2010年1月9日，第十一屆北大光華新年論壇在北京大學隆重召開。上圖為民生銀行行長洪崎演講。（來源：新浪財經 任立殿 攝）

　　新浪財經訊 2010年1月9日，由北京大學光華管理學院主辦、北京大學MBA聯合會承辦的第十一屆北大光華新年論壇在北京大學隆重召開，本次論壇的主題是“金融危機后的中國經濟”。新浪財經全程直播本次論壇，上圖為民生銀行行長洪崎演講。

　　洪崎：各位大家好，我來到北大也不是第一次了，在這個講堂也講過一次，大家今天很有耳福，我前面兩位都是我們金融界頂尖的高手，唐董事長還有馬行長，無論是理論素養還是口才都是我們金融界頂尖的。

　　所以他們講完以后我就很難講，因為我想在北大講演我們最好是講一點自己的強項，不講虛的，來一點實的，剛才馬行長談到，全球化進程當中這是有必然性的，馬行長也談得很清楚。

　　中國經濟本身可能09年就會超過日本成為第二大經濟體，又是第一出口大國，這種地位也顯示出中國的經濟發展強大，銀行就強大，所以有它的基礎，也有它的動力。

　　另外剛才談到銀行是為客戶服務的，客戶有內在的需求，現在大家都知道民生銀行作為一個全國性的民營為主的股份制商業銀行，現在服務又重新回歸到了民營，我們現在提出來民生銀行一定要成為民營經濟的銀行，成為小微企業的銀行，成為零售高端客戶的銀行，馬行長的零售一般客戶基本上是很少，這就是差異化。

　　本身我們有這個客戶需求，尤其現在敵人一天天爛下去的時候，才能是我們一天天好起來的時候，尤其民營企業在國際市場上收購、兼并，這個應該說成功案例也很多，而且需求量很大。我們作為一家民營企業的銀行，應該在這一方面支持我們的民營企業國際化之路，我們正在研究給他們加大力度，這確實是一個機遇。

　　從監管方面，加入WTO以后，包括我們的巴塞爾新資本協議的實施等等，這些都加入了國際標準。現在提出來人民幣自由兌換問題，匯率問題，利率問題，市場化的問題，實際上不過是一個國際化競爭的過程，所以有它的必然性。

　　剛剛大家都談到，我剛才說到，毛澤東很早就說過，敵人一天天爛下去。我們曾經提出來一個口號，我們民生銀行要做一個合格的國際競爭者，目標是花旗，我們這個月12日是成立14年。

　　曾經在去年一段時間，我們的市值大出它一倍，這就超過它了。但是我們心里很清楚，他們依然是我們的老師，因為從商業銀行來說，這次金融危機我們看到真正出問題的是投行，并不是商業銀行，或者是商業銀行中間在投行業務，在衍生產品業務的銀行遭受的損失比較大，但是真正商業銀行其實并沒有太大的損失。

　　應該說從商業銀行，我們作為商業銀行這方面比較而言，差距依然還甚遠，不是一個等量級的。現在整個金融中心下一階段由西往東正在轉移，中國顯然是作為一個中心，但是要知道，打到你門口來的時候，你一定要提防著，他不是來學習的，他是來拆遷的。

　　日本當時最火紅的時候，都到華爾街上去收購了，回頭的時候收拾的干干凈凈，20年也起不來。所以從打的方面來說，全球化的中國銀行業一定要有戰略性，絕不能盲目樂觀。作為我們一家商業銀行來說，自身要練好內功，應該把自己真正的在學習、借鑒和把握機遇上迅速的使自己成長起來，在自家門口能抵擋一陣子外資銀行的競爭，出去不要盲目的上當。

　　我談一下去年我們的四件事，都是在國際化、全球化過程當中的事。第一件事是在我們的管理上，剛才馬行長談到，就是在觀念管理和積累的經驗和文化上，這些東西不是一兩天能做到的。所以這都是我們行業銀行自身要增強的，這一塊去年這一年都是在跟國外的商業銀行在合作，進行流程銀行的改造，這是第一件事。

　　第二件事華爾街出了問題以后，我們也抓住了機遇，當時立刻就到華爾街招收了一批實施巴塞爾協議的風險管理人員以及一些產品設計人員，當時我們去華爾街的時候，我們馬蔚華行長也在，馬行長的動作比我們大，我們是悄悄的進去的，他們分行正好在開業，所以聲勢比我們要大。第三件事是H股。第四件事就是美聯銀行收購的失敗。

　　第一件事從管理上怎樣借鑒國外先進的理念和先進的技術？我們實際上花了很多錢，從成立之初開始我們就組織我們的高管人員學習，還花了很多錢，國外的學校，我們現在商學院有班，劍橋也有班，香港大學也有班，南洋理工學院都有我們的管理班，這一批成長起來，當然是我們自身人才培養的國際化。但是確確實實有時候感覺是隔靴搔癢，只是皮毛。

　　我們出去學習的時候就發覺，別人給我們的東西，也是屬于核心的一些東西，讓你看的都是走馬觀花的東西，書本上翻翻也都有，雜志上翻翻也都能翻到。

　　比如大阪銀行曾經幫助做信貸工程，就是對我們小微企業放款，有行為評分、信用評分，這些他們幫助我們建，當時我就提了一個問題，他肯定建到一定程度的時候會提出要求，內部他們占有我們股份比重的3%，他一定要關鍵的時候才會提出來，我說你要是答應就讓他們幫助我們建，如果你不答應可能最后他們就會撤。

　　果真在上海建了半年以后，他就提出來，我的股份如果能夠到10%就建，如果不到10%那你就買。這樣的話，真到時候你問他拿核心技術他不會給你的，如果他幫你建成了，那核心數據依然是他掌握，他不會給你，因為隨時他這個核心數據參數怎么調整全部在他們那里。

　　最后半年以后我們沒答應他們就撤了，但是我們留了一手，我們找了泰國的，做的一點不比他們差，整個理念等等他們都是西化的，但是又已經進行了本土化，這個時候我們跟這一家，就是同屬于發展中國家的，人家把核心的技術給了我們，沒有要別的，只是說我進入中國你幫助我一塊進入中國的市場，只是這么一個合作。

　　所以現在的話，我們所有的流程等等都是通過第三方，他們是借鑒花旗他們翻譯成本土的，然后他們全面的來支持我們。這是說內部管理流程的建設，包括我們的事業部探索，這個借鑒過程，有時候直接借鑒這種先進的大銀行未必好。

　　第二件事就是招收人才，現在我們發現，真正招進來以后，你真正的讓他轉化本土化以后，這些人對銀行起的作用，尤其是核心技術上的作用，不是管理上的，在核心技術上起到了很大的作用，尤其是風險管理的作用，產品還要跟市場結合，但是市場風險，信用風險這些技術上，這些人是比我們經驗多的多。

　　第三件事H股，H股發行應該說還是很成功的，但是我們在發行中間，人家對我們是一個國際化的要求，我們這次講規模，人家跟你一提ROE多少，ROA多少，人家的成本收入比多少，信用成本多少，人家考慮的全部是按照新巴塞爾協議那一套再審視你，你賣的價錢高與低都是以此為準，并不是你的規模多大。

　　第四件事是我們在美國聯合銀行收購的失敗，這個案例我覺得還是有很多啟示的，馬行長他們是成功的經驗，我們是失敗的經驗，就是因為馬行長他們美國的分行弄了好幾年沒有弄下來，我們弄的話可能也是一樣，好幾年下不來，所以我們干脆去收一個。當時就考慮干脆去美國收一個就得了。正好這家銀行在美國有70家分行，在當地華人中間是第二大行，跟第一大行差不多，而且經營當時還是很不錯的。并且他們有意到中國來發展，這樣雙方在客戶上，我覺得雙方都作為一個激勵，在客戶上有互補作用，所以這樣的話我們就考慮這一家銀行。

　　當時也是有一家投行幫著我們牽線，我們當時也請了律師、會計事務所，還有投行，組織一批人進行調查，一切手續辦得很全，該辦的都辦，分三步。第一步4.9%，第二步9.9%，第三步是19.9%，那是超限。

　　美國也有一個要求不要超過25%，一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。當時談得很好，結果一去以后，我們跟美聯儲談的時候，美聯儲說實在的是非常霸道的，說你們為什么要收購？我們說學習來了，我們是來學習，當時他聽了很高興，把美聯儲夸了一通，監管如何之好，這個銀行如何之好，夸了一通以后，你們是來學習的那可以。
你第二步到9.9%你想做什么？到9.9%之后派一個股東來更好的學習，你如果到19.9%怎么辦？19.9%之后你又有什么動作？我們說19.9%的時候我們再派兩個董事來，學習更深刻一點。

　　他們說可以，你們來學習可以，如果說你們不是這么說的話，根本不可能進來，另外你們沒有話語權，我是絕對化股東，但是依然沒有話語權。這個給我提出來，如果董事會我有董事我能舉手嗎？如果其他董事贊成了你們贊成可以，他們反對你就不可以。

　　你不能反對他們，你只能順著別人，因為你沒有話語權。所以這樣我談了以后，回來第三步我們就沒有了，從4.9%到9.9%，第三步到19.9%我們就不要了，因為沒有意義，控制不了。

　　所以我們發現，第一個是我們對于他們的法律實在是不清晰，不清楚，人家真的是強勢。

　　第二個這次收購的時候，我們進去以后才發覺，法人治理結構極不完善，從來董事長是拎著包就來了，所有的決策他絕對沒有像我們黨委會、董事會，沒有那些，秘書都沒有，你一談就是說我說了話了，絕對是這樣。所以說所有的事都是他一個人辦，法人治理結構是絕對不完善的。

　　第三個我們發現美聯儲說的話不真實，別人都說這個銀行如何如何，其實美聯儲在中間有很多方面它也是稀里糊涂的，比我們銀監會的監管差遠了，他們根本就搞不清楚，出了問題以后他自己還投了三億美金。

　　第四個他們的政治性太強，當時已經倒閉了，我說能不能幫助搞？他們說不行，就是讓它倒了也不能給你們中國人，所以這種環境下是死路之條。

　　我回來再做H股的時候曾經就問了，有一個資金的董事長，他說所有美國銀行，法人治理結構他們還算好的，但是其他的都是一塌糊涂，是不能投的。美聯儲的話是不能信的，你是堅決不能信，這個我們都很清楚。

　　他說你再來投的話我奉勸你一句，美聯儲沒有擔保的，這個里面有毒資產太多，你們要看清楚。這里面關鍵一條，我們自己不強，投行跟你說說，律師跟你說說，人家是想把業務做成，成不成是你的事，他要拿手續費。我們在一路過來我也發覺，我們自己不強，我們自己缺乏國際化的經驗和國際化的人才。所以我們自己一定要把自己強大起來，才能夠適應全球化，謝謝！

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