2010年1月9日，第十一屆北大光華新年論壇在北京大學隆重召開。上圖為國務院國有資產監督管理委員會主任李榮融演講。（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2010年1月9日，由北京大學光華管理學院主辦、北京大學MBA聯合會承辦的第十一屆北大光華新年論壇在北京大學隆重召開，本次論壇的主題是“金融危機后的中國經濟”。新浪財經全程直播本次論壇，上圖為國務院國有資產監督管理委員會主任李榮融演講。

　　李榮融：各位來賓，老師們，同學們，大家好！很高興張維迎院長邀請我到這兒來，能夠有機會跟大家交流和探討。

　　今天的題目是金融危機后的中國經濟。院長給我的定位也很明確，因為我是一個“特色機構”的領導，所以我想還是定位到這個上面比較恰當，我也是想講三點。

　　第一個就是說說美國這次次貸危機引發的全球金融危機，應該說對于我們中國的經濟影響也是很大，中央企業到底做得怎么樣？我們說有三句話，經歷的過程不平凡，所做的工作不簡單，取得的成績也不容易。當然能取得這樣的成績，不是一年，是多年的積累，使這場惡戰當中見效了。因為我們心里很明白，大企業的責任非同一般，按照我的觀點，美國這次的問題主要出在大企業，大企業出的毛病可以影響一個國家的經過，甚至于影響世界經濟。所以大企業的作用正面是大的，負面也是大的。因為一個大企業背后有一大群的中小企業支撐著，形成了一個比較好的競爭的結構，大企業離開了中小企業也很難生存。返過來，中小企業沒有一個優強的大企業為龍頭，它的生存總是飄拂不定的。

　　所以通過這個回合我們可以這樣說，我們所做的事經得起這次惡戰的考驗，我們發生危機之后的第一件事就是進入市場，我個人認為，環境發生變化的時候，沒有比號準市場的脈搏更重要的辦法。所以我要求我們央企的負責人親自帶隊下市場，因為市場不明，在這種波動性的時候更需要你清晰的判斷。如果是上升型的，我認為比較好做，如果是明確往下走的也好做，但是這么大波動的時候，領導不親自下市場不行，效果也見到了。

　　要說中石化大家知道，它供應的原來都是大戶，但是這次金融危機，他們通過調查市場以后沒有放棄高端的小戶，許多原料我們是進口的，進口的這部分價位是高的，量是少的，原來我們做得很少。所以這次他們親自做了調研，得出了結論，首先把這塊市場搶回來，取得了不錯的成績。還有一個案例就是我們神華集團，神華集團現在可以說是世界上最好的煤炭企業，他們200萬噸煤的死亡率已經低于0.06%，他們也是供大戶，但是危機中的調查，他們改變了方向，下戶的市場也要，用這個來調整自己公司的管理機會，來滿足這樣的市場。所以有丟掉的，也抓回來的，這來自于市場。對于市場沒有準確的判斷，難以有決策的正確。

　　第二個就是加強了現金流的管理。我認為在前景不明的時候，沒有比捂緊錢袋子更重要。所以在2007年底，我們央企負責人會議上我就提出來要捂緊錢袋子。到08年4月份我們召開視頻會議的時候，我就說我們要儲備兩年的錢，即使不開工我也要發出工資，因為誰能熬到最后，他一定是勝利者。我們有教訓，剛才厲以寧教授講了資金的結構，一個簡單的道路，如果銀行自己感覺要死了，他首先要讓你死然后他才死。

　　因為我們有一個企業，運行得應該說還可以，不是說太差，但是負債率比較高，那個時候他是87%，一有風吹草低，銀行一聽說這個企業有點問題，就把他的資金縮了，這家銀行縮貸款，說我也不能僅僅讓你縮，到最后我就拿不到了，到最后大家一下子把這個企業縮死了，所以最大的變化，就是你的現金流一定不能斷，一斷的話就必死無疑。

　　所以雷曼兄弟公司他們在國會的第一句話就是，為什么我是唯一不被拯救的？有人救他們一把的話他們不至于死，因為從企業的眼光來看的話，為什么要走到這一步呢？你要叫人救就是看人臉，人家愿意救就救，不愿意救你就不救。但是作為企業自身，特別是我們大企業，你千萬不要走到那一步，因為你背后絕不是你這一個企業的規模。就說我們東方汽車，它在湖北地區的中小企業164家，我們一個中國鐵路工程公司職工20多萬人，但是它用的農民工有180萬人，所以他們一垮臺，有180萬人下崗。所以在我們前景不太明朗的時候，我說沒有比捂緊錢袋子更為緊迫的。

　　在這種大變革的面前，大變動的變化，是我們基本功的大檢閱。平時企業的基礎，在這個時候就要發揮作用了。我們首先做的就是強化風險管理，這是我們的教訓，不是說我們一直做得很好，我們做錯的事不少，我上來以后第一件事大家很有印象，我們中航油新加坡公司，我處理了五年，但是處理的手法是用市場化的辦法，現在應該說這是一個成功的案例，但是當時要處理談何容易？中航油新加坡公司的規模在我們央企來說太小了，但是它的影響是太大了。因為它是一個上市公司，實際的股民不僅在新加坡，更多的在美國和加拿大，光去做股民的工作就花了不少的時間，所以對于我們來說，必須把風險的管理放在前面。所以我們2006年6月就啟動了風險全面管理的指引，要求中央企業建立全面風險管理的體系。所以在這次危機當中顯現出來了，沒有發生美國這些大企業出現的大毛病，至今沒有一個企業倒閉。所以在我們管理當中，基本功不能偷懶，偷懶了一定會被懲罰。

　　第二就是講成本，說實在的，在市場上的競爭，背后就是成本。別看我這個老總坐在前臺談判，談判的背后全靠你們，你們的成本降得下來我就談得贏，你要降不下來，我很難贏。所以從國資委成立之日起，我們對企業的經營業績考核有四項指標，其中一項就是成本。所以在這次危機當中，應該說也顯現了出來。當然我們還做得不夠，因為我們降的余地還不小，可以說我們要像王永慶先生那樣，他沒有太多的道理，就是每年給我多加20%。所以同樣我們石化企業，所以我要請我們的中石化，盡管它在世界五百強排名是第九位，是中國企業最好的一位，但是一對比差距太大了。他們的人說我們周圍都是黃金，王永慶先生做批示，16開的紙它一分為四，然后在四分之一上做批示，企業必須這樣，你才有贏的希望。

　　第三就是加大結構調整的力度。要提高國有資產配置效率必須重組，必須調整。原來批評比較多的是國有資本的效率太低，就是到了國資委，一個輕工的企業虧損了，工資都發不出來，另外一家我們建材，有市場但是沒有制造的能力。就是這么調整重組，還有不少老同志寫信來跟我說不能調，你說國有資本效率會提高嗎？這不可能，所以必須加以調整和重組。

　　第四方面就是加強研發，窮的時候說實話，你說加強研發，首要的是要解決市場，要賺錢。但是我們現在這些不是小企業，大企業是一艘航空母艦，不能沉，沉下去是起不來的，

　　所以在這場危機當中，應該說我們經受住了考驗，分管我們的副總理在上說，中央企業的生產經營形勢好轉，為我國實現經濟增長預期目標做出了突出的貢獻，為維護改革發展穩定大局發揮了關鍵的作用。我可以這樣說，我們中國重大事件的背后都有我們中央企業，我們沒有太多的宣傳，因為這是我們大企業應該承擔的責任。你要回顧的話，從雨雪冰凍災害開始，爬在電線桿上敲冰的是我們中央企業，我們南方電網組成了264支突擊隊，基本上都是共產黨員組成。因為電線桿的塔放的位置往往是人到不了了的地方，平時感覺不到，到了雨雪冰凍災害的時候就不簡單了，沒有這樣的精神不會這么迅速，一個月之內全線恢復。

　　所以我跟美國的一些領導交流意見的時候我也說，你們美國人做不到，美國總統能動用的就是軍隊，中國除了軍隊以外還有我們中央企業。在地震災害當中，第一各多大的救災隊伍是我們中央企業，我說軍隊要有命令，但是中央企業的地震就是命令，映秀鎮發出的第一個電話是我們青年人組成的突擊隊連夜爬上山去，第一批救災的飛機是我們，我們的人一樣損失慘重，光電網損失就將近百億，我們三家電訊的損失也不小，但是救災是我們的責任。把老百姓能夠平穩的安定下來，我認為就是一個貢獻。

　　所以我們央企可以說在這些上面都是默默無聞的，到奧運會辦完了，我給中央一個報告，我跟美國一位大企業的領導也這樣說，他說你們奧運會很好，我說你知道奧運會背后的故事嗎？他說你說說看，我說你看，要保證用電，你不能說停一秒鐘，一秒鐘不等人，我們的電是從內蒙送到北京的，十個電線桿，六個人，不是沒有人破壞，是有人破壞的，需要確保萬無一失，有將近兩萬多人參與，美國做得到嗎？歐洲也沒有做到，不知道你們喜歡不喜歡看足球，08年歐洲杯最后決賽的轉播還斷了兩次。鳥巢同時云集了幾十萬人，我們的3G手機剛剛開始運行，當時我們的接通率是99.67%，世界上所有的大運營商全來了，不得不承認我們是一流的。大家看放的焰火，先是看到腳印，后是看到奧運的五環，放禮花好放，放上去風一吹東邊是花，西邊也是花，但是要把腳印打出來，要把五環打出來，那是需要有水平的，因為五環不是一個平面，是一個斜面，如果平面的話看出來是橢圓形的，需要有一個斜面放出來才是圓形，五環打出來的高度是不一樣的，禮花的炮車是我們兵器工業做的大炮，一輛禮花車32根炮管，每根炮管的誤差不大于0.1度，這就是水平，這些都顯示了我們的綜合國力。整個安保系統是航天科工，整個票務系統也是，基本上沒有誤差，特別是開幕式和閉幕式，包括這次歐洲杯在烏克蘭，他希望我們去，因為安保系統不好做，60周年的閱兵，所有的裝備全部都是中國制造，圖像、聲音傳遞也是世界上一流的。

　　第二我想講講今天的話題和我的觀點。就是后金融危機時代中國的經濟，我也是從企業的角度來看的，就是我今天的講話標題，要提高核心競爭力。我對后金融危機時代的判斷，我們企業的競爭是在更高層次上、更高水平上更加激烈的競爭。因為世界上每一次重大的經濟危機往往都是都會帶來最大的調整，國家之間的定位也會因此發生比較大的變化。

　　他們在管理上不輸我們，技術上比我們強，如果把它的弱點削弱了，它的競爭力比我們強，我十分佩服豐田這個企業，08年它也遇到了應該說最光榮的一年，因為它也不錯，產量是世界第一。但是它也很恥辱，在這個企業70多年的歷史上第一次虧損。但是給了它機遇，它現在下決心改革它的管理架構，原因是效率還不夠高，對市場的反應不夠靈敏，我看報道的時候我說肯定要出問題，在美國汽車市場上的銷售，福特跟通用一個月銷一半扣一半，放一半，豐田是銷70%，留下30%，一個月可以，連續6個月就不行了。

　　潛力最大的一個市場是在中國，大家都看到了，未來市場在哪兒？就是在中國。我們好幾個企業已經碰到了，我們在招標競爭當中輸了，我們想像不出他們會出這樣低的價格，那么都是很大的跨國公司，所以我說要趕緊轉變觀念，因為未來最大潛力的市場在中國，所以他們要進中國市場，可以虧損做，但是首先要進入市場。我們一個企業兩個訂單都虧了，因為我們自認為我們的價格有競爭力，沒有想到他們出這么低的價來中標，現在不是一個企業，有相當一批企業都碰到這些問題。

　　所以說未來的競爭一定是更高層次的，更高水平的，更有戰略性的。原來叫潛市場，現在在供大于求的情況下是擠市場，要把你擠走，這不容易。但是應該說，這次在調整上我們做的是滯后的，改革的力度跟他們相比是不夠的，客觀地說，我們中央企業的用工至少比他們要多一倍，有的企業甚至于多兩倍，但是我們不能裁員，去年這么困難，我們說不下崗，可以減薪，但是實際上也沒有減薪，我們都走過來了。但是面對未來的競爭，咱們必須踏踏實實做好自己的工作，因為人家已經在更高的層次上準備著。

　　第三個我們下面的工作就是要努力提高我們的核心競爭力。公司治理一定要突破，我們國有企業原來搞不好的原因，就是政府管得太死了，不是企業不行，什么事都表報批，我是從無錫出來的，那時候鄉鎮企業圍著我，我們搞個可研報告要8年，一個技改項目至少3年，今天要做的事到三年以后或者八年以后才行這種情況太少了，鄉鎮企業千方百計把可研報告拿到，上面的廠名換成它的馬上就生，等到咱們批回來他們已經進市場了，所以必輸無疑。

　　我們的組織機構要大膽。豐田的教訓，豐田的現場管理絕對是一流的，我們要學到他，我認為我們的企業至少需要五年，長一點可能需要十年，所以世界上買汽車，日本的車返修率是最低的，這是連續很多年的情況，所以這個架構不改善難以適應未來競爭的要求。特別是現在信息技術突飛猛進，原來我們講的管理跨度層次多，層次多效率低，傳統就慢。所以要充分運用現代信息技術的成果，來加大組織架構的改革，提高我們的效率。

　　技術創新要有新的突破。我很贊同厲以寧教授所講的，這是行業的制高點，誰拿到了制高點他就是賺了第一把錢，新產品、新價格、新利潤，到二手之后就是二手的利潤和二手的市場。我們的集團現在到了這樣的規模，必須占據制高點，否則這么一大群人，這么一大群企業跟著你風險太大，當然這方面我們也有比較好的進展，現在有些在行業里面不少都是我們處于領先的位置，但是儲備還不夠，儲備的比較好的15年不夠，需要30年到50年時間。

　　要有一支素質良好的職工隊伍�，F在我們的企業家可以說到國際論壇上去演講不會輸給他們，這幾年水平有了很大的提高，如果說結合實際講，也許我們的企業家講得比他們還好，就是說企業家在我們市場的競爭中，在跟國際的交流重油了很大的提升。但是實事求是說，我們職工隊伍素質的提高遠沒有那么快，如果現在老是說中國制造到中國創造，我就說中國制造要制造好也不容易，工藝品最好每件都不一樣，但是作為消費品，工業的產品，一千件，一萬件，一百萬件都要做到一個樣。我們的人太聰明了，你規定的工藝說這樣做，他說我做得比這個還行，所以出來的東西一致性遠遠不夠，所以只能是二流的。

　　你如果看了日本的豐田車，你不買也得買，就是他們一個普通的工人，也會把消費者當成是上帝，我們只是掛在嘴上了。包括德國車，比如做的是奧迪了，我說你這個車是為德國人設計的，不是為中國人設計的，坐墊很硬。你說供領導專用的車，領導的座位坐在哪里？是坐在后面，你所有的設計都是在前面的，這個是家庭用車，我開車，夫人坐在旁邊。我要聽廣播了，請司機幫我開一下，空調大了請你關一下，設計思想就沒有把我當成上帝。

　　我到豐田去看，看到他們裝配線上的工人，我不得不佩服，戴金屬眼睛不行，女同志有耳環、項鏈全拿掉，男同志的皮帶口子是金屬的也不行，為什么？現在說汽車的發動機發不動的情況那沒有，現在賣汽車要說有缺陷很多都是劃痕，看不見，叫內行的人看不出，外行的人不一定看不出，他們就做到了，我對每一個消費者都必須負責，所以他們都拿掉了，這個不是工藝上規定的，是他們自己拿掉的。有一個人拿了一張紙放到他的車上寫了一個3，我一看這不是我們搞工藝的人給的，我說你這個是什么意思？他說我已經連續3天沒有出現我裝配的車有劃痕了。所以我們一汽豐田在天津的廠，他有的廣告給你展示的，他就戴著白手套戴著找反光，有沒有劃痕，我說你們要始終如一的這么做就對了，你不應該欺負外行人。因為現在買車的人越來越是外行，不是專職司機，即使他不懂，你也要真心的對待他，他們是你心中的上帝。

　　所以這樣一支隊伍我們差五代，所以國資委成立以后，這個工作沒有松，我們每年都有這種技能檢測，班組長培訓已經開始了第二輪了，我的觀念就是沒有一流的職工隊伍不可能成為一流的企業。

　　我的演講就到這里，謝謝大家！

　　曲向東：非常感謝李榮融主任，大家可以現場提問。

　　問：李主任您好，我是北大光華管理學院MBA的學生，國資委肩負國有資產的保值增值的重任，在國企長期激勵方面有沒有新的政策？另外在國企高層的徇私舞弊問題上有沒有一些新的防范措施？謝謝。

　　李榮融：我本來就想說這個問題。北大的講臺是挖掘智慧潛力的地方，因為我在講，你們在聽，我相信你們是在做深層次的思考，所以提出的問題也是深層次的，我們的討論也肯定是深層次的，但愿我的回答你能滿意。

　　對于高管這個問題，說實話我這今年的壓力不小，人跑了說我沒辦事，現在薪酬定的我認為不高，平均薪酬就是60萬左右，三分之一是基薪，三分之二是跟業績掛鉤，當然有的基薪比較高，現在年收入最多的就是中國移動王建宙，08年我還沒有兌現，因為審計完再算帳，07年是133萬，業績薪給他的是60%，留下40%，這個可能國際上是我發明的，因為萬一他后面不行，我還能扣他的錢，如果全給完了，我找人找不到了。所以我在好幾個場合跟國際上交流，他們說你這是一個好辦法，三年任期滿然后結帳，該扣的扣，該給的給。下來要給中長期激勵，人一定要有長期行為，所以我們跟企業領導人簽的經營業績責任書，當年簽一份，另外要再簽三年，目的也就是要保持我們的大企業能夠持續穩定的發展。

　　另外徇私舞弊的問題是一個難點，現在賦予我的權限不夠，在狀態的要留下，不在狀態的走人，現在有些人不在狀態，今天要說這個話，張春江的問題不是今天的，是早就有的，我也不是一次呼吁，國有有沒有這種情況？也有，并不是沒有。但是人家比我們聰明，有跡象就走人，跟足球比賽是一樣的，人在場上已經晃了，你還不把他換下來能進球嗎？

　　我的觀點就是誰能進球誰上場。為什么一個運動員出價可以出到兩千萬甚至八千萬歐元？因為他就值這個錢，他能進球。老板怎么當？伙計給我的錢多我應該多給他幾張，伙計達不到我的指標那就走人。當然現在還做不到，但是我努力要做到，因為搞企業這是基礎。

　　從今年開始，我們管理的規定發了，有任期制了，但是任期也有一個矛盾，你不到任期要換他也比較難，所以現在我用考核的辦法，一年黃牌警告，兩年走人，所以也有風險。但是要解決風險最好的辦法就是給予陽光，企業只有在陽光下才能健康的成長，所以國資委努力的方向就是全透明。

　　問：您好，我是新浪財經的，李主任去年說過一句話，我們印象都特別深刻，他說國有企業做得好會被人罵，做得不好也會被人罵，今年國有企業做得非常好，但是同樣有批評的聲音，請問李主任在今年這個時候對去年那句話還有什么樣的感想？謝謝您。

　　李榮融：這個是批評，做得好也批評，做得不好也批評，這個要習慣。因為我們聽到這些聲音不是多了，我認為是少了，我看到網上絕大多數是善意的，因為我們從計劃經濟走過來，聽好話的多，我也問過美國那些大企業的領導，你最怕誰？他說華爾街的評論員，一個星期他就要罵我一次，但是話又說回來，這些批評的意見恰恰是提醒我必須去思考。我想如果認真的對待這些批評的話，我想我們不至于犯那么多太笨、太低級的錯誤。所以我還是說這句話，我們努力干，同時還要不斷的聽，絕不動搖我們的信心，也絕不動搖我們的目標，謝謝大家！

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