西，合適的話跟老板都有一些交流。剛才一系列的能力，這張表幾乎沒有什么改動是2004年做的，要做什么事情。有了這樣一個財務的輸入、業(yè)務的輸入，財務的具體工作接下來就是實施，我不是講很多這方面的東西。

　　第一個是我們公司的增長要搭這個架子，現(xiàn)在我們在中國所有的四個事業(yè)部在中國都有銷售，第二有生產(chǎn)，符合戰(zhàn)略上的三條，因為是要低成本在中國比較建企業(yè)。投資，也就是財務參加前期的概念，然后是課題研究，然后是財務匯報分析，最后的審批，所有事業(yè)部到中國來，中國的財務、稅務包括法律基本上比較快的可以搞定，辦合資還是獨資，這個投資速度比較快。

　　第二是內(nèi)控，內(nèi)控整個環(huán)境，這張圖是03年有一個ABCD，是我們公司的內(nèi)審。03年陳經(jīng)理，他的審計基本上是兩個人，兩個禮拜一次審計，基本是這樣的，我們現(xiàn)在的審計基本都是選出來的，或者專業(yè)搞審計的。現(xiàn)在三個人四周，公司內(nèi)部出來以后大分，分四級，ABCD四個，A基本上是比較好，非常好，B是可以接受，C是可以接受但要黃燈，D是亮紅燈。D的概念是什么呢？如果任何企業(yè)審計為D，這個企業(yè)的總經(jīng)理、財務總監(jiān)，中國的總經(jīng)理、財務總監(jiān)，必須每個月向公司CEO匯報半個小時，每個季度向董事會財務委員會做匯報，所以誰都不希望得到D。我在公司講的非常清楚，你如果得D不要我勸退，你自己辭職，我跟老總講如果這個部門總經(jīng)理得了D，你要想辦法開掉。做了一系列的工作，不展開了，比如內(nèi)控方面有一些方法，由美國薩班斯法案出來的比較通行的辦法。

　　主要講一下過去幾年人的變化、高壓政策、裁人，我們在03年做了一個，08年18個審計，一個A，一個C剩下全是B，去年因為經(jīng)濟環(huán)境問題，審計標準提高，由于經(jīng)濟下滑風險增加，比如采購，以前評審沒完成的定單，一個季度一次，去年因為供應商風險很大，所以沒關閉會有一些潛在的風險，所以會提高一些要求，所以去年得了一個D，兩個C，去年9月份全公司CFO和普華永道審計到中國來看了一下結(jié)果，到所有企業(yè)轉(zhuǎn)了一圈，看了一下中國應該做的不是最好但是之一。

　　下面講領導掛帥，財務總監(jiān)控制兩個角色就是控制，有的不懂業(yè)務就很難幫助企業(yè)來進行業(yè)務方面的增長。所以剛才我提到增長和內(nèi)控，另外內(nèi)控上提到企業(yè)風險，去年很多公司都面臨削減，一下停頓了，我們面臨同樣的問題。財務很大的情況在不同情景的規(guī)劃，比如大家說U型，L型各種各樣的宏觀變化、可能發(fā)生的情景怎樣、對企業(yè)的影響是什么、企業(yè)對策是什么。我講一下我們08年11月份，美國已經(jīng)開始，次貸危機大的同行已經(jīng)開始了，第一是裁減，第二是控制現(xiàn)金，現(xiàn)金為王。中國2008年2月份預算一般在每年12月結(jié)束，2009年的預算是08年12月份，1月份基本完成。這張圖主要講的是為了節(jié)約現(xiàn)金，哪些項目可能被砍掉，就是說如果一旦有指令或者有一個新判斷可能就可以進行一個切換。橫向不同的項目是戰(zhàn)略項目還是戰(zhàn)術性項目，縱向是對利潤和現(xiàn)金的影響。利潤超過10萬美金還是大于100萬美金，這兩個環(huán)節(jié)下離中心最近的是什么，這是戰(zhàn)略性項目，先把戰(zhàn)術性項目給拿掉，所以我們做的一個工作。戰(zhàn)略上競爭有第一級防御、第二級防御，這是一個人員費用的調(diào)整，每年都有一個工資上漲，外部找一個咨詢公司訊息。工資是不是上漲了、獎金是不是取消，還是工資不變減人員，這些東西去探討。每個月匯報我們在防守圈的第幾圈了，這是比較簡單的思維和溝通方法，我舉了這個例子，是去年的。

　　另外就是效績管理，我們講各個事業(yè)部財務核非財務都是我們財務主抓，特別是公司關連交易比較多的時候，或者業(yè)務橫向互相關聯(lián)度比較高的時候非常重要的是使得各個事業(yè)部獎金或者執(zhí)行計劃有一個張力，有一個互相之間的制約。結(jié)果是這樣的，04年，這是銷售，這是利潤，基本上我們在過去五年當中，到08年每年銷售利潤基本上是30%的增長，現(xiàn)金全球去年不好。黑顏色是中國采購在國外可以進行一個加價賣出去，這是一個經(jīng)濟結(jié)業(yè)，這是銷售增長。最后一個講一下結(jié)果。

　　最后一頁小節(jié)，第一財務要積極的不光是參與，要找到合適的擁有這個過程，財務要積極的成為領導層的一部分，制定戰(zhàn)略。第二抓重點，第三考核考核，KPI，英文有一句話，如果你不能考核就無法管理。

　　非常感謝大家，看看有什么希望討論的。

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