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圖文：走向全球化的中國銀行業分論壇現場
新浪財經訊 2010年1月9日，由北京大學光華管理學院主辦、北京大學MBA聯合會承辦的第十一屆北大光華新年論壇在北京大學隆重召開，本次論壇的主題是“金融危機后的中國經濟”。新浪財經全程直播本次論壇，上圖為“走向全球化的中國銀行業”分論壇現場。
以下為“走向全球化的中國銀行業”分論壇實錄：
主持人(張維迎)：各位來賓，各位同學，各位校友，大家下午好！
中國有句話叫做事隔三日則刮目相看，我想這句話應用到我們的銀行業應該是適應的，在4年前，也就是2006年元月7日，也就是在光華管理學院第八屆新年論壇上，我們邀請過五位銀行的掌門人，專門討論了一個問題，叫做銀行改革與金融創新。在那個時候大家知道，中國的商業銀行被認為是叫技術性破產，當然指的是四家比較大的商業銀行，那次討論更多的是怎么防范金融風險，怎么增加銀行的資本充足率，怎么解決流動性過剩，怎么建立一個良好的公司治理，當然也談到了銀行金融本身的創新，那次論壇在社會上也引起了廣泛的反響。
現在可以說四年過去了，中國銀行業發生的變化是四年之前不可能想像到的，金融危機之后，實際上最大的商業銀行工商銀行取得了突破，其他的銀行無論是公司治理還是市場擴展方面都取得了非常十足的進展。我們看到在2007到2009年的金融危機當中，外部非常優秀的商業銀行沒有經得住考驗，而中國的銀行，無論是傳統的四家國有銀行還是股份制的非國有銀行，在這次危機過去當中，可以說表現的都是相當的良好。這使我想到了一個小的故事，我的頂頭上司總是喜歡跟我談話，一談到就說你哪方面都不錯，唯一的缺點就是政治不成熟。特別是在過去的兩年里面，有越來越多的銀行走向國際，也就是在考慮它們的全球化戰略，而且他們在無論是收購或者是在業務方面都取得了非常大的進步。
今天我們幾位銀行的掌門人聚在一起，討論的問題就是《走向全球化的中國銀行業》，我們不僅僅聚焦在只是四年前的那些問題，而是一個新的非常重要的問題，就是中國的銀行怎么走向世界，怎么全球，他們的理念、市場、機構和管理方式等等都面臨著一個重大的挑戰。今天我們非常榮幸的邀請到四位銀行的董事長和行長，包括光大銀行行長唐雙寧；招商銀行行長馬蔚華；民生銀行洪崎行長；交通銀行牛錫明行長。下面我們把主要時間交給這四位董事長或者行長，同時我們今天還特別邀請了一位點評專家，國務院發展研究中心的巴曙松教授。
我們的日程安排是首先請每一位銀行的領導進行主題演講，時間大概在10分鐘左右，接下來就是討論和互動時間，我可能會提一些問題，我們的點評嘉賓可能會提更多的問題，也希望我們在座的來賓、同學和校友也能夠有一些問題提出來。我們的論壇希望每位銀行的領導都介紹本行的實踐，探討我們銀行在走向全球和走向國際當中遇到的問題，成功的經驗和失敗的教訓以及未來的思考。本身我們這個不是一個做廣告的地方，所以首先聲明一下，請大家原諒。我們知道這幾位領導都非常忙，因為元旦之后，很多銀行都有不同的會議，年終都有很多的事情，他們還是能夠來到這里和大家分享他們的智慧和經驗，分享他們所在銀行的一些優秀的做法，非常感謝。
首先請唐雙寧董事長，他是遼寧人，畢業于東北財大。他的工作經歷大部分都是在我們銀行系統，他工作過的銀行系統包括人民銀行，他擔任過信貸管理司的司長，擔任過貨幣經營的局長，特別在2002年、2003年負責四大銀行改制方案的整體設計，后來擔任過銀監會副主席，擔任過委員，也擔任過銀行監管部的主任。在2007年6月，他調任中國光大集團董事長、黨委書記，也是光大證券有限公司的董事長，是光大控股有限公司董事會主席，也就是光大國際有限公司董事會主席，還是第十一屆全國政協委員，全國政協經濟委員會的委員。其實大家看到他的經歷都在銀行，但是我自己有一點小的知識知道，他還是一個詩人，寫了很多的詩。下面請唐董事長為我們做演講，大家歡迎！
唐雙寧：北大的同學們好，謝謝張院長的介紹，我對金融是外行，除了金融以外的社會科學領域都可以說是內行，我30年前高考填了服從分配，結果陰差陽錯就把我分到財經院校，一錯就錯了三十年，錯成了金融專家。有一句話叫變被動為主動，本來我講話就沒有超過10分鐘的時候，同時我也沒有廣告產品可以宣傳，我想主動的表達一下，沒想到張院長先講了，我是變主動為被動。
先說幾句題外話，我剛才在路上想了一下，人的聽力有一個生理極限，在計劃經濟年代這個生理極限可能會長一點，因為市場經濟這個生理極限在趨轉，10分鐘可能是似乎解渴，20分鐘可能是恰到好處，30分鐘可能是可以接受，1小時以內難以接受，超過1小時不能接受，大家的聽力極限可能是這么一個極限。另外我們一定要改革文風，有三個部分，一個是不念稿，第二要說短話，第三要說實話。最好改的就是文風，不需要財政成本，最難改的就是文風，要跟隨著變，所以這個問題我是改不了了，所以我手上有一個提綱。為什么輪到我先講？因為一般是按照領導職務高低來排，現在我們都是企業了，也沒有高低，或者按照姓氏筆劃來排，姓氏筆劃有繁寫和簡寫，這個沒法排，后來我提議按身高排，身高我最高，所以我先來講。上午在人民大學他們請我做演講，領導都講的時間很長，都是一個小時以上，到我那兒已經12點了，我講了5分鐘有5次掌聲。我們怎么來講話？我在路上考慮，我們的演講觀點不能離經叛道，表述要追求個性語言，我們這個位置只能這么去把握。
書歸正傳，我想講的內容是三角型，中國經濟模式的理想選擇。自然科學有一個原理叫三角形的穩定性，這個原理其實是一個普遍性的原理，不僅適合于自然科學，同樣適合于社會科學。所以要保持我們國家經濟的持續穩健快速發展，要選擇三角形的發展模式。這個三角形的第一個角是速度，我們應該把8到9作為經濟增長的中長期目標，從歷史的經驗來看，我們的經濟增長既不能太慢也不能太快，更不能大起大落，大起之后必有大落，這是事務發展的辯證法，理想狀態應該是環起環落。未來10年，我國經濟增長速度不能低于8，但是也不宜高于9，否則會帶來結構問題，后滯問題、就業問題、未來危機等一系列的問題。實現8到9的增長速度不是平均分配，后發地區可以快一點，先發地區可以慢一點，國家在主要依靠市場調節的同時，應該輔以政策調節的辦法。第二個角是結構，要保持三角形的穩定性就要調整結構，概括的講主要是調整八個結構，一個是調整發展結構，促進經濟社會的協調發展。二是調整增長結構，逐步實現出口、消費、投資的迅速增長。三是調整城鄉結構，逐步實現城鄉的協調發展。四是調整地區結構，逐步協調中西部地區的協調發展。五是調整產業結構，逐步實現一二三產業的發展。六是調整企業的結構，逐步實現大中小企業的均衡發展。七是調整產品結構，生活適銷對路的產品。八是把握發展的動態節奏，在不同的發展階段，哪些生產誰研制，哪些開采，哪些儲藏都需要有一個長期的規劃，規劃好當前和長遠的協調發展。
為了使上述八個方面的調整逐步到位，當前投資應當向六個方面進行重點傾斜。一是繼續投向適度比例的基礎設施，特別是農村公路交通、農田水利、文教衛生、防災減災的建設。二是加快小城市建設。三是要大補快補環境保護、國民教育、文體旅游、醫療衛生等重大基礎配套設施這些領域。四是加大科技投入，特別像海洋、極地、外空等等，有人問我，你說房價還會不會漲？我說這個事情怎么講呢？需求的無限性和土地的有限性這個矛盾決定了房價肯定要漲，不是說我想讓它漲。漲到什么時候會降下來呢？極地、深海、沙漠、外太空開發出來能夠適應人類居住了，這個房價就降下來了。這個當然也不是一句玩笑，這是300年前寫《西游記》的時候，孫悟空騰云駕霧，大家當玩笑，現在科技進步的越來越快，百年之內很可能就會成為現實，所以到那個時候就會實現房價的下降。現在是靠政府調整，那只是暫時的，解一時之渴。五是要有戰略力的能源和海外投資。六是重點地區、重點領域的生態建設投入，開發植被建設等等。
三角形當中第一個角是總量和速度，第二個角是結構，第三個角的安全。安全有很多方面，我認為重點有四個方面。一是通貨膨脹，二是不良貸款，三是財政刺激，四是外匯儲備，這是我們現在需要重點關注的四個。
在這里面我想說說不良貸款的問題，抗擊金融危機，去年銀行是天量放貸，10萬億，而且是極不均衡，最高的月份是將近2萬億，達到1萬9千億，最低的月份是 2千多萬，季度分配也很不平衡，一季度4.5萬億，四季度不到5萬億，前高后低，銀行經濟具有典型的潮損效應，所以許多貸款時認為很好的項目，由于空間形式的變化會帶來不良變化，上個世紀90年代初，其中有幾次規模較大的事件，其中包括很多的口徑，說不清楚。總之第三個角是安全，帶給我們的教訓要汲取。
中國經濟只有在束縛住結構安全上構成三角形關系才能穩定，才能在穩定中發展。40多年以前遼寧有一個刊物叫《信不信由你》。今天我講中國經濟結構的理想模型是三角形，信不信由你。
主持人：謝謝唐董事長非常幽默的演講。下面有請馬蔚華行長演講，馬行長和我們光華管理學院也是老朋友，他現在是招商銀行股份有限公司執行董事、行長兼首席執行官，經濟學博士。他2001年獲得CCTV中國經濟年度人物，2005年獲得銀行業希望之星，2008年被評為亞洲最佳CEO和亞洲銀行業領袖，亞洲銀行家雜志2008年最佳年度領袖銀行家，亞洲金融雜志，2009年度亞洲最佳CEO獎，特別是去年當選為2009年CCTV年度人物10位商業領袖之一。招行在國際化方法也有很多的做法，馬行長有一本書《感悟華爾街》，我看了也很受啟發，下面請馬行長演講。
馬蔚華：謝謝各位，我和唐行長是老鄉，他爸爸是我的老師，同一方水土不一定養育同一方人，雙寧是集所有的于一身，我就不一樣了。
唐雙寧：那本書不是叫感悟華爾街，是主宰華爾街。
馬蔚華：我覺得做銀行的還是比較守信用的，我是從深圳昨天晚上過來的，這里零下14度我還是風塵仆仆的，明天還要回去，我的成本比他們幾位要高一點。第二個我還是要忠于這個題目，走向全球化的中國銀行業。
北大我很喜歡，因為招商銀行這么多年的創新，從北大得到了很多的啟發，我第一次來北大演講的時候是推動我們的網上銀行，當然這不是產品介紹，是回顧歷史(笑)。那個時候網民有1千萬，不像現在兩三億，當時沒有人相信網上銀行能成氣候，但是我想北大是一個五四革命的起源地，要想找革命火種就先到北大，那個時候我來演講，開始我還覺得沒有來人聽，我還特意走了一個后門，你們的北大黨委書記是我的同學，我說你能不能給我組織一下？他說我們北大不用組織，海報可以給你打一點寫，那一次我一看坐無虛席，我就感受到北大喜歡新事物，喜歡對創新的感悟，所以我一般到困難的時候都到北京來。我是北大的客座教授，也是光華 MBA的班主任，也多次參加這個新年論壇，感謝北大！
對于這個題目，全球化的中國銀行業，也就是中國銀行要走向全球化，我想這個問題很好理解，在全球化的世界里，中國已經融入了全球化，中國銀行業作為一個組成部分，不可能離開這個全球化。況且中國銀行的國際化應該是一個必然趨勢，一個是有需求，二是有機會，三是有挑戰。有需求很簡單，銀行是一個服務業，銀行的客戶走出去了，銀行也要走出去。這幾年中國的企業到境外投資這5年年均增長69%，在金融危機爆發以后還增長68%，我們的企業客戶是不是也要跟著出去？我們中國的旅游消費，境外刷卡結算支付，這個我也不是做廣告，據說我們招行信用卡在境外的消費額應該是排在前面的，去年金融危機那么嚴重，結算量超過 200億美金，我們有需求，不能只讓別人刷，要刷中國人的卡。外資銀行進入中國，我們也不能光看他們在做些什么，和他們在中國競爭也是國際化。
這次金融危機給我們提供了一個千載難逢的機會，國際上的歐美銀行杠桿里面20%以上，遠遠超過20%，最后巴塞爾協議對資本的質量有很高的要求，西方銀行要去杠桿化，就是他們必須要提高資本充足率，所以要剝離上萬億的資產。西方銀行去杠桿化就是去國際化的過程，這樣就給我們一個市場空間。到國外去不容易，如果歐美銀行不是在這次金融危機當中受了這么多的挫折，中國走出去是很艱難的，我們成立一個代表處就做了好幾年，所以他們去杠桿化的過程就是我們國際化的過程。西方銀行給我們提供了很多潛在的收購和并購的機會，因為他們不行了就需要資金。再一個監管當局也是這樣，現在需要你去的時候監管條件就要放松，包括美聯儲，最近可能對中國銀行進入美國市場有所放松。我們很不容易，我跟美國財政部長打了很多年的教導，他第一次見我就跟我出了三道難題，他覺得很難，可我是迎刃而解，從那以后就跟我關系不錯了，我們批代表處用了三年，從代表處變成分行又用了兩年，這還是快的，美國從91年頒布了一個對于外國銀行的監管法，特別是像中國這樣的銀行不許我們準入，我們想了很多的辦法。最后我們代表處，這個財政部長跟我說，他在北大呆過，還會幾句中文，他說我用一個字來概括美國的監管體系，他說美國有很多的監管當局，但是也有很多事沒人管，他說用一個字就是“亂”。因為當時他跟我關系不錯，我說你當財政部長是不是犯了一個錯誤？今天讓你關雷曼你會關嗎？他當時跟我說，馬行長你們銀行沒問題，不是你們的問題，是你們國家監管體系的風險。后來回來我跟當時人民銀行的戴行長說，我說戴行長，不是我的問題，是你的問題。后來戴行長很氣氛，為什么美國說我們監管體系有風險，但是他們還千方百計到我們這里建分行呢？當時有一家美國銀行要建分行，我說你把他們卡住，你告訴他，為了你們的安全，你們暫緩進入中國市場。現在他們要求你進入他們的市場，他讓你到他們國家收購那些不良資產，所以他們現在就放寬了一些。我最近還接到一個邀請，要求我們到英國介入，布朗親自邀請我們去，跟我們談，就說明現在是一個機會。還有一個就是人民幣升值，我們收購的成本就會增高，再有西方銀行忙于自己的事情，所以跟我們的競爭力就減小了，這就是有機會。
盡管這次金融危機當中我們受到的影響微乎其微，為什么我們受的影響小？第一是中國強大了，這是毫無疑問的，經過30年，我們從1978年，2001年到現在超過70萬億，我們強大了。第二是去年全世界經濟的情況，我們08年的利潤增長是30%，去年我們還有很多家銀行是政治銀行，西方銀行巨大的虧損還沒有解決，資產還有將近一半沒有剝離，所以我們強大這是一個不爭之事實。第二監管環境有了巨大的改善，原來他們嘲笑我們的事我們現在都解決了，在批準我們銀行開業的文上，沒有寫別的，有80%是描述中國監管體系發生了什么變化，我說這個沒有多大的關系，他們寫的都是那個，還有包括中國人大頒布了一些法，就是說它認可你的監管環境，這也是我們的一個變化。還有一個就是我們的國際化程度很低，我們沒有到大海里面去游泳，或者是離水邊還很遠，所以我們不可能被淹死，但是不等于說我們游泳的水平很高，這就是我們的差距。但是在全球化的今天，這件事不可避免，所以說我們的客戶走出去，隨著外國的銀行進來，隨著全球化和國際化，中國的銀行要到國際金融這個大海里面去游泳這件事非常難，也是必須要面對的，所以全球化是一個必然趨勢，從這個意義上來說，我們的銀行發展離不開國際化，離不開全球化。
既然這樣我們就是嘗試和探索。招商銀行在這兩年我們做了一些探索，一個是在紐約建立了分行，還很湊巧，批了那么多年，趕上給我們一個露臉的機會，讓我們在紐約華爾街金融危機最寒冷的冬天開業，前年10月8日，那一天美國市長跟我說，他說你這是給我們紐約帶來了春風，所以這也應該說是中國人的驕傲。這個紐約分行運行了一年，應該說各項運作的都很健康，現在在美國有一個很好的機會，這些在美國的中資機構，甚至有一些美國的美資機構，因為前一段像花旗銀行這樣的都是遭遇到一些大的市場起伏，很多銀行的資產都沒有暴露，所以很多的銀行開戶就選在中資銀行。有一段時間我們的系統還沒有完善，錢存了不少，我們就要謝絕，不要讓他們存在這兒。再有一個就是關于人的問題，過去中資銀行招人很費勁，現在很多人都愿意投奔中資銀行，我們紐約分行80%都是美國人，他們現在已經接受了招商銀行的文化，也很熱愛中國，因為他為我們打工。
另外一個嘗試，就是我們去年在香港嘗試著收購了一個銀行，這個是在市場上媒體評論最多的，我們為什么先選擇在香港？我覺得香港是一個國際金融中心，雖然它是中國的領土，但是是按國際游戲規則原作的一個金融中心，是國際金融市場的一部分，它既有和大陸相連的血緣關系，又有和國際市場相連的這一面，所以踏進香港的市場就是踏入國際化的一個跳板，這就是能進能退，可以嘗試。在香港收購永隆銀行也不容易，因為我們不是要參股，是要控制，收購一家金融機構如果你不能控制它，就不能按你的意愿去整合，所以我們對這個銀行是百分之百的收購，在香港這種情況很少。再加上我們在深圳，和香港一界之隔，收購的時候必須想到有沒有辦法整合它，在國際的收購20%成功，70%到80%是失敗的，主要的原因在于整合的實力，而整合主要在于文化不相容。但是我們在深圳，香港跟我們一界之隔，雖然是兩個制度，但是在文化上，在整合上我還是非常有把握的。收購以后能不能有發展的空間？因為香港很多客戶對廣東華南有需求，而我們在華南的客戶對香港有需求，所以我們就定位為跨界業務，在這個領域有非常大的潛力。所以我們在過去這一年應該說整合的效果遠遠好于預期。我們收購的銀行在過去存款和貸款都增長超過10%，利潤的增長超過30%，在香港名列前茅，而且這個隊伍很穩定。所以英國一家報紙曾經說過，說招行銀行收購這件事是叫做不可復制性，不可復制性叫個性化，所以應該說在收購的時候，盡管外界議論很多，但是我心里還是有把握的，成功率還是很高的。
在國際化的過程當中，我們還是取得了一定的經驗。我們必須清醒，我經常比喻，就像我們跟劉翔賽跑，劉翔絆倒了我們得了第一，不表明我們比劉翔有實力。所以在國際化上不能妄自菲薄，因為我們畢竟是沒有經驗，這個經驗很重要，我們不是很熟悉國際市場的規則，我們沒有在一個完全市場環境中作戰的經驗，特別是金融危機還沒有完全退去，還有很多現象，很多有毒資產我們還并沒認識到，盡管有很多的機會，但是機會后面的風險你不一定能看得出來，況且我們最大的差距就是我們自身管理的國際化，中國的銀行和西方的銀行差距在哪兒呢？最大的差距不在于產品，不在于服務，而是在于管理。別看我們今天銀行利潤增長的超過西方，別看西方有些銀行甚至岌岌可危，差點倒閉，但是它畢竟經歷了上百年，我們真正的銀行市場化的路程也只有一二十年。
所以我們一定要看到，在一個商業銀行成長過程當中我們的管理還有缺陷，還有很多的路要走。所以招商銀行我們從今年開始進行第二次轉型，第一次轉型我們的目的是把我們的零售業務比例提高，中小企業提高，把中間收入提高，應該說經過6年我們已經達到了我們的目的。現在我們中國銀行還有一個共同的問題就是規模，利差收入高，管理粗放，成本高，所以我們現在第二次轉型的目的就是低資本消耗，風險可控，低成本，高收益。如果我們用30年時間能夠完成的話，我想將來我們在世界上競爭也就有了實力。
我就講這些內容，謝謝大家！
主持人：謝謝馬行長，招行我想在我們中國應該是真正商業化程度最高的，也是最具有創新精神的銀行之一，我們很多在座的可能都是你們的客戶，也謝謝你們，使得我們不得不用你們的卡刷。特別是過去幾年招行收購香港永隆銀行，在紐約開設分行，這是招行走向國際非常有意思的案例。當然馬行長也警告，別看人家現在出問題了，其實很多的因素要比我們大很多，這個情況隨時可能有逆轉。
大家都知道，在中國有民企發展起來的銀行，就是民生銀行，民生銀行的這些股東也是民營企業，特別是新希望集團他們，今天我們非常高興，民生銀行的行長洪崎博士也來到了我們的現場。我看了一下行長們，好多都出身于中國人民銀行，如果你不在中央銀行工作過，要當行長好像不太容易，洪崎本人也在中國人民銀行總行工作過，他也擔任過人民大學證券研究所副所長，他還當過交通銀行北海分行的當組書記，他現在是中國民生銀行的常務副行長、執行董事，有請！
洪崎：各位大家好，我來到北大也不是第一次了，在這個講堂也講過一次，大家今天很有耳福，我前面兩位都是我們金融界頂尖的高手，唐董事長還有馬行長，無論是理論素養還是口才都是我們金融界頂尖的。所以他們講完以后我就很難講，因為我想在北大講演我們最好是講一點自己的強項，不講虛的，來一點實的，剛才馬行長談到，全球化進程當中這是有必然性的，馬行長也談得很清楚。中國經濟本身可能09年就會超過日本成為第二大經濟體，又是第一出口大國，這種地位也顯示出中國的經濟發展強大，銀行就強大，所以有它的基礎，也有它的動力。另外剛才談到銀行是為客戶服務的，客戶有內在的需求，現在大家都知道民生銀行作為一個全國性的民營為主的股份制商業銀行，現在服務又重新回歸到了民營，我們現在提出來民生銀行一定要成為民營經濟的銀行，成為小微企業的銀行，成為零售高端客戶的銀行，馬行長的零售一般客戶基本上是很少，這就是差異化。本身我們有這個客戶需求，尤其現在敵人一天天爛下去的時候，才能是我們一天天好起來的時候，尤其民營企業在國際市場上收購、兼并，這個應該說成功案例也很多，而且需求量很大。我們作為一家民營企業的銀行，應該在這一方面支持我們的民營企業國際化之路，我們正在研究給他們加大力度，這確實是一個機遇。
從監管方面，加入WTO以后，包括我們的巴塞爾新資本協議的實施等等，這些都加入了國際標準。現在提出來人民幣自由兌換問題，匯率問題，利率問題，市場化的問題，實際上不過是一個國際化競爭的過程，所以有它的必然性。剛剛大家都談到，我剛才說到，毛澤東很早就說過，敵人一天天爛下去。我們曾經提出來一個口號，我們民生銀行要做一個合格的國際競爭者，目標是花旗，我們這個月12日是成立14年。曾經在去年一段時間，我們的市值大出它一倍，這就超過它了。但是我們心里很清楚，他們依然是我們的老師，因為從商業銀行來說，這次金融危機我們看到真正出問題的是投行，并不是商業銀行，或者是商業銀行中間在投行業務，在衍生產品業務的銀行遭受的損失比較大，但是真正商業銀行其實并沒有太大的損失。應該說從商業銀行，我們作為商業銀行這方面比較而言，差距依然還甚遠，不是一個等量級的。現在整個金融中心下一階段由西往東正在轉移，中國顯然是作為一個中心，但是要知道，打到你門口來的時候，你一定要堤防著，他不是來學習的，他是來拆遷的。日本當時最火紅的時候，都到華爾街上去收購了，回頭的時候收拾的干干凈凈，20年也起不來。所以從打的方面來說，全球化的中國銀行業一定要有戰略性，絕不能盲目樂觀。作為我們一家商業銀行來說，自身要練好內功，應該把自己真正的在學習、借鑒和把握機遇上迅速的使自己成長起來，在自家門口能抵擋一陣子外資銀行的競爭，出去不要盲目的上當。
我談一下去年我們的四件事，都是在國際化、全球化過程當中的事。第一件事是在我們的管理上，剛才馬行長談到，就是在觀念管理和積累的經驗和文化上，這些東西不是一兩天能做到的，所以這都是我們行業銀行自身要增強的，這一塊去年這一年都是在跟國外的商業銀行在合作，進行流程銀行的改造，這是第一件事。第二件事華爾街出了問題以后，我們也抓住了機遇，當時立刻就到華爾街招收了一批實施巴塞爾協議的風險管理人員以及一些產品設計人員，當時我們去華爾街的時候，我們馬蔚華行長也在，馬行長的動作比我們大，我們是悄悄的進去的，他們分行正好在開業，所以聲勢比我們要大。第三件事是H股。第四件事就是美聯銀行收購的失敗。
第一件事從管理上怎樣借鑒國外先進的理念和先進的技術？我們實際上花了很多錢，從成立之初開始我們就組織我們的高管人員學習，還花了很多錢，國外的學校，我們現在商學院有班，劍橋也有班，香港大學也有班，南洋理工學院都有我們的管理班，這一批成長起來，當然是我們自身人才培養的國際化。但是確確實實有時候感覺是隔靴搔癢，只是皮毛。我們出去學習的時候就發覺，別人給我們的東西，也是屬于核心的一些東西，讓你看的都是走馬觀花的東西，書本上翻番也都有，雜志上翻番也都能翻到。比如大阪銀行曾經幫助做信貸工程，就是對我們小微企業放款，有行為評分、信用評分，這些他們幫助我們建，當時我就提了一個問題，他肯定建到一定程度的時候會提出要求，內部他們占有我們股份比重的3%，他一定要關鍵的時候才會提出來，我說你要是答應就讓他們幫助我們建，如果你不答應可能最后他們就會撤。果真在上海建了半年以后，他就提出來，我的股份如果能夠到10%就建，如果不到10%那你就買。這樣的話，真到時候你問他拿核心技術他不會給你的，如果他幫你建成了，那核心數據依然是他掌握，他不會給你，因為隨時他這個核心數據參數怎么調整全部在他們那里。最后半年以后我們沒答應他們就撤了，但是我們留了一手，我們找了泰國的，做的一點不比他們差，整個理念等等他們都是西化的，但是又已經進行了本土化，這個時候我們跟這一家，就是同屬于發展中國家的，人家把核心的技術給了我們，沒有要別的，只是說我進入中國你幫助我一塊進入中國的市場，只是這么一個合作，所以現在的話，我們所有的流程等等都是通過第三方，他們是借鑒花旗他們翻譯成本土的，然后他們全面的來支持我們。這是說內部管理流程的建設，包括我們的事業部探索，這個借鑒過程，有時候直接借鑒這種先進的大銀行未必好。
第二件事就是招收人才，現在我們發現，真正招進來以后，你真正的讓他轉化本土化以后，這些人對銀行起的作用，尤其是核心技術上的作用，不是管理上的，在核心技術上起到了很大的作用，尤其是風險管理的作用，產品還要跟市場結合，但是市場風險，信用風險這些技術上，這些人是比我們經驗多的多。
第三件事H股，H股發行應該說還是很成功的，但是我們在發行中間，人家對我們是一個國際化的要求，我們這次講規模，人家跟你一提IOE多少，IOA多少，人家的成本收入比多少，信用成本多少，人家考慮的全部是按照新巴塞爾協議那一套再審視你，你賣的價錢高與低都是以此為準，并不是你的規模多大。
第四件事是我們在美國聯合銀行收購的失敗，這個案例我覺得還是有很多啟示的，馬行長他們是成功的經驗，我們是失敗的經驗，就是因為馬行長他們美國的分行弄了好幾年沒有弄下來，我們弄的話可能也是一樣，好幾年下不來，所以我們干脆去收一個。當時就考慮干脆去美國收一個就得了，正好這家銀行在美國有70家分行，在當地華人中間是第二大行，跟第一大行差不多，而且經營當時還是很不錯的，并且他們有意到中國來發展，這樣雙方在客戶上，我覺得雙方都作為一個激勵，在客戶上有互補作用，所以這樣的話我們就考慮這一家銀行。當時也是有一家投行幫著我們牽線，我們當時也請了律師、會計事務所，還有投行，組織一批人進行調查，一切手續辦得很全，該辦的都辦，分三步。第一步4.9%，第二步9.9%，第三步是19.9%，那是超限，美國也有一個要求不要超過25%，一般到 20%之下還行，20%之上的困難就比較大。當時談得很好，結果一去以后，我們跟美聯儲談的時候，美聯儲說實在的是非常霸道的，說你們為什么要收購？我們說學習來了，我們是來學習，當時他聽了很高興，把美聯儲夸了一通，監管如何之好，這個銀行如何之好，夸了一通以后，你們是來學習的那可以，你第二步到 9.9%你想做什么？到9.9%之后派一個股東來更好的學習，你如果到19.9%怎么辦？19.9%之后你又有什么動作？我們說19.9%的時候我們再派兩個董事來，學習更深刻一點。他們說可以，你們來學習可以，如果說你們不是這么說的話，根本不可能進來，另外你們沒有話語權，我是絕對化股東，但是依然沒有話語權。這個給我提出來，如果董事會我有董事我能舉手嗎？如果其他董事贊成了你們贊成可以，他們反對你就不可以。你不能反對他們，你只能順著別人，因為你沒有話語權。所以這樣我談了以后，回來第三步我們就沒有了，從4.9%到9.9%，第三步到19.9%我們就不要了，因為沒有意義，控制不了。
所以我們發現，第一個是我們對于他們的法律實在是不清晰，不清楚，人家真的是強勢。第二個這次收購的時候，我們進去以后才發覺，法人治理結構極不完善，從來董事長是拎著包就來了，所有的決策他絕對沒有像我們黨委會、董事會，沒有那些，秘書都沒有，你一談就是說我說了話了，絕對是這樣。所以說所有的事都是他一個人辦，法人治理結構是絕對不完善的。第三個我們發現美聯儲說的話不真實，別人都說這個銀行如何如何，其實美聯儲在中間有很多方面它也是稀里糊涂的，比我們銀監會的監管差遠了，他們根本就搞不清楚，出了問題以后他自己還投了三億美金。第四個他們的政治性太強，當時已經倒閉了，我說能不能幫助搞？他們說不行，就是讓它倒了也不能給你們中國人，所以這種環境下是死路之條。
我回來再做H股的時候就問了，有一個資金的董事長，他說所有美國銀行，法人治理結構他們還算好的，但是其他的都是一塌糊涂，是不能投的。美聯儲的話是不能信的，你是堅決不能信，這個我們都很清楚。他說你再來投的話我奉勸你一句，美聯儲沒有擔保的，這個里面有毒資產太多，你們要看清楚。這里面關鍵一條，我們自己不強，投行跟你說說，律師跟你說說，人家是想把業務做成，成不成是你的事，他要拿手續費。我們在一路過來我也發覺，我們自己不強，我們自己缺乏國際化的經驗和國際化的人才。所以我們自己一定要把自己強大起來，才能夠適應全球化，謝謝！
主持人：非常感想洪行長為我們分享的經驗，剛才馬行長介紹的是成功的案例，你介紹的是失敗的案例，失敗是成功之母。馬行長是在香港收購，你們跑到美國收購，馬行長在美國開分行，你可以考慮他的套路，是不是也有一些借鑒的意義。有的地方我想可能是對的，美聯儲也是一個官僚主義機構，你說的那些問題，不止是美國，很多國家的管理機構都有這個問題。
下面還有一位演講的嘉賓，他就是牛錫明行長，牛錫明先生現在就任交通銀行行長，交通銀行是我們國家改革開放的產物，是86年正式成立的，84年就開始醞釀成立，因為這是一個非常重要的步驟，交通銀行原來是一個很老的銀行，是百年老店，后來解放以后沒有了，后來在86年進行恢復。它和其他大的國有銀行不一樣的地方就是，其他的國有大的銀行都在政治中心北京，我們的交行在經濟金融中心上海。牛行長像我們前面幾位行長一樣，他也在人民銀行工作過，他曾任人民銀行青海分行信貸部的干部、副處長。后來成為工商銀行西寧支行的行長，也擔任過工商銀行北京市分行的行長，工商銀行行長主力，北京分行行長，最后去交行任職之前是副行長，之后是工行銀行的執行董事和副行長。我們今天分享的不僅僅是交通銀行，因為在工商銀行，在過去也在國際化方面有很多的舉措，我們在2006年 10月12日，由光華管理學院、紐約大學和劍橋三家聯合舉辦的跨國并購國際研討會上，他也去演講，并且授予了他一個領袖獎，也是表彰工行在國際化當中邁出的非常重要的一步。當然他今年是代表交行，我感覺到，在中國的銀行系統，代表誰不一定很重要，也許過兩天又調到另外一個銀行了。所以下面我們有請牛行長來為大家演講。
牛錫明：謝謝，大家下午好！
我是昨天下午接到通知，說是要參加這樣一個論壇，我也沒有做好的準備，我到交通銀行到現在滿打滿算是13天時間，我要講點什么確實是有點難度。剛才唐雙寧董事長從宏觀上講了三角形，非常的宏觀，馬行長講的特別的經典，特別是馬行長講的要進行新的轉型我聽了很有啟發，低正本消耗，低成本，風險可控、高收益這幾句話對我們非常有啟發。其實現在我們這些行業銀行是面臨著這樣一個問題，到底在今后幾年怎么發展，是走規模擴張型的還是內部練內功？提高我們的效率解決基本的消耗，是不是走這些道路？這是現在值得思考的問題。實際上馬行長提到了一個很重要的問題，今后中國的商業銀行到底要做多大？這個問題我在工商銀行的時候實際上我們已經在研究了。像工商銀行今年快到了12萬億了，平均每年增加2萬億以上，再過10年又增加20萬億，規模到底多大合適是很大的議題。洪行長講了一個很好的實例，馬行長在香港可以很好的成功并購，洪行長那兒可能這個并購還是有一些可以總結的經驗，我覺得對于我們來說都是一個很好的分享。他們三位都講得很好，對我也還是很有啟發的。
因為我到交通銀行工作的時間確實很短，院長剛才說不要做什么產品的宣傳，我保證不做產品的宣傳，我可能要做一點銀行的宣傳。我還是從交通銀行的角度講兩個題目，一個是堅持“兩化一行”的發展戰略，努力打造一個高品質的商業銀行。為什么談這個問題？因為交通銀行現在是歸到大銀行，工農中建交五大銀行，但是從規模上來講，比那四家銀行還是小很多，現在中國銀行、農業銀行都是9萬億的資產，建設銀行10萬億，工商銀行11.9萬億，交通銀行只有3萬億，所以我們的看法，交通銀行是大銀行當中的小銀行，小銀行當中的大銀行，所以怎么把交通銀行做出自身的特色來是下一步的任務。所以交通銀行提出來要堅持“兩化一行” 的發展戰略，努力打造一個高品質的商業銀行。
后金融危機時代，世界金融業將重新洗牌，今后20年，中國交通銀行將成為全球銀行業的重要力量，在未來20年當中，交通銀行如何發展？我們經過冷靜、客觀、全面的思考和分析，確定了走國際化、綜合化道路，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團的戰略構想，即“兩化一行”發展戰略。走國際化的道路既是由交通銀行自身特定的歷史所決定，也是國際銀行業發展的大趨勢，在國際化經營方面，交通銀行有著悠久的歷史，早在清光緒34年，也就是公元1909年，成立不久的交通銀行就在打開了國際化交流的序幕，目前交通銀行已初步形成海外戰略布局。在管理上，交通銀行與匯豐銀行的合作進展順利，新資本協議、經濟資本等國際先進的經營理念逐步得到確立，從長遠發展趨勢來看，雖然這次金融危機導致部分國際大銀行收縮海外機構，但是從追隨客戶、分散風險、學習先進管理的角度來看，危機并沒有改變中資銀行國際化的大趨勢。走動作化的道路就是要實現金融業務范圍更廣泛覆蓋和各領域經營的協同教育，努力打造資本充足、主業突出、風險隔離、協同有效、實力雄厚的綜合性金融集團。現在交通銀行已經不再是單一含義的商業銀行，境內業務范圍已經涉及銀行、基金、保險、信托租金等各個領域，在海外也已的涉足銀行、證券、保險燈行業，綜合經營的格局已經初步形成。
建設財富管理特色，就是要統籌自身資源，以提升客戶價值為核心，圍繞客戶特定的金融需求，依托專業財富規劃能力，提供財富創造、財富增值、財富保護、財富轉移等各個方面的綜合金融服務方案，引導客戶通過科學配置資產，促進受益于風險的平衡，進而實現銀行價值、股東價值、個人價值。我們要突出財富管理的特色，一是想在優化發展傳統業務的同時，通過適度的差異化定位，尋找我行業務發展的藍海，二是順應中國社會財富的持續增加和金融市場的深度發展，滿足越來越多的客戶關于財富的保值增值，轉移等全方位、多層次的需求。三是鞏固交通銀行在財富管理市場上較為領先的地位，發展私人銀行、交易理財等財富管理品牌，為眾多高凈值的公司和高品質的客戶提供高品質、個性化的金融服務。
堅持“兩化一行”的發展戰略，就是把交通銀行打造成為一個高品質的商業銀行，即一流公眾持股銀行集團。交通銀行要為高端客戶提供高品質的服務，為大眾客戶提供大眾化的服務，為充分滿足客戶管理財富需求，交通銀行將集成全行綜合經營平臺和國際資源，大力推進財富管理和業務，為富裕起來的中國人理好財，服好務，提供一站式綜合解決方案，增強財富管理為客戶創造價值的能力，力爭使我行成為財富管理市場的領跑者，最佳金融解決方案的設計者，價值業務和創新成果的保有者。
在保持信貸合理均衡增長的同時，打造一個穩健經營的商業銀行。近兩年來交通銀行保持了良好的成長型，在五大銀行當中主要指標的成長名列前茅，如果信貸管理跟不上，任憑貸款處于自由電子狀態，就會埋下隱患，導致幾年后產生不良的不良貸款，陷銀行經營于危險境地。歷史證明，中國商業銀行成于信貸，也敗于信貸，信貸決定著我們的生死存亡。這個問題我覺得也是當前大家比較關心的一個問題，我在工商銀行工作的時間比較長，工商銀行的信貸管理，我個人認為在業界是領先的。工商銀行的信貸經歷了十年的發展，確實有了比較良好的系統。工商銀行這個信貸管理體系有三個特點。一是前后臺分離，相互制約的管理體系，二是以計算機為基礎的全流程的綜合管理系統。三是工商銀行信貸風險系統，這三點在信貸管理當中起到了非常好的作用。
我現在到交通銀行之后，交通銀行做得也不錯，也是取得了很好的成績。我們要保續建，控新建，壓縮產能過剩的貸款，第一要堅持貸款到期收回，要支持小企業和各貸需求，防止信貸過于集中。今年小企業各貸的增長不能高于去年的水平，要保持均衡放貸。第二要加強信貸的行業分析與管理，將行業信貸政策覆蓋于全部公司貸款，把行業信貸政策和限額作為調整信貸結構、合理布局信貸資產，提高信貸抗風險能力的重要措施，要加強信貸流程的建設，實現信貸管理全流程的電子化。第三要加強大客戶的現代監測和預警，進一步完善大客戶監測封建系統特別要加強對集團客戶、異地客戶和流動資金貸款客戶的實時監測。防患于未然，要掌握潛在風險客戶的動態，及時做好不良貸款的保值工作。第四要完善各項信貸管理制度和機制，要建立信貸審批人資質認定制度，現代集體審議制度和貸款管理制度。要完善垂直獨立的信貸體系，保持信貸審批的專業性、獨立性和有效性。第五要培養交通銀行信貸管理文化，交通銀行要堅持穩健經營，改革創新的信貸管理文化，穩健經營是根，要以穩健經營站住腳跟，在改革創新中把交通銀行做大做強。
各位來賓，金融危機為中資銀行提供了發展的道路，撥開金融危機的迷霧我們認識到，有效管理風險，堅守穩健經營的底線是銀行業堅持不變的真理，而堅持改革創新，又是銀行業發展的成功之本。交通銀行將堅定不移的推進“兩化一行”的戰略，努力加強各項風險的管理，愿與同業一起合作共贏，迎來中國銀行業更加燦爛的明天，謝謝大家！
主持人：謝謝牛行長，你從工行去了交五，希望交行將來能夠超過工行。最近有一本書叫做你在哪一個城市，就是你在什么地方這是非常重要的，我們相信上海，未來作為中國亞洲的金融中心和世界的金融中心，交行有這個優勢，你們的根基在那兒，我的意思就是北京和深圳的也不是說要搬到那兒去，但是上海確實有它作為金融中心的好處，我相信中國有越來越多的金融機構會到上海。
上面嘉賓的演講已經結束了，我們現在是對話時間。我們今天還特別邀請了一位嘉賓為我們點評，是國務院發展研究中心的巴曙松博士，巴曙松是我們國家著名的金融經濟專家，尤其在銀行業是中央駐香港聯絡處的官員，這一段時間我和他交流，他又在香港金融經濟方面進行一些研究，有獨到的見解，所以特別請他參與我們的論壇，首先請巴曙松博士為他們評講幾分鐘，大家歡迎！
巴曙松：謝謝張院長，今天張院長邀請我來參加這個會的時候，我就帶了一個很大的筆記本，記了很多頁。我在金融業學習工作研究了20多年，有四家銀行的一把手同臺在這里講，每個人講得都很精彩，這本身顯示了我們光華管理學院這個平臺的吸引力，在金融業任何一個地方讓這四家坐到一起都是不容易的。我剛才聽了幾位領導的介紹，我想做幾個方面的評論。
第一就是銀行業體系確實非常重要，我們看到在美國就是因為銀行家沒好好干，所以做出這么大的危機來，在中國有我們銀行家這么認真干，所以大家可以認真學習，基本上不用再操心。所以這一點其實他們四位在各自的演講里面都提到了，銀行業在整個國家的發展當中，宏觀系統穩定當中的重要性，無論是唐雙寧董事長講的三角形，還是馬蔚華行長講的低成本消耗，低成本風險可控和高資本回報。還是我們洪崎行長講的怎么樣匯兌到民營資本小企業高端客戶。以及我們牛錫明行長講的，他看他對工行更加熟悉，一講工行兩眼放光，一講交行的時候就文字變得非常的嚴謹。
第二我想評論的也是我們張院長一直研究的領域，我們說兩個魔鬼競爭，比一個天使要可愛得多。如果中國銀行現在只是一家招行銀行，或者一家民生銀行或者招商銀行，他們幾位領導就沒有信心跟大家超過這件事了，就壟斷了。而現在他們各自講出了特色，實際表明中國的銀行家在競爭的壓力之下，開始有意識的進行差異化的定位，這也是下一階段中國銀行業進行特色化、差異化競爭的一個新起點。前30年說實在話，除了數字大小不同之外，如果算相對指標，每家銀行都差不多，收入結構、客戶結構，無論是工農中建交，如果看資產負債表，構造上都差不多，現在特色已經越來越明顯了。大家也都開始注意客戶的服務和細分，我認為這是市場經濟競爭帶來的好處。
第三我們看到中國的銀行家在金融危機面前保持了非常客觀理性的態度，所以剛才他們四位講的中國的銀行業非常的冷靜。昨天我也在開會，我也是風險研究會的主任，銀監會主要的分管領導都參加了，還問了一句，說兩年前如果是雷曼兄弟要給你們入股你們肯定覺得是一件很自豪的值得宣傳的事情，現在我們看到怎么樣以一種穩定的心態面對？我自己每年做一本銀行家的訪談報告，剛才聽他們的演講我也當做一個訪談了，中間幾位行領導我也訪談過。有一個比喻我覺得是比較客觀的，代表了銀行家謙虛謹慎的態度，他說金融危機就拿車做比喻，說西方那些好的銀行，比如現在的花旗，廣發銀行我當引進戰略投資者的歷年評委，就是對暗號一樣，那個時候是希望花旗進來，那是很高興的事，當然是被馬行長拋棄的一個合作伙伴。現在的市值跟他們幾位不能比，現在大概就相當于跟北京銀行的市值差不多。花旗銀行副總理剛上任的時候，到我們銀行系統就問了，說以前你們都說向誰誰學習，說是向老師學習，現在老師出問題了，提高怎么辦？剛才幾位銀行家的演講，體現了他們一年多時間的探索和思考，既有所作為，也不狂妄自大。說西方銀行家的車算是比較好的，像奔馳什么，我們的車也能跑，但是質量不是太好，比如說是奧拓。西方銀行家儀表盤也很準，所以我們叫做資本充足，信用成本，資本配置，發動機也很快，就是警察不在，再一個激勵機制不到位，他們那些銀行市值不怎么大，工資、獎金比所有四位銀行的行長加起來再乘以10可能差不多。摩根史丹利向他們注資的時候，當年發放的獎金跟他們的市值差不多，幾個人分的獎金可以把摩根史丹利買下了，所以他們飆車有足夠的激勵，又沒有警察，發動機還很強勁，結果翻車了，這是個事故。但是我們現在也有一輛車了，但是是奧拓，儀表盤不是很準確，每個領導都談到了資本怎么控制，巴塞爾新協議怎么做，發動機也還可以，但是跑得也不是太可，尤其是警察特別多，我在基層當過行長，我主要的任務就是接待方方面面的檢查者，其中有合理的，也有沒事來瞎扯，就不斷的使你處于各種利益的平衡之中，你沒有時間飆車太快，再說飆車太快也沒有那么多的獎金。所以就使得這個車慢慢開，而沒有翻車。
并不表明奧拓比奔馳好，只能說我們的駕駛員比較謹慎，它翻了車對我們來說是一個什么機會？是一個非常難得的機會，剛才我看到幾位領導都談到了學習、借鑒、把握機遇的時間窗口。有一個主管金融的領導，他在國外學金融，他有一次讓我給他指導怎么學金融，我聽這位領導講得比我還到位，我跟大家分享，我也是模仿張院長深入淺出的風格，什么復雜的問題他一講特別簡單。他說金融這種東西，剛才馬行長也說了，核心的東西人家不會給你的，我們還是用汽車做比喻，他不會輕易把蓋子發動機打開，我也曾經跟幾家國有銀行的行領導到國外去學習，他們部門老總講完之后，有一家銀行講得非常有道理，非常一語中的，他說你們這次去考察，估計會給你們帶來比較熱鬧的，是一個IC系統，資產負債的管理，風險的定價，他們認為相當于它翻車了，要把車蓋子打開，自己還在那里檢修，我們在旁邊只好看著，正好給我們改進奧拓提供了很好的時間窗口。我們在香港的那個時期，大量的客戶回流了，以前高端客戶都往國外跑，現在高端客戶送到中銀、永隆送上來，他覺得中國的銀行沒問題，這是一個很難得的時間窗口。只要基于這么一個理性務實的態度，我認為中國的銀行業還是有很大的機會和空間的。
第四在國際化這一點上我想評論的就是，我們不同路徑，不同階段國際化的探索，這個是給我們在座的各位進行金融業國際化非常好的案例。表明中國的銀行家沒閑著，各展神通，我們佩服交行這樣的百年老店，補充剛才張院長的話有一點，交行其實一直沒斷線，我在中銀香港工作過，一直都有，后來由中國銀行代管，后來交通銀行做大之后就被要回去了，所以中國銀行趕快在香港做整合，生怕大家都回來要回去，這是老行煥發出青春。我們也看到招商銀行這樣一些新銳的銀行選擇謹慎的態度在香港收購，那是振動很大的。同時我們也看到民生銀行這樣一個具有國際視野和國際雄心的民營優秀銀行，以非常坦率、非常務實和理性的態度認識總結自己的錯誤。
剛才張院長說失敗是成功之母，成功是失敗之母，最近好像管理學界都流行說這個話，就說明做得好很容易摔跟頭，你摔一個跟頭以后可能下一步就做得不錯了，但是種種不同的路徑表明，下一步中國銀行業的國際化應該比前一階段有更好的進展成果。因為目前我們的探索表明，我們有多種路徑的可能性，謝謝大家！
主持人：謝謝巴曙松教授。交行的國際化很有意思，類似于父母被抓起來了，兒子拋到人家去了，結果父母出來了，兒子再回來就是國際化了。而你們另外兩家不一樣，你們沒有這個歷史，所以要從頭開始。中國的銀行，剛才曙松比喻為奧拓，當然我覺得它是一輛牛車，更慢悠悠的，你們肯定不同意我的說法，我的意思是，整個中國我們金融體制的改革比較慢。這樣很多的衍生產品和金融工具都沒有了，所以就是作為信貸的分析，國家放一點錢進去都解決了。大家不可能不太知道，金融危機本來是有可能避免的，因為當年雷曼兄弟邀請馬行長當雷曼亞太區主席他沒去，他去了的話我想結果他們可能就倒不掉了，因為大家認為雷曼不倒金融危機不會這么嚴重，你一個人的選擇錯誤就影響了世界了。所以我要交給你一個比較艱巨的任務了，專門請巴曙松教授來，就是因為我是主人，不好意思給你提太尖銳的問題，所以我希望讓他來扮演這個角色。我特別想讓馬行長來評價一下民生銀行收購為什么失敗，從你的角度來看。
馬蔚華：我覺得洪崎講得很坦誠，當然這個事不是他決策的。
主持人：那你的問題更大了。
馬蔚華：這件事我還是比較清楚，因為這個聯合銀行的董事長在去民生銀行之前首先是去找我，我的判斷，第一我沒有控制權我不會收的，他就給我10%的股份。第二他在洛杉磯是一個華人的銀行，我在美國是想進入美國的主流社會，不想在唐人街。第三這個銀行離得太遠，跟我的業務沒什么互補性，所以我當時就放棄了。那個時候我主要是想把我的分行顧客集中，不能戰線太長。但是這樣年我有一個基本的經驗，這種事一定要控制，信用卡的時候剛才也說到了，合作伙伴是花旗，我 6年前搞信用卡的時候，花旗的主席桑迪·威爾這是我最尊敬的銀行家，簡直在我的腦海里他就是一個神話，但是他突然在北京請我吃飯，要跟我搞聯名卡，我當時有點受寵若驚，是偶像來了，要跟我合作，這是難得的事情。但是我想他跟我是在中國合作，是看中我的市場能力，另外這個市場的數據在新加坡，我們就受制于他們，一旦進來以后，他們會控制我們。當然現在桑迪·威爾已經下臺了，就是因為這件事跟他們沒有合作成，但是我跟花旗的關系一直很好，用我的話來說，跟花旗這樣的銀行只能談戀愛，不能結婚。花旗的董事長在華盛頓策劃怎么幫我攻克紐約分行，他們幫了很多的忙。最近他們一個主席來訪問我，說馬行長你信用卡成功最主要的經驗是什么？我想了一下說，成功最主要的經驗是因為沒有跟你合作。我說如果我們各占50%，我就不可能傾全行的銀行毫無保留的把資源都給你，肯定跟你算帳，你有50%我有50%我們就有利益糾紛，就不能和諧。實際上后來這個例子也有，我把全部資源投進去，因為在中國做這個事情，你要走出一條中國的道路。所以我覺得這個也要控制，至于其他的我聽到洪崎也講得很清楚了。
主持人：你對美聯銀行看得這么明白，你就不會去聊聊聯名做嗎？
馬蔚華：我也不知道他們去找誰，這是保密的事情。
主持人：假如比如說馬蔚華行長給你們一些建議，你們會認為是真誠的建議嗎？
洪崎：關鍵是前一天晚上看他是跟誰吃飯了，如果跟他們吃飯的話，我估計這個事情懸，但是這是我們的老兄，根本給我的建議都是很充分的。
巴曙松：對于永隆，現在看來在按步就班的穩步推進整合，當時收購的時候批評也是很多的，當時叫中央人民政府駐香港聯合辦公室，我是在經濟部，正好跟蹤金融這一方面。當時收購的時候，比如說價格太高了，跟當時所有的銀行都有溢價，民生買這個聯合的要便宜，這個故事告訴我們，光估值還是不夠的，所以做并購的時候估值是不夠的，剛才說投行也靠不住的，估值也是靠不住的。我們看到永隆實際上在內部管理各個方面，比我們招商銀行、民生銀行和交通銀行差一大塊，這個銀行竟然沒有一個營銷人員，幾十年在香港這樣的國際金融中心，就是坐等客戶上門，就這樣也能活得下來。所以我對中國很多銀行，做得再差我也很有信心，因為永隆當時在香港都能活得下來。
馬蔚華：永隆有75年的歷史，有三點值得買。第一它是一個保守的銀行，要把它變成不保守就是潛力，第二它是一個家族的銀行，七八十歲的老頭他不想做了，要把我們大陸創新的東西加進去。第三它是沒有大陸網絡的銀行。把它和招行接在一起，就等于它把網絡也延續到中國各地了，這個本身是它的弱點，是它的問題，但是如果我們收購了，就是我們成長的潛力，這個價值光看當時的定價還不夠，要收購必須看未來的潛力。
巴曙松：它的股本回報非常低，我自覺的長好張院長的配角，激發馬行長出來。當時他這個銀行基本上都是一些低端客戶，街坊鄰居，老頭老太太，ATM都不會用的，都是這樣的客戶占主導，同時有那么好的樓，還不如改成一個租房子出租的，回報比做銀行回報還要高，都有自己的物業。所以我的意思就是，這些案例不能僅僅簡單的是評一時一地短期的成敗來論，我們北京大學光華管理學院應該把這種研究引向深入，不能僅僅停留在表面的好還是不好，這個太簡單了，還有很多值得挖掘的后續的東西，包括我們招行怎么下一步發揮這個優勢？下一步怎么樣和中國的業務結合好呢？中銀香港上市的時候中國概率的故事講了十年了，沒看出來對它有什么大的影響，沒有表現出來。所以在這個方面講中國故事，再講人家就不聽了。所以我們永隆銀行下一步怎么整合，其實對于馬行長也是很大的一個挑戰。
牛錫明：剛才說到收購是失敗還是成功，我覺得最關鍵的就是收購和合理的發展戰略要相適應。馬行長的收購成功是符合他們的發展戰略的，也就是說以后在香港也可以為一個基地發展各種各樣的業務，與業務發展是相吻合的。民生銀行這個算不算失敗我也不好說這件事。
洪崎：最主要的原因就是沒想到美國會有金融海嘯。
牛錫明：作為財富投資或者是沒有控股的這些收購的話可能風險還是比較大的，實際上這個還不算太大，大的開展開發銀行投資巴克萊銀行，那個更大，開發銀行有一筆單子投的可能更大一些。工商銀行這幾年收購還是比較成功的，從永聯銀行開始，后來又收購南非南標銀行，也是很成功的。當時收購的時候都會有一些爭議，如果拿BP值去衡量的話好像是虧了，但是最主要的就是和發展相配套，工商銀行以后會有自己的業務空間的，收購以后可以配合工商銀行的發展戰略。
主持人：牛行長過去在工商銀行工作那么長時間，對工商的并購有很多直接的參與。我有一個問題，是不是做收購應該在于一開始能夠幫助你才行。
洪崎：收購比較成功的，都是到第三世界去收購了，都是比自己弱的。另一個是到自己熟悉的地方，我們是到一個自己最不熟悉的地方，是到一個收拾我們最強的地方去，當然現在說對與錯，當時你想到美國去收購一家銀行多牛？這可以提升國際品牌，第一家殺入美國心臟。
主持人：我在農村的時候，村里面有人出去，在外面當院長，就鬧不清什么是院長，后來有人跟著他去了，是掃院子的院長。
巴曙松：剛才牛行長講的工行收購永聯，在香港的時候，后來變成香港很不錯的一家上市公司，很小的網點做到現在很不錯，這個負責人現在被馬行長挖過來就管這個永隆銀行。
馬蔚華：不是我挖的。
牛錫明：那是派去的，支援的。
巴曙松：即使民生收購，如果說目前看失敗，但是實際上據我了解，美國市場始終是中國銀行業的一個夢想之地，就好像當外交家你要做到中國駐美大使館的大使，你就到了頂峰了。所以我們知道很多中國的大銀行一直在想辦法，馬行長他們設分行，我還陪著銀監會拜訪過美聯儲，我也算是做了一點溝通解釋工作，付出了很大的努力。正是看到了這種艱苦，我知道有一家國有銀行，當時就下了很大的功夫想拐彎買香港的一家銀行，因為這家銀行在美國有十幾家分行，那他付出的代價比民生要貴很多，結果香港還不賣。所以我們從長遠情況看，我們什么時候中國的銀行業真的變成了全球化當中的中國銀行業，而不是走向全球化的中國銀行業。就像美國人自負到什么程度？棒球兩個州比賽，他們叫環球棒球賽，比如中國的銀行業，將來要像國內的地方政府一樣，說在我們這兒設個分行吧，要到了這個時候，那就是中國真正叫做全球化中的中國銀行業，從這個角度來說，我們現在各種探索都有它的價值。
主持人：國內的收購是你建分行，你人力資源的本地化問題是非常重要的。比如很早在國外有銀行的，都是在當地雇幾個華人，所以業務很難開展，這一點當中馬行長有沒有什么與我們分享的？
馬蔚華：我記得好像張瑞敏有一句話，叫國際化就是本土化，我很受這個啟發。前年的時候美國駐廣州的總領事去到深圳拜訪我，他說馬行長你在香港收永隆銀行，你用哪里的人？我說那還有問題嗎？用香港人，我說我保證不派一個人去，他說你在紐約開分行用哪里人？我說最大的可能用美國人，現在基本上是70%到80% 都是美國當地人，都不是華人。我說我這一點比美國人強多了，你收花旗才占19%的股份用了五六十個老外在那里天天管事，我可以坦率地告訴你，如果按照這個路子搞下去，如果你搞成了，太陽從西邊出來。他當時說馬行長我很欣賞你的坦誠，我請你到我家吃飯，我讓我夫人給你做飯吃，結果就請我到廣東他們總領事的公館吃了一頓飯。
我覺得國際化對于我們來說，中國是我們的主戰場，叫主場，你到所在國那是你的客場。所以就像外國銀行到中國來一樣，但是同樣你到那個客場去，你不熟悉的東西很多，所以你要最大限度把你這個銀行按進行本土化。實際上花旗銀行的股東不是美國人，花旗銀行的股東是中東人，但是在外邊看它是個美國銀行。所以我們在紐約建分行也好，收購銀行也好，需要讓他看成你就是當地的銀行，為什么我說一定不能在唐人街也不能在下城，要在中城，要設在五大道，要和美國這些大金融機構在一塊。那天在美國開業酒會，我請了500人，大多數都是華爾街的老外。花旗銀行的他們6點鐘就去了，9點鐘才走，那天他們的股票跌破9塊錢，我說哥們兒你挺夠意思，你很鎮靜，要是我們這樣，我們早就跑到人民銀行救助去了，你很夠哥們兒，陪我到9點鐘。第二天他們找鮑爾森要錢去了，所以說你一定要進入他們的主流社會。這樣如果你能夠融入他們的社會你才能了解他的社會，我覺得這是將來國際化的重點。
主持人：還有一個名字的問題，比如說你收購永隆銀行，你有計劃把永隆這個名字慢慢去掉嗎？
馬蔚華：我沒有，我們現在只是在永隆銀行LOGO上做了一點改動，顏色變成了紅色的，叫招行紅，我們是有專利的。
主持人：我們都不能用？
馬蔚華：你們都可以用，但是不能作為那個標志。我這兩個銀行比變成招銀(香港)好，因為永隆銀行在海外也有分行，它在洛杉磯也有一家分行，我的收購還有附加的收獲，我們中資銀行在洛杉磯開一個銀行很費勁，我收購永隆銀行在洛杉磯有一個分行，在開曼群島還有分行，對我們客氣多了，主動的要求說要不要再建一個分行？我給你牌照，這個比招商銀行直接去好，所以我要把這個優勢用足，因為它是港資銀行，香港的監管環境是國際化的，跟大陸還是有一些不同。香港的國際化，盡管我是股東，但是香港的金融管理主管對他要放心一些。
主持人：因為我們今天只是來了四位銀行家，還有其他的銀行，從你們的角度，包括曙松，從你們的角度，走向國際化自己認為最有優勢的是哪一家？整體角度評價。
牛錫明：當然是我們交通銀行，如果按照絕對額比交通銀行不大，但是交通銀行的業務是非常的國際化，雖然我才來了13天，據我所知，交通銀行在海外設分行是最早的，1909年光緒34年，后來就是86年成立以后，也是比較早的設立的，還是在幾大銀行，所以現在在海外的分支機構已經有七八家，還在繼續的發展。
主持人：你們都是用交通銀行的名字？
牛錫明：都是，都沒有并購。實際上我覺得，這幾年，特別是銀行上市了以后，從02年以后，中國的銀行業通過并購走向世界的步伐大大的加快了，在這里面的幾家，我覺得工商銀行、招商銀行這些行還是做得不錯的，在整個并購當中，工商銀行在海外大概已經并購了五六宗了，基本上沒有失誤，做得應該還是非常好。我覺得工商銀行一個是發展的戰略，再有一個就是馬行長說的，基本上是以控股為主，就是這個事我是不是可控？能不能控制住是需要考慮的。還有一個就是在地域的選擇上也是有所選擇的，所以是有一套東西的。
馬蔚華：自己說自己不好說，國際化最早的是交通銀行，當時所有銀行都沒有，交通銀行是當之無愧的。國際化份額最大的是中國銀行，中國銀行在國外的分行最多，這幾年并購和拓展最多的是工商銀行。我們和洪崎我們都是后來者，是剛剛起步，還談不上國際化。
洪崎：對著這兩位老兄，我只能說民族的就是國際的，我們是民營企業，是最民族的，最本土的。剛才馬行長說的，確實我們現在國際化的步伐是很快，是一個全面的本土化向國際化轉化的過程。應該說民生銀行我相信是速度比較快的，干什么事都是速度比較快。
主持人：民生銀行去年之后你印象最大的是什么？
洪崎：觀念、理念和經營模式，原來還是有一點不是很清醒，大家的思想不是很統一，還有一些追求規模的東西在里面。但是回過頭來看的話，一定是企業價值最大化，所以這就徹底的扭過來了，所有這一套的模式，現成的只有將國際上這些搬過來用，所以只是本土化，學習和借鑒。
巴曙松：國際化這個詞提出來本身就表明有了一個標桿，我們感到它這樣，就表明被化，如果沒到這個標桿就表明沒被沒，實際上可能在這個過程當中，中國的國際經驗也需要總結。我們發展到今天，我們的銀行家做了一些探索，比如說始終服務于實體經濟，哪個實體經濟有需要我就做，這也是避免了金融危機對它造成過大的沖擊。所以我們現在長期以來對自己做的經驗教訓總結的不夠，總覺得自己比銀行家矮一截。但是實際上理論上來說，諸生三位只要愿意，黨中央國務院同意，可以把花旗收了，可以叫民生花旗控股有限公司，這就是小平同志所講的發展是硬道理，所以可能西方人也要重新理解一個國際化。
按照我們通常所說的國際化來評價，我個人坦率地說，基本上整個中國銀行業都處于在門口轉，還沒有真正大規模起步，我在中國銀行工作了十年，國內和海外都工作過，中銀海外數百家機構，除了在香港還算一個市場之外，其他的基本上是一個接待處，比如張院長來了，開個車接一下，找找中餐館在哪兒。后來絕大部分都是當地的一些企業，中石化當地員工的這些業務，真正融入當地的剛剛起步，整個收入的貢獻幾乎也是剛剛起步，不太重要。所以什么只有我們班子成員里面，各行里面有幾個鬼佬在這兒，我們在開光華新年論壇的時候，有一個鬼佬在那里討論，才是一個國際化，現在還是一個研究課題，是規劃向實際轉變的起步階段。
馬蔚華：我們現在討論國際化的課題，實際上經濟決定金融，你剛才說中國什么時候銀行完成國際化了，將來中國的企業有就什么時候國際化了，這是前提。如果我們企業全部國際化了，銀行肯定跟上了。目前的情況下，我們還是要把中國的經濟抓好，我們賺錢是在中國賺，老外都到中國來賺錢，我們不能把這個市場舍了到外國去。所以我們現在首先的事把自己國內的市場發展好，主要的利潤還是在國內。我們現在不能不看到將來，我需要做準備，這是一個趨勢。我們剛才提到了花旗和其他銀行因為金融危機受到一些損失，我們必須再強調一句，像花旗這樣的大銀行，它的管理水平，它的全球化的能力比我們要強得多，所以這一點我們還是沒法跟他們比的。所以我們必須得面對這樣一個現實，這樣做了我們現在把握好趨勢，等帶該我們企業走出去的時候我們才有實力，才有能力，謝謝。
主持人：下面是我們的觀眾提問時間，提問的時候請自報家門。
問：我是光華MBA校友會的，我是做風險投資的，叫藍寶石。第一個名字是提給馬行長的，首先感謝馬行長對光華的支持，我們正在跟你的信用卡部談怎么進一步利用光華的資源，利用光華的校友資源來支持招商銀行的發展。我提的問題就是金融創新創造了華爾街的夢想，而這次金融危機大家也認為是過度的金融創新帶來的，這次金融危機會不會對招商銀行在過去金融創新計劃一些產品的推出有重大的影響？我們要改變對于金融創新的看法，過去老師教給我們一些非常復雜的金融創新的體系是不是要重新思考？我們的方向往哪里走？
第二個問題提給洪崎行長，我們正在跟民生銀行談戀愛，毛行長提出能不能跟光華合作？光華有一萬多校友大量的在搞創新型企業，將拿出10個億的規模，怎么支持MBA當中創新的企業，我們正在探討，還沒有實質性的進展。我的問題是，民生銀行提出支持民營經濟要做雪中送炭而不是錦上添花，雪中送炭這個概念一樹立，對于銀行的理解我們就變了，對于大型的企業授信額度，一家能夠達到百億規模已經足夠大了。我有兩個疑問，第一個疑問你怎么突破這一二十年銀行建立的監管體系？這是一個悖論，怎么雪中送炭這個難以理解。05年我找天津銀行的行長，我和他是朋友，但是他沒有貸給我款，他說首先是考慮信用風險，因為他要考慮他的業務。
馬蔚華：第一金融危機要徹底的應對，改變走出去的問題是要靠創新。所以回顧咱們歷史上這些重大的金融危機，雖然有政府救助，有積極的財政政策，寬松的貨幣政策，但是從根本上解決危機都是靠重大的金融創新，有很多的事例都可以證明。這次金融危機我們到現在為止雖然看到了復蘇的曙光，但是目前作用它的都是各國的財政投入和信貸寬松的注入，能不能真正走出去還要看有沒有重大的技術革新。上一次危機是互聯網，這一次是新能源還是環保這些，總理提出七大戰略產業，國家總是要有一個突破性，這樣才能從根本上解決問題，這是從大的方面，不創新可能走不出去。
第二中國的銀行業不是創新過度的問題，而是創新不足的問題。我覺得我們在金融危機當中要切記住這一點，華爾街和我們不能吃一樣的藥，華爾街已經走過了，它的創新已經是造成了世界的災難，我們是創新不足，他已經走了了，我們剛剛起步，它停我們不能停，它吃的藥我們不能吃，現在經常給我們吃華爾街的藥我們也受不了。
第三中國的銀行要想走國際化的道路，包括在中國，實際上中國的銀行同質化的競爭非常的嚴重，哪家銀行只要你稍微有一點套路改變，就會被同質化。
所以對于我們整個銀行業來說，對于全球銀行業來說，只有靠創新才能夠走出危機的陰影，才能有發展和創新，所以對于創新，招商銀行永遠不會放棄。
主持人：04年在論壇當中馬行長談的主題就是創新，他認為招行銀行在業務模式等等方面都會進行創新。
洪崎：剛才所問的是一個問題的兩個方面，民營企業這一塊在100億，其實我覺得你的信息可能不是很準確，我們還是按照銀監會的要求，不能超過資本金的 10%，這一點我們都是嚴格按照要求的。我們所說的是雪中送炭，原來一直談民生銀行在服務過程中間，我們是給民營企業服務，所謂給民營企業服務一定要有深化金融服務的概念，不是簡單的為我們現在大企業服務的這種概念。所以說要深入它就不能只是做一些錦上添花或者過河拆橋的事情，不能只要看見企業有一點點風吹草動立刻把貸款收了。我們現在遇到的問題，中國金融的服務習慣從計劃經濟過來，而且傳統的這種整個銀行服務都是按照固定利率或者管理利率來的，都不敢多上浮。我們對于小企業服務的過程中間，人家地下錢莊17、18、20照樣有，人家的服務理念比你強，人家是收益覆蓋風險的概念，我們這些大銀行反而在服務的過程當中停留在一個表面化上，抵押、足夠的擔保，就沒有真正的理解市場化當中收益覆蓋風險。許多缺錢的民營企業有一些風險，但是機遇很多，完全可以做到收益覆蓋風險。
問：民營企業貸款現在占貸款比重是多少？
洪崎：現在是40%。
問：比別的銀行都高。
洪崎：也不少。
問：要打造給民營企業的特色在什么地方？
洪崎：一個服務的觀念改變，就對許多的民營企業變成了雪中送炭，就不是簡單的錦上添花了。
主持人：從經濟學的角度來看，哪一個銀行有能力比競爭對手能夠更好的區分，你知道他的風險度高還是低，哪一個更有能力賺錢，所以最重要的就是你是不是能夠獲取這些更多的信息。如果沒有這些信息基礎的話，風險就會很大，但是如果有很好的信息基礎的話，雪中送炭就會很輕松，并沒有那么大的風險。
洪崎：我們是假定好像有這么大的風險。
問：我是新浪財經的，我想問一下牛行長，您現在去了交行，交行比工行要小，但是你的職務是上升了，也可以說是從企業的角度來說，您現在應該是CEO。我想問一下，現在在您的職位上來說，權利和責任更大，您怎么考慮將來職位的轉換？另外就是交行和工行，您認為有什么區別和不同？以往工行的經驗在交行的工作崗位上，您覺得有多大的作用？要有些什么新的措施或者是一些新的開創性的東西來應對交行將來的發展？謝謝。
牛錫明：如果要說有一個什么轉變的話，現在十幾天的時間也不會有什么更大的轉變，有一點就是原來說了不算，現在可能說了算了。如果說工行和交行有什么區別，我覺得在工行的發展上保持一個做第一，很多都是在市場上要爭取做第一位，是這么一個思路。所以工商銀行董事長提出來要把工商銀行打造成最盈利、最優秀、最受尊重的銀行，是這樣一個思路。對于交通銀行我說不了太多，但是我感覺它可能還不能按照工商銀行的思路去走，因為它在市場上相對數的第一，就是發展的比較快一些這些指標還是可以的，但是同其他四大銀行相比還有很大的差異。我聽交通銀行講的一些情況，我感覺交通銀行主要的還是要做出特色，這可能是交通銀行下一步考慮的。所以提的“兩化一行”，這“一行”就是財富管理為特色的，所以可能就是這一步需要更多的考慮。
問：我是光華EMBA班的，馬行長是我的班主任，我們現在走向國際化全球化的過程當中碰到了一些問題，我想請國務院的巴教授和洪行長和馬老師一起來鑒定。今年以來，所有已經國際化的央企都在拼命的自己建銀行，這就形成了一個產融結合的新現象，我想問一下怎么評判這個問題？就是我們國家從監管的層面上看，央企都歸國資委管，是從競爭角度管理的，而銀行業務都歸銀監會管，他是管業務的，從行政監管體制和業務監管體制這兩個本身有結構性的不搭界，有結構性的風險。比如中石油成立的昆侖銀行，你怎么能夠保證它不像德隆公司一樣掏空了金融資本，又怎么能夠保證金融資本不把行業資本產業資本掏空了。我們現在的監管體制能不能駕馭？這是我第一個困惑。
第二個困惑，這些央企都在辦銀行，他們是利用他們的壟斷地位辦的銀行，就是這個金融資源的分配，民營企業或者民營資本今后在辦銀行上還有什么樣發展前景？我想請國務院的領導，民生銀行和交通銀行的領導解答一下困惑。
巴曙松：國務院領導現在在中南海開會，所以你要問國務院領導現在就沒有人回答了。實際上全世界的銀行都是有股東的，所以對于股東、董事會和經營層之間的這種風險的隔離和監管我們是有成熟的經驗的。我們在座的這幾位其實股東里都有大國有企業，所以既可以舉德隆的例子來說它有風險，但是也可以看到，招商局是我們招商銀行的大股東，招商銀行發展的很好。交通銀行也是很多大國有企業，包括工商，同時在國有企業不用去追逐個人利益，掏空銀行，民營企業總是出去要掏，民生銀行呢？中文的妙處就是在于，不用我說大家都知道我說什么，在這幾個人里面，我覺得洪行長是最難當的。但是比如說關聯交易委員會，風險控制，關聯交易和總額的限制，信息的披露，你看年報，每個季度都要有，審批的程序這些應該說已經是非常成熟的經驗了。所以我倒覺得這本身不是大的問題，我擔心的是這些人以為銀行好玩，最后玩來玩去可能很難玩得出來，現在銀行總量并不缺，缺的是要做出特色，做出競爭力來。大家只看到了那些銀行今天做得不錯，實際上在此之前也是倒下了很多銀行。所以就好像現在很多央企沒做過房地產，所以拼命的玩地王，真正做了房地產的人現在嚇得膽戰心驚，你現在再讓他們開銀行他們不會去開了，因為很不容易。
問：你同意不同意他們開銀行？
巴曙松：這個是銀監會來批的事情。
主持人：現在有哪些國有大企業在辦銀行？
問：中石油開始辦完以后，媒體公開信息是這樣說的，中石油把克拉瑪依商業銀行收了，總部挪到北京來，接下來有很多央企開始辦銀行，采取同樣的步驟，都有金融板塊，這些都是媒體公開的信息。
主持人：最后的競爭，如果辦得都比你們好了，你們就都完蛋了，如果你們辦得比他們好了，他們就完蛋了。
問：大家好，我叫海洋，我是北京大學的校友。對于金融我是一個徹頭徹尾的外行，因為我本身研究的是人文科學和社會科學一類的，今天非常高興有這個機會來聽一個關于銀行業的講座。我有兩個基礎性的問題想問各位行長，我一直聽你們在講并購美國的銀行，或者是訪問美國，跟法國或者華爾街接軌。我想問的是全球化是不是就等于美國化？對于歐洲的市場或者是除了大中華地區和美國地區以外的市場，比如現在中非合作非常火，你們對于這些市場是怎么看的？
第二個問題是關于體制的，可能要請教巴教授，因為剛才您也講到，說現在警察很多，我想問一下，目前的體制是不是束縛了我們的全球化的過程？如果你們覺得是束縛了的話，你們覺得體制的改革是不是有很強的緊迫性？謝謝。
牛錫明：我來回答第一個問題，全球化肯定不等于美國化，實際上工商銀行在美國現在就是一個紐約分行，很小的，工商銀行的幾宗明溝全是美國之外的，工商銀行業務發展最好的還是在香港地區，在南非發展也不錯。所以從工商銀行未來的發展戰略里面，也是要從那些我們最容易做業務的地方做起。所以我們判斷中國業務全球化，應該是在這些同中國企業走出去，同中國經濟發展聯系比較緊密的這些地區，可能中國銀行更有發展的業務空間，這可能是我們全球化的目的，謝謝。
巴曙松：管制肯定是損耗成本的，所以簡單的回答就是，在通常條件下，各種層層管制，既有正規的交警，還有協警，還有戴著假徽章在罰款的警察，使得我們疲于應付，開始做業務的就很少了。中國的只要看看報表就可以了。但是在危機時期確實有一些值得總結的案例，官僚主義相反救了一些機構，比如說我們有一家證券公司要收購貝爾斯登，報上去之后老不批，但是到最后貝爾斯登倒了，我們是加強審批好呢？還是放松審批？我們銀行家當得舒心一點，更多的精力來思考業務而不思考人這方面，我想還是放松管制是大方向。
問：我有兩個問題，第一個問題想問各位行長，2009年中國信貸貸款具有極大的不平衡性，一個是時間的不平衡性，二是領域的不平衡性，有一些經濟學家也針對于這種貸款有一些分析或者討論，認為09年中國這種貨幣政策有可能會為中國的經濟，尤其是銀行分析可能會產生大量的壞帳，不知道各位行長是如何看待這個問題的？而且我也想知道，各位行長在銀行體系是如何做到對于這些貸款的風險控制的？
第二個問題是想問尊敬的張院長和巴曙松教授的，大家都知道中國2009年GDP的增長保8完成了，而且達到了8.5%，但是超過70%的GDP主要還是來源于投資，而這種投資有很多經濟學家，包括我個人都認為這種依靠投資拉動的GDP缺乏可持續性，而且也缺乏上升的基礎。我更想請二位經濟學家幫我解答一下，我們這種經濟結構會不會出現探底，或者單一的經濟增長結構，會不會從本質上或者實質上推動中國的經濟結構調整？
主持人：你問我的問題，我上午已經講過了，所以就不再重復了。
牛錫明：你問到的關于信貸風險問題，09年雖然投了這么多的貸款，但是從信貸的投向來說還是很好的。如果說有沒有系統性的風險，這個要看怎么看，如果你說中國的經濟出了問題，那這些貸款有問題，如果你對中國的經濟發展充滿信心，這些貸款不會有問題。你說主要投向了基礎設施，實際上我們國家4萬億也都是投在基礎設施，如果金融危機來了，給大量的企業投大量的貸款是不可能的，所以在去年的特殊時期，這種特殊的做法應該說還是正確的。我想今年的情況會有變化，因為進出口都在增長，其他的工業生產企業也在增長，可能投資會有一些變化，總之不會有太大的變化。
巴曙松：我沒有機會聽到張院長上午的回答，但是我覺得剛才牛行長的回答基本上也就回答了你的問題，中央對于2010年的政策基調有一個很明確的表述，要實現從非常狀態下的非常政策，向正常狀態下的正常化平穩有序過渡。所以09年這個百年一遇危機下的非常規措施，你說這4萬億拿來干什么呢？剛才牛行長說了建加工制造業，97、98年我們就犯過這樣的錯誤。中國長期以來以城市為例，城市基礎設施占GDP的比重一直偏低，在2000年之前占了GDP的不到 1%，09年這么大干快上，剛剛到了GDP的3%，一直低于這些發達國家的水平。所以我們歷史欠帳非常多，所以很多基礎設施不夠，利用這個時機化解一下，其實為2010年擴大消費和擴大內需提供了條件，我們開車，坐高鐵去旅游和消費就更有基礎了。
問：各位領導大家好，我是光大銀行總行財務中心的，今天的問題本來是想給四位大領導一塊提這個問題，銀行業一直是靠做大規模來做強銀行業務的，我們的收入結構當中，其他收入一直占比很高，除了交通銀行在過去進行業務的轉型，包括我行在內，現在都在努力的向高增長率的路子上去邁，也像剛才馬行長提到的，低資本消耗，高回報，控制風險，或者說盡量做沒有風險或者低風險的業務，是不是未來銀行都要擠到這只獨木橋上來呢？包括像民生銀行在H股上市遇到最大的困難，就是因為業務的值太高了，以后如果它也改善它的報表的話應該如何來做？
馬蔚華：剛才講到我們中國的銀行在08年的時候，利潤在全球增長了30%，那是因為西方的影響，出了次貸危機和巨額虧損，我們從2006年的報表看，那個時候我們全國的銀行，我們的資產收益率遠遠低于歐洲的銀行。我有一個印象，那一年我們所有銀行的總和只比花旗多一百億，那一年花旗利潤是全球最多的，現在就我們自身來說，將來在走向國際化的過程中，我們確實還有很多的方面需要立點。從招商的實踐來說，前六年叫第一次轉型，因為在六年前當時我們在中國絕大多數銀行都是批發業務，那個時候我們零售業務全國剛剛起步，我記得我當十屆人大代表的時候，人家問我們貸款，好像我們全國加一塊還是鳳毛麟角，剛剛起步，而且銀行都是傍大款，我們制定戰略都是大的和優的，而且利差收入占90%以上，這就是當時我們最大的差距，消耗資本。現在資本充足率，特別是銀監會加強對資本的約束以后，你想再那樣擴大規模你遇到很多的困難，作為一個上市銀行，你不能不停的到資本市場去發股票，現在沒有那個機會了。所以你必須從過去我們叫粗放的、外延的那種方式轉向內涵的、集約的方式。我們這幾年比例提高了，零售大大提高了，數字還不好說。
但是現在有一個問題我們現在比起西方的銀行，我們資本的回報率還有差距，所以我們必須低成本消耗。我們的成本收入比在某些方面還高于其他銀行，所以我們必須進行流程改造、資源整合，發揮人的作用，把成本降下來。我們要科學的分配資本，資本在各種業務之間的合理分配，保持零售批發有一個合理的增長。另外風險不能追求零的不良率，那樣的話就犧牲了效益，這樣就提高定價能力，就是你對風險的看法。所以對于銀行來說不是說害怕風險或者控制風險，銀行是一個風險的企業，是要經營風險，是要管理風險，風險收益對于銀行是雙刃劍，一個好的銀行應該在風險和收益之間取得最佳的平衡，在一定的風險容忍度下實現貸款收益的最大化。所以在這種情況下，我們才發展中小企業，因為大企業，特別是優質的大企業，就像我們長得漂亮的美女一樣，他不愁找不著對象，不能發貸款還有股票，發債券都找他們，你銀行硬要找他還要提很多的條件。
主持人：現在沒有找到對象的都是漂亮的美女。
馬蔚華：她再把條件降低一點就可以了。所以我就說銀行硬要跟他找，他讓你下浮利率10%或者是20%，你銀行的風險降低了，但是收益也大大的降低了。所以我們才提出低資本消耗，風險可控，低成本，高資本回報率，如果能做到這一點，我們才能將來有資本。
主持人：謝謝，因為時間的關系，我們的提問就到這里。剛才幾位行長還有巴曙松教授為我們分享了他們的思考和智慧，而且我們相互進行了討論，對我們認識中國銀行走向國際也是很有幫助的。馬行長剛才講的，中國銀行業的國際化、全球化是和整個企業的國際化建立在一起的，沒有這個基礎的話，你走出去也不會很成功。我想中國是世界最大的一個市場，中國的人口超過全世界所有現在發達國家加起來的人口，所以一個成功的企業，一個成功的銀行，中國應該成為它最大的收入的來源。但是中國不僅要在思維上走向國際，方式上也要和國際接軌，人才和業務都走向國際才是最重要的。最后請三位預測一下2015年的時候，招行、交行和民生銀行你們的國際業務收入會占到總收入的比例是多少？
馬蔚華：肯定會比現在大大提高，五年后永隆銀行會徹底成功，我們的戰略安排是一年見成效。
主持人：能達到5%嗎？
馬蔚華：現在就超過5%了，國際業務不是在境外機構的利潤數，實際上剛才那位同學說，國際化不僅是在境外設機構，不是在美國設機構。
主持人：如果泄漏一個口徑的話，5年之后能夠達到多少？
馬蔚華：這涉及到信息披露問題。今天我們說的有什么不對的地方，請大家多多包涵。
牛錫明：我們肯定會比現在好，究竟好多少還不清楚，因為現在什么樣我還沒有了解清楚。
洪崎：我覺得比重未必增加，我覺得在國內是最好的時機，我干嗎到國外呢？所以國外我會去試試水，但是不是重點。在H股方面，當時的時候有一位就問我，我這個錢投給你的話你干什么？我說再中國發展，是業務需要。他說你到別的國家投嗎？我說不投，他說你不投我就投，你投了我就不投。所以我想中國現在是最好的發展機遇，把中國的事做好，把自己的觀念和自己的技術合這個銀行的管理結合好，這是最重要的。
巴曙松：希望我們中國銀行業的業務本身發展能夠成為未來全球銀行業研究國際化提供另外一個角度的案例和視角。避免單純的說國際化就是簡單的美國化，可能是金融危機當中銀行業的做法帶有共性的東西，值得我們學習。
主持人：謝謝，過去有一個經驗，就是董事長和行長來光華的，回去以后業務發展和進步都非常快。我想這次會議之后也不例外，我們感謝幾位行長，也祝愿他們的銀行無論在國內還是走向國際方面都能夠如愿以償，都能夠成為佼佼者，謝謝！謝謝巴曙松教授，他今天的日程安排非常緊張，但是還是來參加了我們的論壇，讓我們分享了他很多的思想和智慧，非常感謝！
經過一整天的論壇，第十一屆光華新年論壇馬上就要結束了，我在此也要特別感謝所有參與這次論壇的朋友，感謝我們的同學和校友，感謝我們的老師對于論壇的支持和關心，感謝我們媒體的參與者，媒體在傳播思想方面發揮著非常重要的作用。謝謝大家！
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