2010年1月24日，“北京大學民營經濟新年論壇”在北京大學召開。圖為同濟大學發展研究院副院長、博士生導師任浩。（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2010年1月24日，由北京大學民營經濟研究院主辦的“北京大學民營經濟新年論壇”在北京大學召開，本次論壇的主題是“民營經濟：復蘇時期的變革與發展”。新浪財經全程直播本次論壇，圖為同濟大學發展研究院副院長、博士生導師任浩。

　　任浩：各位下午好！感謝大家的耐心和堅守。我中午到了這個會場以后聽了剛才一段嘉賓的演講和研討。給我突出的影響是，主要是從宏觀的物流對區域經濟的發展，包括快遞產業中觀的角度探討一些民營發展的問題。想利用這個時間站在這個微觀的角度討論一下中國民營經濟的變革與發展。在北京選擇微觀的問題具有很大的風險，但是選擇這樣的問題與我的學位是有關的。我的本科是宏觀經濟專業，碩士是產業經濟專業，博士是企業管理專業，所以我選擇了微觀的，我的事業是從大到小，越來越小。但是我想如果我當年在北京讀書的話，我應該把學位倒過來，本科應該是企業管理，博士應該是宏觀經濟。

　　我想從微觀的角度來談一下認識。我的題目是“企業間合作：后危機時期的中國民營企業發展新路”。主要是三個方面的問題：

　　1、所處的經濟時期與危機緩解的啟示

　　2、企業間關系的實踐發展及其引發的四個困惑

　　3、民營企業建立企業間合作關系方法

　　一、所處的經濟時期與危機緩解的啟示

　　昨天我從上海飛往北京的路上一起討論。他正好參加了郎咸平在上海的一個演講。他的觀點對于目前經濟危機時期判斷，他認為現在是比較悲觀的，更大的危機還沒有到。但是我們也看到對于危機也有主流的觀點里面是比較樂觀的觀點，叫做危機后時期。這個觀點現在是比較主流的觀點。

　　我采取了一個定位是后危機時期。是在危機的后時期，并不是危機結束以后的時期。為什么這樣的定義？我們可以看《美國時代周刊》，12月末公布了十大新聞。第一大新聞是美國經濟危機。它的標題是“影響將持續”。我想這樣的觀點跟我所定位的后危機時期是相一致的。

　　這樣的危機對我們有什么啟示？我們有很多的人都是從外因方面尋找這次危機解決的比較快的方面。主要是認為政府對市場的干預也就是中國，包括中國政府在內G20國的政府干預。但是我覺得除了外部的原因以外，我們還得注意這次經濟危機之所以比我們想象的，預料的要短，恐怕還有它的內在的因素，這個內在的因素我認為是產業結構。包括以外包在內的企業間關系的發展使得這個周期的縮短。

　　為什么這樣？過去的危機是由一個產業影響到一個產業，最后影響到宏觀經濟層面。因此整個社會對經濟危機的感覺是滯后的。但是在這些經濟危機雷曼兄弟公司為標志的金融，一上來就是銀行的危機。而銀行的危機是社會性的危機。如果說過去的危機是滯后的反應，這次危機可能是我們對它有可能產生是過度的反應。

　　為什么說可能是過度？因為它的實體經濟并沒有太大變化。美國產業經濟結構來看，70%是服務經濟，制造業只占30%。而我們知道經濟影響主要是制造業。而且制造業里面相當的部分是通過外包等企業間關系的方式轉移到一些新型發展國家，轉到中國來。這樣企業之間合作的關系導致每個制造企業它自己的庫存大大的減少。

　　過去經濟危機延長的原因是因為庫存的巨大化導致它要消耗庫存，導致經濟周期需要4—5年，現在我們通過了物流經濟也好，外包也好，物流劉總也提到了，由于外包的存在，物流的存在，很多制造業已經達到了零庫存。當制造業在零庫存的情況下，他消除經濟危機庫存的影響是微不足道的。我想這也可以解釋這次經濟危機為什么比我們想象的要短。

　　這正好說明我今天講的主題，企業間關系的問題。

　　二、企業間關系的實踐發展及其引發的四個困惑

　　我們的物流行業發展就是得益于企業間關系的發展。

　　中國商飛公司，是中國承擔大型飛機的制造公司，它開始之初是想把所有九大系統全部裝在商飛公司生產，從機頭到機翼，到機身。這樣他的隊伍將要有100萬到200萬的產業大軍。我們在跟談到探討過程當中一起提出，把這樣一些九大系統全部放在商飛公司的外面，作為商飛公司的供應商的角色來參與商飛公司的生產。為此，他們在整個商飛公司13個職能部門里面單獨設立了一個部門，供應商關系管理部門。這樣一個部門過去是沒有的，現在已經把它放到13個職能部門里面的一個，已經把企業內部的管理轉移到企業外部的關系的管理。這兩個部門主要是處理供應商的選擇標準，供應商的管理，供應商的評價。

　　也許這樣的例子只是國有大型企業所做的。我想我們還可以舉第二個例子，是一個民營企業的例子。

　　這個企業就是美特斯邦威，這家公司是95年成立，它主要是研發、生產、銷售美特斯邦威休閑品牌的服飾。現在已經成為中國最大休閑服裝王國，年銷售額達到40—50億。15、16年前，當時的美特斯邦威創始，溫州的一個商人叫周成建，從溫州到了上海。他做了兩件事情，第一件事情是他定了企業的產品定位，他是裁縫出身，要做服裝，但是做什么樣的服裝？95年的時候，我們剛剛對外開放的時間并不長，我們追求西方的文化的影響很深。當時都在穿西裝的情況下，他當時定位要做休閑服裝王國。

　　這樣的產品定位以后，他第二件事情是如何打造休閑服裝的王國。 他的面前有很多選擇，自己做品牌，自己做研發，自己做生產，自己做銷售。可是他并沒有這樣做，他采取了虛擬經營的方式來發展服裝產業。

　　他自己主要做品牌和研發，生產方面他一共有300多家生產加工企業。這些加工企業都不是他自己設立的工廠，而是由社會上一些已經有的工廠為他做代工。他把生產這個環節交給了企業之外的其他企業去做。產品生產好以后，銷售誰來做？按照一般的常識我們自己要鋪設網點。這樣一來資金的周轉又很長。他采取的方法是，全國一共有近2000家在的銷售店里面，他自己的直營店只占10%左右。90%全部是通過特約經銷商的簽約方式所建立。也就是說是通過利用其他的商業渠道來幫他做這個服裝品牌的銷售。

　　包括他的設計合作也是跟國外的一些合作。就是通過這種方式，他從15年前一個裁縫小作坊變成了2年之前的中國上市公司。他超常規的發展，用他自己的話來說就是通過企業的合作來超常發展。

　　這兩家企業都是從正面的角度看到的，他們是如何通過企業之間的合作得到超常發展的。

　　另外我們在去年也接觸了另一家福建省在上海的企業。這家企業有一個非常了不起的舉措。他是第一個在國家發改委被立項的售貨車的品類。之前中國汽車品類里面除了汽車、轎車、卡車以外還沒有售貨車的品類。比昂公司獲得了國家發改委的認可，中國由此產生和新的品類，售貨車。

　　如果形成一個產業？他采取的方式是自己進行售貨車的設計，自己進行改裝、自己使用，自己運營。在上海的馬路上進行運營售貨車，早上做早餐的售貨，中午是盒飯，下午可以是喝咖啡。售貨車的配送都是他自己搞。他用一個企業構建一個產業。但是結果適得其反，到今天為止仍然停留在他三年之前的水平。

　　所以從比昂公司發展的困惑，從反面又告訴我們，如果沒有，或者不走這樣的企業之間的合作，我們的發展就會受到很多的制約。

　　這樣一些企業的發展有沒有從宏觀數據的支持？我們另外可以看到，早在十年之前，英國經濟學家情報雜志社和安達信咨詢公司就寫過一份報告《展望2010年》。這份報告我在1999面看的，當時就展望到2010年的時候，外包等等戰略聯盟的形式將會成倍的增長。這是他們十年前做的預測，今天都已經被證實，外包間的企業合作，戰略聯盟的形式都有了快速的發展。

　　另外我們根據亞太總裁協會和國際外包中心在08年年底發布的報告來看，也證明了這樣形勢的存在。05年到08年，全球外包的市場規模已經分別達到了6000億、8600億，1.2萬億，1.5萬億，達到08年中國GDP的一半。而且更為值得注意的是這些外包的市場每年還在以30%到40%的速度在遞增。所以這個市場非常的可觀。

　　這樣一些企業間關系的實踐引發了一些什么樣的問題？它是告訴我們現在的企業已經超越了競爭的關系。已經從全球的價值鏈重新構建我們的價值過程。在這種情況下企業進行業務的歸合，塑造自己的核心業務，產業生產里面用模塊化生產，這樣企業和企業之間出現了中間狀態的企業。

　　這種中間狀態企業帶來的四個困惑：

　　1、企業間的協調關系是否屬于企業管理的范疇？

　　從1906年以后的現代企業管理，我們都是把企業內部的事務作為企業的管理。但是現代企業之間的協調關系是不是企業的管理？這是我們新的問題。

　　2、如果是，怎么理解企業間關系，其構成要素、形成機理、協調機制是什么？

　　3、如何去解決企業間關系問題的研究，可用的方法、工具有哪些？

　　4、如何推動企業間關系理論對民營企業實踐的指導？

　　我想這四個問題正好對應我想講的第三個問題。

　　三、民營企業開展企業間合作關系方法

　　要回答第一個問題，究竟是不是企業管理的范圍，我們要理清企業管理的本質。企業管理的本質有很多認識，比較多的人認為企業管理就是要以較低的投入得到較大的產出。我們知道這實際上不是企業管理的本質，它僅僅是企業管理的目的。而企業管理的本質是什么？我認為就是關系協調。關系協調什么？它是在分工的基礎上。管理學一百多年發展的歷史前提是社會分工和企業內部的分工，由于有了分工才把一個工作分成不同崗位去做，所以才要協調。管理就是解決分工之后的協調問題。

　　這種關系的協調有哪些形式？我把企業管理的發展過程分為三個階段：

　　第一個階段是崗位間的關系。

　　我們早期的管理理論主要解決的是崗位與崗位分工以后的崗位間協調。

　　第二個階段，企業再造理論，主要是解決部門與部門之間的協調。崗位協調以后，分工越來越細以后，部門內部效率越來越高，但是部門間的摩擦越來越多，當時就是要解決部門之間的協調問題。

　　第三個階段，企業間的關系，企業間的關系前提就是核心業務的歸合化，分工細化，超競爭管理。關鍵問題是降低企業之間的協作成本，提升企業間字眼整合。

　　手段與方式是跨企業信息平臺建設，企業業務聚焦化，企業間信息管理。

　　根據這樣的觀點，我認為企業間關系就是指以信息平臺為支撐的，企業與外部獨立企業之間基于契約關系與關系契約的持久價值整合關系。它的關鍵點是需要信息平臺，契約與關系契約，又需要關系企業合同。它是一種持久的，不是一次性買賣。而我們這里所講的企業間關系是持久的協作關系。它的目的在于價值的整合，把各自優勢進行充分整合。

　　第二個問題，第二個方法，對于中國民營企業來講要系統的思考企業間合作關系體系。我們要站在這樣一個發展階段來看，如果建立企業之間合作關系的體系是什么。這種體系里面有四個部分組成：

　　1、網絡環境

　　企業離不開網絡，哪怕我們所講的快遞都要通過第三方去做，所以需要網絡的環境。

　　2、內容要素

　　這種企業之間的合作無非是信息之間的合作，無非是物資之間的合作，無非是知識之間的合作。

　　3、界面要素

　　兩個不同企業之間合作要有界面。

　　4、作用方式

　　作用方式有可能是單向的可能是雙向的，有可能地位是平等的，有可能是有主次之分的。

　　第三個方法，我們要建立企業之間合作關系的共治框架。

　　企業之間的合作具有資源整合的優勢，但是又會帶來整合之間的風險，因此如何來解決企業間合作共治問題是現在要解決的問題。

　　我們提出了一個共治的框架，作為核心理念，我們認為主要是三個支撐的地方。一個是要通過正式合同和正式契約來進行規范企業間的關系，這是我們已經具有了這個支撐能力。

　　第二個是信息技術，因為企業跟企業之間的關系是在外部的合作關系，如果要提升它的效率，我們要有賴于它的信息化手段的運用。共同的信息平臺來避免信息的走勢。

　　第三個還有一個非常重要的是關系契約，我們在建立合同之前的關系契約，合同不可能是現在兩個企業之間的事務問題，必須有新的問題處理，這里非正式性契約將有非常關鍵的作用。這上面是我們共治的機制。

　　具體的內容，我們提了六個方面，從戰略目標的制定，資源的整合到專用性資產，知識的互補性，學習能力的互補性和文化的相容性。

　　第四個方法，我們認為要構建靈活效率組織形式。

　　近一百年的企業管理當中，組織形式都是強調規模效應，要提高效率也是靠規模。除了規模以外還要建立靈活的組織形式。

　　我們也看到一些數據可以證明這樣一些問題。比如說戰略聯盟，戰略聯盟要取得成功，我想企業考慮的時候要注意四個方面：

　　1、兩個企業之間的利益一致性。

　　2、盡可能減少有形資產參與，增加無形資產的合作。

　　3、以更少的直接控制權，獲得更大的影響力。

　　4、建立一個幫助成員企業構建聯盟的管理系統。

　　這樣一些都是對于我們進行戰略性合作決定性的因素。

　　這里有一份報告，韓國銀行在2年前做的調研。他講一個企業壽命的問題，他調查了全球持續200年以上的企業，到目前為止大概有5586家，日本有3146家，德國有837家，荷蘭是222家，法國是196家。經過很多的研究分析以后，這樣五個方面的原因是他們企業能夠長壽的原因：擴張有度、 經營靈活、 重視本業、 珍惜信譽、恪守信用。企業間的合作同時要求我們在信用方面要高度的重視。我們在經濟的后危機時代當中，我們中國民營經濟的變革與發展如果我們除了加強內部事務的管理能力以外，還能夠加強企業外部，企業跟企業之間外部關系管理的能力，我相信在100年以后，中國也將會有更多的企業被列上這樣一個名單，謝謝各位。

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