1月9日-10日，由北京大學主辦的“第七屆中國文化產業新年論壇”在京隆重召開。新浪財經全程圖文直播本次論壇。上圖為中國動漫集團公司監事會主席徐世丕。(圖片來源：新浪財經 梁斌 攝)

　　新浪財經訊 1月9日-10日，由北京大學主辦的“第七屆中國文化產業新年論壇”在京隆重召開。新浪財經全程圖文直播本次論壇。上圖為中國動漫集團公司監事會主席徐世丕。

　　徐世丕：我演講的題目，我這兒有好幾個部分，然后把今天講的重點說一下。剛才第一個是宏觀形勢，就是兩部文件下發以后，院團體制改革的形勢。第二個就是新特點，這個今天也不打算講了。第三個是轉企改制形勢下演藝業的市場和特征。第四個院團體制改革路徑選擇與特征評議。第五個劇院團轉企改制的六大模式評估。第六個是對轉企改制中演藝集團模式的分析。第七個，圓團體制改革當前仍然面臨的若干課題。第八個是正確處理院團體制改革中若干政策性問題。

　　首先說進展，兩部文件下發以后，中宣部和文化部《關于深化國有文藝院團體制改革的若干意見》下發以后，去年7月到現在，整個國有院團的改革進展形勢非常迅速。總的來說，表現在這么幾個方面，一個7月27號文件下發以后，8月20號有42家國有院團提出來要在年底完成。到了10月15號，這個名單增加到69家，其中包括省直屬院團39家，計劃單位4家，省會城市直屬院團26家。那么結果是什么？到2009年年底，從中央到地方，文化部門所屬的國有院團，完成了轉企改制的院團，已經達到120家。其中在2009年完成轉企改制的劇院團為71家。

　　前面講到69家當中究竟完成了多少？應該說這69家全部都啟動，完成的差不多有一半。其余的，由于轉企改制是一個系統工程，它不是文化部門所能決定的，它是牽扯到很多部門，包括一些轉企改制的方案，最后獲批，真正完成徹底的轉企改制，它還有一個過程。但是整個是一個進行時。所以從總得情況來看，應該說確實呈現了新面貌，打開了新局面，呈現了新活力，邁出了新步伐。

　　下面我想說一說劇院團體制改革的路徑或者說它的形態有這么五種。第一種，轉企改制一步到位。國有劇院團的轉企改制，以國有獨資或者是以國有控股為主要方式。還有一種一步到位的方式是國有劇院團改由民營資本控股，這是另外一種形式，就是轉企改制一步到位。第二種，先進行改革，然后逐步過渡。這個表現出大多數的一個形態。有這么一個表現形式：一種是對于這個劇院團來說，體制中幾個有改，有不改的，而且事企不同的性質混合管理。第三是掛靠。所以這樣一些方式，這是第二種。第三種，對中央政策規定要確定保護的一些少數劇院團，保留事業單位性質，但是實行企業化管理。第四種，大部分還維持現狀。第五種，消亡。

　　六大模式有這么幾種。一種是國有股份制演藝機構，北京人藝，還有國有獨資，都有很多例子。第二種，民營參股并控股，像中國木偶藝術劇團。第三種是混合股份的演藝機構，寧波越劇團是一個典型例子。第四種多團合一，一總三分的演藝機構，西安的秦腔就是一個例子。第五種，國有2加1，有時候3加1，4加1都有。前面2是指非文化資本，而是其他的國有資本，然后加上文化資本共同組成股份制。第六種，全局性的轉企改制，重組分離演藝機構。廣州市把八個院團全部一起徹底轉制了，而且采取的方法是從資源配置這個方式實行三捆綁。

　　集團化的類型模式。首先是媒體托管方式，以上海為代表，上海市走了兩步。2000年它把三局合一，他把原來文化局所屬的18個院團，分屬報業、影視、廣播。但是沒有轉制，叫托管。托管的客觀效果證明是失敗的。

　　第二個階段，2009年11月，上海市成立了文廣演藝集團，它下屬6個團，同時宣布轉企改制，成立有限責任公司。

　　第二個階段，2009年11月，上海市成立了文廣演藝集團，它下屬6個團，同時宣布轉企改制，成立有限責任公司。上海市的情況比較復雜，它基本上是代表了中國目前一些很特征的情況。

　　第二種，是整體移出，先組建集團，再轉企改制。以江蘇演藝集團為代表，江蘇演藝集團模式在全國爭議比較大，所以爭議比較大，因為它先整體從文化廳移出以后，那個時候還沒有轉制。我當時有一篇文章提到，如果說不轉制，你就變成二政了，你就取代文化廳。當然后來江蘇04年就轉企改制了，它的發展情況怎么樣？還有這種模式是不是完全成功？也還有爭議。

　　第三種，先轉企改制，再組建集團的模式。以北京演藝集團為例，北京演藝集團，我認為應該是比較成熟的模式，現在北京演藝集團，它的子公司都是完成轉企改制的，比如說中國雜技團、中國兒藝、北京歌舞劇院等等。它現在資源非常豐富，據說鳥巢也歸他們了。

　　第四種同類整合資源，優化重組的模式。這個是文化部的直屬院團，把原來的東方歌舞團和中國歌舞團整合在一起，這些年發展很快，它本身市場化程度其實相當高，但是過去因為體制問題沒有解決，這次解決了。11月12號掛牌。

　　第五類，翻牌集團的模式。在某些地區，在原來劇院團基礎上翻牌，產生就成了集團，這種很令人置疑，它真正完成了轉企改制沒有？真正完成了資源整合沒有？現在很難說。這個翻牌集團比較多。

　　我特別想說一下，根據我掌握的一些資源，全國演藝集團完成改制的總共有22家，22家當中有一家是民營的，民營的有兩家是縣級的，兩家縣級都在河南。其中一家是民營，就是河南寶豐演藝集團，寶豐擁有1200多家民營演藝劇團，他在整合民間演藝資源基礎上，成立了寶豐演藝集團，它是松散型的，因為它本身已經是企業化了，但是在政府引導下，它搭建了一個共同發展優質資源的模式，這個應該得到充分鼓勵。還有一家是河南水縣，也是2009年新成立的演藝集團，我說的翻牌集團是指這種。

　　第六種一鍋燴混合集團模式。有一些領導看到中央出臺文件，各級都有政績要求，然后急功近利，盲目追求政績，企圖一勞永逸的甩開矛盾，解除多年來體制改革難題，一下子把文化局所屬的藝術口的，不管是劇團，你是劇場，還是研究機構，還是藝校，全部合在一起，就成為演藝集團。這種也不應該值得肯定。

　　我今天的演講只能說這么一些，沒有辦法展開了。謝謝。

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