三一集團執行總裁向文波(資料圖片)

　　2009年4月23日，由第一財經主辦的“第一財經中國經濟論壇”復旦大學站隆重舉行。圖為三一集團執行總裁、黨委書記、工會主席向文波演講。

　　向文波：尊敬的陸院長，尊敬的復旦大學EBMA的學員大家下午好。今天我帶著感激、期盼、惶恐的心情來到這里。感激，是因為復旦大學為我們培養和提供了大量的人才。比如說我們的人力資源總監，就是你們的同學。而且她跟我講，她是破格錄取，說是80后的第一個。剛剛陸總跟我講，上海復旦大學的EBMA學院的學生平均年齡是40歲以上的，都是企業副總以上的，有工作經驗的人員。來這里我也是有私心的，我非常希望有更多的復旦大學的學子，尤其是復旦大學EMBA的學員跟我們合作，到我們三一集團工作。

　　另外我感到非常的惶恐，因為復旦大學是知名學府。因為我今天來的時候遲到了，為什么呢？因為我去洗了個澡，因為我覺得來到復旦大學應該洗心革面。另外我也是讀過EMBA，我知道EMBA的學員是很難對付，我上學的時候就出現過學生把老師趕出去的情況。因為很多EMBA的學員認為自己什么都懂，比老師都強，很難對付。所以我內心非常的惶恐。

　　我到復旦大學的時間不長，但是我感受到復旦大學是一個非常有意思的學校。剛剛是一位96歲的佛教大師給大家講課。所以我不知道大家現在有沒有回到人間。這一次復旦大學給了我三個題目，一個是從中國制造到中國創造，另外一個是產業結構升級調整，另外一個就是中國企業的并購。我拿到這些題目的時候我就想，我能不能這三個問題都不講，后來想這三個問題能不能都講。反正只講一個我不太愿意，因為有一個我必須要講的，就是我一定要好好講一講我們三一集團。所以我占用一點時間把三一集團的情況跟大家做一個介紹。這也是我跟大家分享的東西。至于說后面的三個題目都不是我的擅長，但是我也可以發表我的看法。

　　三一集團是一個民營企業，創辦于1989年，三一是怎么來的呢？就是說我們的創業者在創業之初提出企業的理想，創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻。這三個一流不是說我們企業做到一定規模之后提出來的概念，而是說創業者在創業下海之前就提出來的。招商銀行的馬行長曾經問過我一個問題，你們當初來長沙拿一塊地要搞什么產品是不是想好了？我說三一是沒有想去賺錢的企業，在我們什么都沒有的時候，我們就提出了我們企業的使命，就是創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻。所以我們創業之前不知道自己做什么？我們三一的創業者曾經賣過羊，把湖南的羊弄到廣東賣。為什么呢？因為湖南羊沒有皮，而廣東人是要吃有皮的羊，結果我們就虧本了。后來發現這不是我們的強項，賣羊肉不需要上大學，而我們的創業者們都是  大學生。三一就是這樣從89年創業，而現在我們擁有全球員工3.2萬人，我們今年可以實現320億的銷售，實現20億左右的利潤。應該說成為了中國工程機械行業規模最大的企業之一。我們有兩個上市公司，一個是國內的三一重工市值550億左右。這是什么概念呢？大概相當于徐工、柳工、廈工等幾家工程機械上市公司的市值總合。在香港我們還有一個上市公司，叫三一國際市值200億港幣，這兩家上市公司市值大概是750億左右。我們很多產品都是中國的第一品牌，這個第一品牌有幾個概念，第一，市場價格比較是最高的，市場占有率必須是最高的，必須要代表這個行業水平的產品。只有這三個條件同時具備，才可以稱之為第一品牌。根據這個條件，我們在幾個方面都達到了。我們除了在湖南長沙有廠之外，在上海、北京、沈陽、昆山都有我們的制造廠。在國外我們也有工廠。我們今年是320億銷售額，我們希望明年可以達到500億，希望到2020年的時候，我們整個集團銷售額可以突破1000億。這是我們的一個情況。

　　我們三一的思路。如果說我們三一獲得了一些成就成功的話，我認為三一的經驗有這么幾個，一個是品質改變世界，大家知道鳳凰衛視的幾千萬的廣告，就是喊了一句口號，就是品質改變世界。這是我們的承諾，什么叫品質改變世界？簡單來說就是締造世界最高品質。再羅嗦一點，就是用我們的產品質量服務，改變世界對我們中國產品質量的看法。我覺得如果總裁和董事長只能做一件事情的話，就是要把自己的品牌和產品做好。在企業而言，談到競爭最根本還是產品質量和服務的競爭。因為我們所在行業的產品質量，即使是最好的企業，他離客戶的期望也向相當的差距。這是我們企業發展的主要的空間  ，所以我們把締造世界最高品質作為我們的經營理念。所以我們著重董事長也好，作為公司也好，都把資源不斷的投入到提升產品品質當中。所以我們董事長每個月必須主持的會議就是質量的會議。

　　另外一個理念就是幫助員工成功。大家都知道，現在企業競爭是很慘烈的，三一集團89年創業起步能夠成為中國裝備制造業一個標志性的企業，在某種意義上最大的成功就來自于對人的培養、管理，什么叫幫助員工成功呢？就是和員工共享發展的成功和成果。我們有幾個層面。一個，我們始終建立富有競爭力的薪酬。另外一個對中高層以上的員工實施大面積的股權激勵，三一被資本市場稱之為造富機器。我們創造了大量百萬、千萬級的富豪。福布斯排行榜當中，湖南的富豪有一百來自三一。三一最近國際上市，我們吸引的一個人才，他的個人身價就超過5億。28日晚上我還要到沈陽，要頒發一個億的獎勵方案，對我們的中高層進行獎勵。我們還制訂了一些年度計劃和五年計劃，比如說三一國際如果完成了五年計劃的目標，我們的管理團隊也有會1.2億的激勵方案。另外一個就是我們給員工提供共享發展的機會。三一的高層次管理人員都是自己培養，剛剛提到我們的人力資源部長他是80后，他所管的事情是很大的，80后現在只有20幾歲，他就是我們自己培養的高層管理人員。這是共享發展的機會。我們在三一這一塊，我們有八大事業部，每一個事業部都會拿出5%-10%的股權獎勵核心管理層，這是股權激勵。

　　另外我們有大量的資源用于新員工加入培訓。大家到過三一的話，可以到我們的學�？纯�，我們有占地400畝的三一大學。每年我們有兩項費用不受預算控制，一個是研發費用，一個是培訓費用，這個是沒有預算限制的。我們現在在全國各大商學院都有三一的學生在學習。我們也跟很多一流的學校合辦碩士班，所以我們在三一重工可以一邊工作一邊拿學位。另外我們也有很多的激勵，比如說我們鼓勵員工學英文，如果說英文過關，工資加兩級另外加發1萬元獎金。我們在投入方面，我們的投入是不惜代價的。當然我們也有很好的工作和生活的環境。比如說在長沙，我們員工住的地方離工作的地方不到1公里，但是我們有班車接送，每一個員工都會送到家。去年電視臺來我這里來采訪，他說你們的和諧社會搞的很好，送員工回家。我說這個我們已經搞了十幾年了，我們把創造良好的員工生活條件作為我們非常重要的工作。另外我們也非常重視研發，現在我們的研發隊伍有5000人，我們的核心人員也是非常穩定的，因為他們可以找到實現自我價值的平臺。作為企業來說，尤其作為我們的企業，一定要學會分享發展的機會。第三個就是我們講的創新，三一人說，一切源于創新。三一作為一個民營企業，我們的發展都是有機增長的，沒有并購。所以剛剛講到并購，我只能講思考，而沒有經驗。我們每年將5%-7%的銷售收入用于研發，所以我們擁有一支5000名工程師的研究隊伍。今年我們招聘碩士1500人，有一些學院我們是一個班一個班的招。因為作為一個企業來說，無論是競爭力，還是企業增長，都必須要靠創新。大家知道我們和德國奔馳知識產權的官司我們贏了，說是中國知識產權保護第一案，當然這是媒體炒作的概念，我想應該不是。這也反應了我們在自主創新方面的底氣，我們的所有技術都來自于創新，我們的競爭力也來自于我們的創新。每一次客人來到我們這里，我們都會向他們介紹我們的技術，就是混凝土臂架技術，在中國是我們第一個生產的。在我們生產這個產品之前，進口一個臂架要130萬，而現在有了我們制造之后，我們的成本是30萬。所以作為制造業來說，我們的盈利也非常高。還有300噸以上的履帶起重機，我們進入這個領域之前，中國企業沒有敢生產這種起重機的，我們進入這個領域之后，馬上干到400噸，現在我們準備造2500噸的，是世界上最大的履帶起重機。我們也帶動了這個行業的發展，中國汽車雜志總編牛文文提出一個詞，說中國的企業得了技術恐懼癥。就是中國的企業，看到這個技術外國人搞不出來我們怎么可能去搞。但是現在我們三一干了之后，很多人看到三一能干出來，我們也能干了。比如說履帶起重機，我們做了300噸以上的起重機以后，我們看到徐工、柳工都開始干了，這也說明我們引領了行業的發展。另外就是不斷的提升我們市場占有率。剛剛提到并購的問題，實際上我們三一并沒有并購，我們并不是不知道并購對企業發展的重要，而是確實我們對此沒有認識。國內的企業并購來說，我們不愿意捧他。實際上很多中國民營企業并購的時候，也把自己并購到牢房當中了。因為中國的交易法制環境并不規范，弄不好就是國有資產流失，弄不好就是幕后交易，我們不愿意背負這樣的風險。我們讖緯如果說真的收購國有企業，沒有很好的利益安排的話，是很難做好的。我們不想為自己的未來背負上沉重的十字架，這是我們的想法。

　　并購國外企業方面，實際上我覺得中國企業并購國外企業的條件其實還不成功。今年人大會議當中，我們和王岐山總理有一個對話，我非常贊成王岐山副總理的觀點，在人大會議的時候，我向總理匯報的時候，更多談的是企業的機會。但是站在市場角度來說，大家更多要關注的是風險。剛剛我和陸院長也有一個對話，說今天叫管理大師論壇，我提出一個概念說中國沒有管理大師，但是陸院長不同意。我這里把這個話收回來，我說中國有管理大師，但是我不是。我們三一發展的很好，我想我們三一重工今年銷售是500億，我們在機械工程裝備制造業來說是翹首，可能沒有人能超過我的。但是我們把中國企業家擺在全球的平臺上看，全球的市場來看，我覺得我們的成功更多是來自于中國改革開放發展的機會。這個機會是很大很大的，大的可以說超過我們的想象，大的可以說我們每天都可以為此激動不已。比如說我們的混凝土機械，目前是世界最大的。中國的混凝土機械容量是美國市場的六倍。特別是經濟危機之后，他們根本沒有辦法跟我們比。比如說我們的挖掘機銷售量10萬臺，全球除了中國之外，加起來只有14萬臺。這就是中國的機會。比如說中國的家電——海爾，之所以那么大，我認為也是中國的機會。包括很多中國進入世界500強的企業，我認為這也是中國的機會，因為里面更多是中國國有大型企業，這是中國給他的機會，而并不是說我們自身的管理水平有多高，并不是說中國的企業有多少強大的核心競爭力，我認為不是的。就我們三一而言，盡管我們做到了今天這樣的規模，我們盡管把很多外國品牌趕出了中國市場，但是我認為這還是中國的機會和中國元素，中國作為本土企業對特殊環境的適應性，對文化的適應性，這是對中國企業很大的支持和保護。我認為中國一大部分企業是成功在這個基礎上的。中國的企業家在國外的形象也只是暴發戶的形象。他們并不認為中國的企業家有多么高超的水平，有多少的高明的經驗。中國的企業管理是非常粗放的，粗放的不可思議。我再美國呆過一年的時間，美國一個企業，我看了一個50多歲的女人，他承擔了多少工作呢？人力資源總監、行政總監、總辦主任、接待員，為什么呢？因為美國的人力成本很高，人家工作的崗位分析，他對人力資本的測算，他的責任確定和劃分是非常精細的。而中國是非常粗放的，比如說我們三一業績非常不錯，我們的利潤今年超過40億，我們的研究能力沒有人跟我們比，但是我們認為我們的管理是非常粗放的。我們大量的人浮于世。如果說我們這樣的管理水平放到美國的話，不用一聽你就完蛋了，因為你根本無法承受那么巨大的成本。所以我覺得我們中國企業自己要對自己有清醒的認識。

　　另外，我們的文化沖突也是很大的問題。我們中國居民到美國上了個廁所沒有洗手。然后美國人看到了之后就去告狀了，他說那個中國人不洗手。我敢肯定美國人也有不洗手的，但是這個人肯定不會跑國家告他說我這個同事上了廁所沒有洗手。這里其實就是文化的沖突，就是他們骨子里怎么看待你，也許他認為中國人就是很不講衛生的，然后發生了一點點的事情之后，他就把這個事看的很真。還有美國人去告我們中國人歧視白人，為什么呢？因為他說中國人在一起講中國話，而不講英文。這是一種文化的沖突。

　　如果說我們手里一下子擁有了一家美國企業，你不能把他的員工說辭退就辭退，說留下來就留下來。而且中國的員工在晚上會自己在那里加班，在美國你不要想這樣的事情。這些文化我們需要去理解他，這是需要過程的。如果突然把一個美國企業給我，我很擔心，中國有多少的企業家有能力去管好這家企業。所以我們對走出去非常的謹慎，我們非常想做，但是我們非常的謹慎。所以這一次人大會議跟王岐山副總理講，我說這件事很重要，對國家很重要，那你國家能不能拿點錢讓我去干。如果說你國家不給錢我也不敢干。王岐山當時提了很多的問題，說你們缺錢嗎？他這個問題提的很好，其實中國人有的是錢，我們有幾萬億的外匯儲備，中國人缺錢嗎？我認為不是。但是我們三一對并購很謹慎，我們立足自主發展，不斷的加大市場的開發，這是我們競爭的主要的策略。這是我們三一主要的一些文化理念和做法。

　　至于說提到中國制造和中國創造。我原來在新浪網上談過。大家都在談中國制造到中國創造的準備，我個人認為這是一個漫長而復雜的過程。我剛剛講我在美國呆了一年，我呆了一年以后我忽然感覺，中國的發展，我們有理由充滿信心，但是對我們所面臨的困難大家也要有更深刻的認識。其實就我們自身而言，尤其像我，我們這些管理者，對于工藝的理解都是非常膚淺的。中國的文化還是農耕文化非常濃厚的國家，我們的文化，我們的價值體系跟現代化的要求是有相當大的區別的。比如說我們的管理，可能我們盯著這個人干的時候他會干好，但是不盯著他他可能就干不好，這個螺絲你有人盯著他他就會擰到位，不在的話就擰不到位。但是在國外不會這樣。我畢業于湖南大學鑄造專業，16歲的時候我拿到錄取通知書，我當時看到了錄取通知書的時候，我念了一個錯別字我說是“dao”造，我的爺爺比我見識大一點跟我說，那就是翻沙吧。而國外的孩子很可能總小就是看著履帶機一起長大的。當時根本不知道工程機械制造是什么？其實這就是文化。再比如說麥當勞，他某種文明上他都是工業文明的產物。他是按照工業化的要求在制造產品。比如說我們的薯條，油炸溫度多少度，然后炸多少時間，放多少時間，這些都是有標準的，所以你在任何地方吃到的味道都是一樣的。但是就我們中國而言，不要說我們的中國菜，可能早上做的晚上做的味道都不一樣。就中國自己的產品而言，我們都很難做出一臺完全一樣的產品。我們目前的工藝就是這樣的水平。因為我們對工藝的理解是很膚淺的。但是我也跟大家講，這是需要一個過程，這是一個長期的過程。

　　這里說到產業升級的問題，實際上我們現在也在做這樣的事情，我們希望以高新技術趕上和提升我們的裝備制造業實現產業升級，我覺得這不僅是企業的問題，也是社會化的問題�，F在中國企業總量很大，但是我們中國經濟的競爭力是非常弱的，就是我們全球性的品牌是很少的。這說明我們整個經濟的運行質量是很差的，這也是科學發展觀提出的原因，因為中國原先消耗性的發展模式是不可持續的，包括人力資源、環境資源、自然資源、政策資源等等，這種發展模式，在未來是很難持續的。中國的資源是無法支撐這樣的模式的，所以中國要產業升級。所以勞動危機爆發了以后，中國搞了一個勞動法，有的人說這是不合時宜，我說這個勞動法搞的好，就是要大幅度的提高工資的待遇。因為中國那些低成本、低附加值的行業，我認為他們帶來的就業是無效就業，盡管他讓人家做事，但是他們的工資只能解決生活的問題，而不能解決發展的問題。他除了分享我們的人口紅利以外，他對我們的貢獻是很少的，那些農民工某種意義上，他們很可憐，他們沒日沒夜，連正常的生活都沒有，但是他們賺到的錢只能糊口，連養老問題都解決不了。我認為這是很大的問題，中國進入老年社會以后，這些人怎么生存都是很大的問題。所以中國必須要搞產業升級。我們三一認為，如果你不把自己的質量和服務搞的更好，你只是擁有低水平的競爭力的話，那個企業是沒有前途的。所以三一的成功也是得益于我們在產品質量和服務上營造的差異，也得益于我們在產業升級上的一些探索。

　　我要講的就講到這里。我希望我達到的目的是，希望大家都到三一工作，即使不能去那也會非常遺憾。謝謝大家。

　　主持人：我聽這個報告很享受，因為你的口音是湖南口音，因為有湖南口音是有領袖風帆的。我覺得您也是工業界的領袖，您的演講非常好，而且您提出的一些問題，不是局限于企業，也不局限于行業，而是在全國的發展上。作為主持人，首先我提一個小問題，就是三一的由來是什么？

　　向文波：剛剛我已經匯報了，就是創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻。

　　提問：聽到您熱情洋溢的發言很受干擾，包括您對企業管理這一塊一系列的思路，您今天講的話太謙虛了，我覺得您就是一位管理大師。您覺得三一的發展當中有大量的股權激勵，包括獎勵。我想知道一個小小的問題，這個鼓勵機制比例是怎么樣定的，另外您的純利潤當中有多少拿出來獎勵有功之臣。

　　向文波：實際上我們每成立一個事業部會拿出5%-10%作為股權激勵。另外還有一個整體激勵，我們會拿當年利潤20%來激勵。比如說三一國際，我們五年前給他的目標是，銷售額過30億，利潤過6個億，如果完成這個目標我們拿出1.2億來獎勵，那就是利潤的20%，這當中30%是現金，70%是股權。當然這只是一個大概的，因為作為一個民營企業，我們在這方面是有優勢的，我們董事會認為，如果說認為還有需要獎勵的，我們可以再進行獎勵。

　　提問：我想問三個問題，第一個問題，我剛剛聽到您講在三一重工有5000名研發人員，同時您剛剛在最后講的時候又強調我們的工藝技術還是相對比較落后的，所以我們很難生產出兩臺相同的機器。我一開始工作的時候，也在工廠當中從事過工藝工作，我發現我們中國生產制造業有重研發輕工藝的特點。我想聽一下，您是怎么看待工藝的。

　　向文波：這個問題我們沒有解決的很好，但是我們下決心解決，就是大幅度的提升工人的待遇。為什么說現在研發人員不愿意搞工藝呢？因為工藝在很多企業當中他們認為低于研發，就是搞產品研發的工人地位高于工藝，這是錯誤的。所以我們準備大幅度提升工藝員工的收入水平。

　　提問：我想問的第二個問題是，因為我去年看到有媒體報道，三一集團有在德國投資，我想了解一下，您在德國投資分公司目前的運營情況。

　　向文波：我們剛剛完成征地，正在搞規劃設計。我們的目的，我們剛剛提到過，就是中國企業的國際化，這是需要新思路和新模式的。前兩天外交部的雜志叫《世界知識雜志》來采訪我，我提到，實際上企業的國際化是一個復雜的過程，他是國家意志的一種外延，他背后是國家的戰略和國家的意志。所以國美的國際化我個人認為，他們是依靠槍炮，依靠赤裸裸的占領去推動的，比如說鴉片戰爭就是要把鴉片搞到中國來。包括那些海盜，像哥倫布，他都是和政府有劃分利益的協議的。比如說葡萄牙，比如說英國，英國的皇室就是和海盜一起分享利益的。所以他背后有國家的意志在里面。那么中國的企業怎么樣降低在國際化過程當中文化的沖突，企業的沖突，我們認為最好的模式就是在海外投資建廠，他的第一個優點是成本很低。比如說我們一個投資10億歐元，我們投完之后，完全是自主的，這個風險是可控的，認為可以把我們的風險降到最低。另外當地政府很歡迎，因為我們的投資可以給他們帶來就業，他們也很支持，所以和當地的關系也處理的很好。我們認為這是比較好的。我們在那里建廠，一方面可以非常友好的使用非常好的當地的人才。另一方面我們也可以降低成本，我們很多產品可以在歐洲組裝，另外我們也可以通過這個平臺為客戶提供更好的服務，這是我們在德國投資建廠的考慮。

　　提問：也祝愿您在歐洲投資成功，可以為中國企業創造一個非常簡單的典范。

　　提問：我非常佩服三一集團，在中國也是一個標桿性的企業。我問兩個比較有挑戰性的企業。第一我們知道我們這個行業受到經濟波動性影響很大，我們在每股盈利做的很好，但是我們的經營型現金流做的并不是很好，我們怎么樣解決這個問題？

　　向文波：這個你可以看看我們的報表，不至于你想的那么差，我們今年可以實現盈利20億，我們現在已經有12億的現金流。我們的回款比例可以達到93%。當然這個現金流我要和大家談一個概念，其實企業有不同的發展階段，當企業處于高速成長過程當中，他的經營現金流出現負數不是很大的事情，我們有很多理論是來自于西方的管理理論，包括我在中歐學的也是，西方管理企業是什么樣的情況呢？西方的企業大多數超越了高速成長期，比如說我們這個行業而言，國外企業一年增長10%的話，他們的CEO要拿大筆獎金的，但是中國的企業不是。比如說三一我們的年均增長超過60%，盡管是受到金融危機的影響，今年我們的增長也超過50%，這個規模的擴張是需要流動資金的補充，這完全靠自己利潤的股東是不足以支持自己的發展速度的，所以出現負數并不是很大的事情。各位都是做企業的，當你們處于高速增長的時候，你的經營型現金流不會出現正數，除非你是一手交錢，一手交貨，利潤也很高。但是就工業企業而言，比如說我們的純利潤率可以是10%已經很不錯了，要支持60%的增長這是非常困難的。所以大家不要受到正現金流的影響，要正確的看待這個概念。

　　提問：三一的發展模式是不斷的進行產業創新的，但是三一也有一些決策失誤，你怎么看待你的客車業務的失敗。

　　向文波：當然我希望我們在座的各位學生出去干事，干一個成一個。我想大家看一個企業，更多看到的是企業的輝煌，但是實際上失敗的企業和企業家是很多的。成功的企業當中失敗的經歷也是很多的。三一很幸運，盡管我們犯過一些錯誤，但是這些錯誤不至于讓三一傾家蕩產，走向死亡。那些風險在我們可控范圍之內。比如說我們早期進入到光通信領域沒有成功，比如說我們搞過客車沒有成功，甚至我們搞推土機也沒有成功。三一不是百戰百勝的企業，如果大家有這種誤解的話，我要進行一個澄清。但是作為企業來說，我們一定要把風險限制在我們可以承受的范圍之內，如果說一個企業家沒有創新和冒險精神，我認為他是沒有企業家精神的。企業家非常重要的一點就是要有冒險精神，但是如果說企業家沒有風險意識，如果說他要去賭命的話，我認為他不是企業家，而是一個賭徒。我希望我們的同學是企業家而不是賭徒。

　　提問：我受他們的委托問一個問題。您是總裁，也是書記，也是工會主席，我想問一下您怎么樣處理好三位一體的身份。

　　向文波：其實這個問題很好辦。主要是人，你看我們的書記既是總書記，又是主席，又是國家軍委主席。當然我的能力比他差多了，我只能管3.2萬人，他可以管13億人。我覺得不在于說你兼了多少的職位，關鍵在于人。當然我兼的這些職位也不是瞎兼的，也是有考慮的。比如說我今黨委書記，因為民營企業大家對黨的工作不是很重視，而我們恰恰認為，中國的民營企業應該跟黨走，應該熱愛黨。我認為中國的民營企業最愛黨，為什么呢？因為只有中國共產黨，才可以為民營企業發展創造一個穩定的環境，而穩定是壓倒一切的。并且我從內心來講，同志們，我們有幾個浪漫的情節把我們害的還慘。一個是均富的情節，打富濟貧，但是我們打了一次富，結果富沒了，窮還在那。中國歷史上每一次改朝換代之前都說為老百姓帶來什么，但是之后還是那樣。我不知道大家有沒有去過印度，到了印度我才可以感受到中國改革開放30年成就之偉大，我們才可以感覺到偉大的共產黨的偉大。印度建國的時間跟我們差不多，改革開放的時間也跟我們差不多，但是他現在起碼比我們落后整整20年，就我理解，我個人的傾向而言，至少50年以內，我們不要談什么大民主，什么多黨政治，一心一意維護中國共產黨的領導。這是我們三一也是全中國人民的福祉所在，這一點大家要從內心當中認識。為什么說我們民營企業最愛黨，國有企業就沒有那么強烈，因為國有企業他老在抱怨，說我干了這么多，給我太少了。我要把這個企業民營化，他其實對黨是有“怨氣”的，但是我們民營企業沒有。所以我兼任黨委書記，我們一定要在民營企業內搞黨的建設，要搞的比國營企業還要好。工會其實也是一樣的，其實我們在民營企業當中搞工會也是要投入的，如果說我們只是搞一個有名無實的工會主席，他沒有資源，讓他去做事情也是做不到的，所以這也是為什么我兼工會主席的原因。

　　簡介：

　　向文波，三一集團執行總裁、黨委書記、工會主席，1962年生，湖南益陽人，中共黨員，1982年參加工作，先后就讀湖南大學機械工程鑄造專業、大連理工大學材料專業和中歐國際商學院工商管理專業，工學碩士、工商管理碩士，高級工程師，十一屆全國人大代表，享受國務院政府津貼的專家。

　　現任三一重工股份有限公司總裁、黨委書記，三一集團有限公司工會主席，兼任中國機械工業聯合會理事、中國工程機械工業協會副理事長、中國建設機械工業協會副會長、湖南省工商聯合會副會長、湖南省直私營企業協會副會長、中國民營科技企業協會理事。

　　曾榮獲“中國優秀民營科技企業家獎”、“2002年紫荊花杯杰出企業家獎”、 “2006年度中國十大營銷人物”、“2006年品牌中國年度十大人物”、“2006年度中國十大并購人物”、“2006年度中國民營經濟十大風云人物”、 “2007中國制造業十大領袖”、“2007年度湖南十大杰出經濟人物”、“2008年度中國十大杰出CEO”、“第四屆中國機械工業明星企業家”、“2009中國卓越企業家”等榮譽和獎項，并獲“2006 CCTV十大中國經濟年度人物”候選人提名。

    新浪聲明：新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。