2009年12月30日-2010年1月1日，“第十屆學習型中國-世紀成功論壇”在北京九華山莊召開。圖為青島啤酒股份有限公司董事長、2007CCTV中國經濟年度人物金志國。（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊2009年12月30日-2010年1月1日，由學習型中國-世紀成功論壇組委會主辦的“第十屆學習型中國-世紀成功論壇”在北京九華山莊召開，本次論壇的主題是“智慧盛宴開啟幸福人生”。新浪財經全程直播本次論壇，圖為青島啤酒股份有限公司董事長、2007CCTV中國經濟年度人物金志國。

　　金志國：

　　大家好！今天我們共同來到這里，是為了獲取更多的知識，從而能夠開啟我們的智慧。我通過學習得到一種體會，知識是資源，你可以從老師那里獲得，可以從書本上獲得，可以通過很多形式從自然當中獲得。但智慧是一種能力。智慧是每天都懂事，每天都知道的道理。每天都知道的道理叫做智，慧是知識的豐收和見識的豐收。要經過心靈像血一般的歷練以及雪一般的潔白，這叫慧。慧兩個豐，表達的是讀萬卷書行萬里路的一種精神。

　　智慧是一種能力，知識，是一種自由。今天我們在這里交流知識，啟迪智慧，我想講的就要從企業的角度，從商道的角度來談一談我們在商業當中的道義。

　　我們看到危機，現在我們處在危機當中。實際危機很正常。為什么很正常？你懂得這個道理，你覺得它很正常，不懂得這個道理，你就覺得不正常。剛才于丹老師說了，因為你無知的時候你恐慌，真正知道的時候就不恐慌。所以說我們一再強調這是危機，實際上這是一個規律。因為經濟的發展過程是有規律的，是有峰有谷的，像一年四季一樣，有春夏秋冬的。所以說這個危機是正常現象，只不過經濟進入了冬天而已。

　　企業的壽命也是有周期的，我們發現從創業成長到成熟，最大的危機在什么地方？在你成功的時候。我們看到中國的經濟是如何發展的？是靠一代一代的企業家，一代一代的企業前赴后繼倒下去支撐了中國經濟的發展。很可惜啊。中國的百年企業很少。為什么？我們懂不懂這個道理？人的壽命也是有周期的。這就是商道當中的道。

　　什么是理？我認為就是制度，就是規則，就是流程，就是契約。把這個東西搞明白了，能夠自覺的按照法律法規流程契約履行責任，這就叫理。所以商道當中的道與理就在這兒。

　　我們做人也好，做事也好，經營企業也好，首先要明白。你的商道一定要清清楚楚。

　　我總結的商道就是合規。我們商業上就是如何的合乎規律，如何合乎規則。道就是要把握規律，尊重規則，遵守規則。要服務于客戶，也就是說你的價值觀，客戶價值最大化。要異中取利，只有達到這樣一個境界，只有明白這樣一個道理，我們中國的經濟，我們企業的發展才會文明。我們不僅能夠通過改革開放通過創造讓我們富起來，還要通過這些道理讓世人懂得我們，使我們貴起來。現在我們在世界眼中是一個暴發戶，是一個富而不貴的階段。今天我們在這里學習共同的夢想是讓中國人，讓中國在世界上獲得尊敬。從富到貴，讓我們懂得更多的道理，要有更高的境界來拓展我們的能力。

　　我們都在追求做大做強也好，做強做大也好，我們應該明白做大做強，做久做壯靠的是什么？很簡單。做大靠資本，做強靠戰略，做久靠文化，做壯靠道理。這個道理我們把它搞明白，我們在自身企業發展當中才能把握好這個過程當中少出現風險，能夠順利的到達我們所追求的目標上去。

　　沒有這樣境界你就突不破，因為我們看到比比皆是的中國企業都是一些萬物，很少有參天大樹，很少有歷史上百年的企業，很少有在規模上形成跨國性的企業。為什么？即便是有，也是舉國體制去壟斷自然所拼湊出來的所謂的五百強，實際上叫五百大。真正的靠競爭力打造出來的五百強，中國到底有幾個？為什么在中國只有萬物，沒有大樹？甚至還有這么多倒閉的企業？

　　我們發現在危機當中有一個現象，寒風到來的時候凍死的都是草，很少死掉的是樹。在全球背景下，我們的中小企業成長與發展向著一個更大的企業，甚至跨國企業發展，這是我們共同的夢想。我們要做哪些轉變？我們存在著哪些問題？我分析一下中國的企業往往從傳統上，從習慣上在我們窮怕了一種文化的制度下，我們的追求有一些問題。我們的習慣有一些問題，一般是重產品輕品牌，重制造輕流通，重資源輕能力，重模仿，輕創新，重有形輕無形，重節流輕開元。我們有了這些問題就必須解決問題，快速成長，通過我們頭頂上能夠看得見，但是突不破的空間。那就需要變革，需要顛覆，需要改變。

　　顛覆是什么？顛覆是我們的思維方式，改變了我們的行為方式。只有把這個顛覆產生了，我們才能解決這些問題。首先我們從競爭理念上來看，股東價值最大化重要還是客戶價值最大化重要。我們也有的說股東價值最大化，到底哪個重要？到底哪個最重要？代表著我們的價值觀的問題。實際上我們在商道當中已經安排好了我們的追求目標，什么樣的價值最大化已經表明了。我們每天都在看損益表，好多企業家，我發現一種現象，看損益表是倒著看，是從后面往前看。先看看這個月獲得了多少利潤，凡是這種看的，我不管你怎么表白，你肯定是股東價值最大化。

　　為了追求股東價值最大化就有可能去做一些假，侵一些權，不顧客戶的利益增加你的非法利益，獲得利潤。為什么我們所謂的龍口粉絲，金華火腿，假白酒現象的存在？因為這些人的價值觀就是股東價值最大化，就是賺錢為目的。這么多的現象存在就說明這么多的人的價值觀就是股東價值最大化，就是看報表從后往前倒著看的。

　　客戶價值最大化，我們要明白一個什么樣的道理？損益表告訴我們什么？第一，關注于內部客戶。因為內部客戶是為外部客戶創造價值的。我們的員工有一流的員工才能創出一流的價值。他們是創造價值的主體，我們應該在企業當中，在做事上，在企業的發展中要以人為本。這個以人為本不是泛泛的那種社會人，自然人，尊重人的以人為本。在企業當中的以人為本是以人為資本。老板們要明白，一個物化的資本，機器設備不會融資的，它只能隨著歲月的流失貶值。它怎么能增值？是因為我們優秀員工的智慧，他的知識資本注入了，激活了物化的資本讓它增值了。

　　所以我們說應該給員工，給我們的人才，對待資本一樣給他們合理的回報。

　　第二，我們知道損益表的第一欄是怎么來的，你的銷售收入越多表明的你的客戶越多，也表明了你給客戶創造的價值越多，滿足他們的需求越多。有了這樣一個好的收入，外部客戶價值，外部客戶對你的認同，用他口袋當中的鈔票做選票選擇了你，增加了你的收入。內部員工又通過他們的創造用最低的成本，更好的質量滿足外部客戶的需求，使我們的效率成本處于領先的水平，最大的收入減去最小的成本才等于最大的股東價值。

　　如果我們搞商業連這個邏輯都不明白，那你這個企業就發展不下去，你賺錢不知道怎么賺，不明不白的就死掉了。這就是損益表你是倒著看還是順著看。不僅僅表明了一個邏輯上的是與非的問題，對與錯的問題，還表明了一種價值觀的問題。你到底真正的尊重誰。你能為多少人創造價值就有多少人為你賺錢，這個道理我們要掌握住。

　　再一個要顛覆的理念是市場理念。中國的企業家從小受到的教育是地大物博，人口眾多。我們是個大民族，從小受到的教育都是大。住房要住大房子，我們的資源，我們的集團幾十億也要發展成幾十個公司。是一種傳統文化對我們的舒服。我們受到的教育對我們的舒服。追求數量而忽視質量，忽視深度。我們看看全世界最成功的企業前十名當中在亞洲只有兩名企業，其他的都在歐洲。

　　這兩個企業在哪里？在日本，全世界壽命最長的在日本，第七名也在日本。第一名的壽命到現在是多大的年齡？1300多年。說明兩個問題。一個問題，這個國家的制度是一個積累性的制度，不搞革命，充分尊重財產權。沒有打土豪分田地這一說才會形成幾千年的企業。第二，表明了這個企業的戰略把握經得住任何的誘惑，幾代人做在這一件事。這樣的企業才能不死，才能發展，才受尊重。我們求多，求量，忽視質量。

　　我們模仿嗎？我們用速度模仿別人很快，但是模仿了形模仿不了神。歐洲的文化對他的經濟發展起了重要的作用。手表的技術全世界哪個國家都能造，但是都造不過瑞士。為什么？文化。他有這種精細化的文化。顯微手術，牙科器械，所有的精密機械都在文化。精密文化使然不是技術問題。

　　機械，德國，嚴謹文化的使然，造汽車，造設備哪個國家都能造，誰也比不過德國。要比日本，日本效率文化，標準化的東西，造汽車的數量誰也比不過日本。我們的東西是什么？我們在商業當中的文化是什么？模仿性的，用模仿的速度能持續多久？所以說這個思維要顛覆。行為也要進行顛覆，要改變才能做一個受尊敬的企業。

　　資源的理念，我們不尊重資源，我看到好多地方把幾千年來老天爺留給我們，我們五千年的發展史，我們國家這么窮的時候老祖宗都沒有動的山和河，把山挖了，把河污染了去發展我們當前的這點經濟。這是什么行為？不尊重自然。我們所產生的GDP，所消耗的資源是日本的多少倍？30倍到50倍。1萬塊錢的GDP所消耗的資源，能源比別人高得多。

　　而我們擅長于利用這種資源，挖煤的那么多，這是特許資源，不是一般人能做的。我們使用資源的時候也不尊重它，不管污染多少，消耗多少。這種毛病不改，你永遠是末位。

　　我們怎么樣學會資源的保護，學會給資源增值？我們生產的產品不可能不消耗資源，但是怎么把資源的價值利用的最大化？不僅為社會創造價值，同時也為企業節省了成本，有雙重的價值意義。

　　運營理念，好多企業發展不起來，因為他們一直在做地攤式的買賣，在做產品的交易。做產品交易的時候是表明了這個產品物化的功能，和一種價格性的流失，是人人都會用的一種競爭手段。他只考慮它的基本價值，沒有考慮它的附加值。很多人手中都有LV的包，論功能和中國生產的包功能沒什么區別。可是論價格來講，它就可以高于我們10倍，20倍，甚至上百倍，為什么？附加值。

　　我們把它當包去賣，他把它當藝術品，當收藏品，當奢侈品去賣。為什么我們中國貨現在在全世界的人民生活當中離不開的東西可是居然被一個低價格，低質量占據了他們的心智？為什么我們為它付出了這么大的能源代價？不是他們的問題，我認為我們應該更多的從自身上反思。我們沒有把這種附加值挖掘出來。所以說簡單的產品交易過去式的方式要變成打造全球供應鏈，產業鏈的競爭。也就是說形象的比喻，我們不能和全球競爭對手對抗。全球競爭是一種多贏，供應鏈競爭是合作共贏的模式，這是一種思維模式的問題。這種模式和基礎上我們的行為也發生了很多的變化。

　　管理理念，我們來學習大家都是為了提高管理。但是我看到更多企業的管理是一些點的管理，線的管理，很少有系統的管理。很多老板都會感覺我們的公司內部各職能之間的協同力總是不好。遇到問題總是扯皮，為什么？是因為你有管理沒體系。你的管理是在管人，而不是在管事。

　　計劃經濟年代當中的管人是因為人的命運決定在上級的手里。不管你做事好與壞，你的關系到位了，讓你干，你就是人才，不讓你干，你就是垃圾。市場經濟你要對顧客負責，顧客有需求你就是人才，顧客沒需求你就是垃圾。理念變了，你的行為方式也要變，尊重的方式也不一樣了。這樣的東西從理念和行為的變化會讓我們從容的轉變。

　　再看看文化，剛才演講過程當中我描述了一些來自于瑞士，來自于中國，來自于日本的一些文化，特別是商業文化對他們商業發展的貢獻。中國目前的文化在哪兒？它的特征是什么？注重關系，注重資源。通過關系把自己變成了一個特殊的人，與眾不同的人，能獲取一種特殊的權利。我能占的這個資源別人占不了，因為我的關系特殊獲取了特殊資源。我們很多是資源的置換。 這樣一種文化使我們在發展過程中浪費了很多的有效資源。

　　怎么轉變？這個公平不是僅僅文化方面需要顛覆的，規則方面也要顛。招標議標，這是一個規則。大家公開競爭的獲得。這是一個良好的規則。如果我們有這種潛文化在里面做的一些定向性的條件，照人畫像的臺灣，就會把人變成特殊的人，破壞了規則，就不公平。只有在公平面前才會看出我們真正的運用資源的一種能力。這是具有長期的競爭力和可持續發展的能力。我們都應該向這方面轉變。中國通過這樣一些思維方式的顛覆和行為方式的轉變才會在世界當中涌現出眾多的大樹，才能獲得世界更多的尊重。

　　所以說作為中小企業如何轉型？如何顛覆我們的理念，改變我們的行為，在哪方面進行轉型？我做了一個小結。

　　創業型，剛剛起步的時候，向專業化的公司，專業型的公司轉型。通過專業分工，通過技術協同推動企業的發展，而不是創業的時候靠一個能人帶著一群能干的人推動企業的發展。完全變了，從一群人變成一個團隊完全是不一樣的，一群人當中是共同的愛好，共同的一些習慣，共同的一些性格，一個團隊性格可以互補，能力可以互補，這樣有效的團隊才叫高效的團隊。

　　從人治到法治，從管人到管事，從通過制度管人到通過系統管事這樣一個轉變才能使作為受尊重的大企業。

　　如何做到這些事情？我們必須打造一個系統力的永恒的時鐘來管理我們的企業，對動我們的企業。我們的企業是做什么的？我曾經給張小泉這樣一個企業去做了一個咨詢。他們是做剪刀很專業的一個公司。我說你這樣一個公司作為公司的使命，你只能長成灌木。他說你說是什么？我說你把境界提高一點，你是做快樂的。剪刀的功能上是快，使用上是樂，是藝術品，拿在手上的感覺非常好。把功能上的快與樂結合起來，觸覺和視覺結合起來。既是一個藝術品愛不釋手的使命才把企業做大。怎么樣圍繞快樂，你的企業就成了。

　　有這樣的愿景決定了你的空間。在什么地方，為誰服務想清楚，你的目標客戶是誰，目標市場是誰，用什么產品，什么方式服務，這是商業模式的問題和你提供的產品服務的問題。

　　你有哪些資源和能力去達成，實現產品和達成服務目標贏得客戶？創業階段的企業家把這四個模塊想清楚了，做到位了，創業階段就成功了。要想突破，在這上面有一個玻璃天花板是我們人人都想突破的，但是過程當中非常難的，就是運營這一塊。

　　很多企業家問我，我們有運營，我們的產品都賣出去體現在管理。你有運營體系，你有運營去賣產品，你沒有搭建快速的高速公路。這條高速公路同時運轉，物流、現金流、信息流是不是同時運轉？要滿足需求的高速運轉。現代化的IT平臺要信息化來支撐，你有沒有把你的管理使出來，向你的上游下游跨組織的管理，有沒有能力整合他們，管理他們，在這條鏈上你是一個主角，你的話語權里面有沒有做到？這才是能力。

　　第三個階段要突破的是管理能力，管理體系。我講的都是體系而不僅僅是談管理。管理體系是做的越大越專的時候分工是越專，越細的。因為中國企業有管理，外國企業也有管理，但是管理和管理不同。我比較中國的企業，包括青啤，我感覺他們做的事我們都做了。但是哪一件具體的事是可以的，我們的差距就在這里。

　　文化這個力量，文化本身是個資源，良好的文化會形成企業的有效資源。不好的文化會形成企業的負資產，它會影響企業的發展，拖企業的后腿。我們所注重文化是為了大眾文化力，資源要轉化成一種力量。什么力量？對內的凝聚力，對外的競爭力，也就是影響力。文化不是口號，我發現很多企業老板都很注意文化，但是把文化表象化，把文化口號化了。你想得到，看得到，但是做不到。做不到說明它沒有形成一種有效的力量。

　　這些模塊實際就組成了一個系統，我們經常講企業的系統，我們不知道系統的具體是什么。這個系統青啤把它做出來了，不僅僅是設計戰略用它，我們在管理戰略，時時戰略當中不斷的用時鐘來管理我們的戰略。時針表達了戰略管控能力，表達的是追求的穩定性。分針是表達了我們青啤的一種競爭力，它表達了一種反應能力。因為外部的環境是快速變化的，時針的變化一定要快你才能適應變化，才有競爭力。它的匹配，戰略運營的匹配這兩根針靠什么運營？這個系統。有這些具體的模塊具體的零部件打造。如同我們每個人帶的手表，我們只注意表盤，表面，實際上最重要的是內在的機芯，機芯是最重要的系統。很簡單的道理，但是又很復雜。要做好一個大企業，要做到永恒的成長要靠這個系統。不斷的發現發展當中的問題，不斷的矯正就能突破，就能成長。

　　轉型要求我們要瞬時，明道，優術，才能不斷的順應新形勢下得以生存和發展。這也就是大家能夠放棄節假日匯聚到這里啟迪智慧的一種目標。

　　打造系統力才能成功的突破每一個發展層面的天花板，讓中國涌現出更多的參天大樹，成為一個美麗的經濟的企業的大花園，謝謝大家！

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