新浪財經(jīng)訊 由中國經(jīng)營報、世紀管理名家講堂聯(lián)合主辦的“第七屆中國企業(yè)競爭力年會”于2009年12月12日在北京舉行。新浪財經(jīng)直播此次會議。上圖為中國民生銀行董事、行長洪崎。

　　洪崎：尊敬的各位來賓、女士們、先生們大家上午好，十分高興出席本次中國企業(yè)競爭力年會，與各位領(lǐng)導(dǎo)嘉賓一起共同探討競爭力驅(qū)動中國經(jīng)濟發(fā)展等熱點話題。

　　今天我想講的話題是介紹一下民生銀行轉(zhuǎn)變政府方式中的一些探索，自己的事介紹起來更生動一點，再有我想更有借鑒意義。我們知道民生銀行今年有兩個事，一件比較成功，我們這次在這個時點上在香港成功上市，這是好的。另一件事，我們在美國收購一家銀行，倒閉了，這是壞的。其實這兩個問題都給我們做了很明確的一些啟示，從IPO我們上市的時候，從國際投資者的眼光看民生銀行，有很多啟示。第一民生銀行作為一個民營的股份制商業(yè)銀行，應(yīng)該完成自己的使命，他們很認可我們的戰(zhàn)略定位，是民營企業(yè)、中小企業(yè)和零售高端企業(yè)。 第二，當然風(fēng)險定價，一定作為競爭力的核心部分，這個活動做不好，這個商業(yè)模式很難持續(xù)。民營企業(yè)和中小企業(yè)相對來說比較高一些，尤其是經(jīng)濟波動期，可能正常的時候反映不出來。第三點你一定要立足于本土經(jīng)濟，中國經(jīng)濟在世界上是作為最好的投資環(huán)境，投資人問我們?nèi)绻�這筆錢投資之后，你們是有國際化戰(zhàn)略，是否想到亞洲或者歐洲、美國去投資，我們的回答是我們這筆錢回來之后是立足于本國經(jīng)濟，使我們銀行健康、持續(xù)發(fā)展，保持我們的戰(zhàn)略地位。他們說OK，如果投到其他國家，如果是走出去的戰(zhàn)略的話就不投了。

　　收購?fù)鈬�銀行失敗這個例子，我們也談到，這是我們國際化的組成部分，也是有一些戰(zhàn)略性的考慮。因為這家銀行本身也都是華僑，在美國有70家分行，他們也是想進入中國大陸進行投資，這樣有一個互補性，我們的一些企業(yè)可能到美國投資，他們是第二大華人銀行。第二他們也想到大陸發(fā)展，我們有這種互補性，所以董事會決定投資。確實這反映出來我們有這幾點需要提醒大家。第一我們對美國的法律確實不熟，其實我們投資雖然不大，人民幣8.87億，但是我們股份增持了20%。但美國再增持多少，增持到98%都沒用，你沒有任何話語權(quán)，你只能去學(xué)習(xí)，所以你控制不了這些企業(yè)。第三我們在凈值調(diào)查等等方面可能對他的財務(wù)了解很清楚，但對企業(yè)自主結(jié)構(gòu)和文化很難在很短的時間了解。我們路演過程中有一些投資銀行專門長期緊跟著這些銀行的發(fā)展，他們對他們的企業(yè)文化很了解。其實我們這次真正看出來，這次沒有扛過去，就是因為治理結(jié)構(gòu)不行。

　　另外對于我們走出去的戰(zhàn)略，投資者給我的警示是，如果你到美國兩點建議，第一點是美國聯(lián)邦儲備能做擔保的投資你可以投，第二如果你看重的資產(chǎn)千萬不要溢價去買，因為有太多的問題你們看不出來，我們很清楚。回過來想，這是民生銀行的戰(zhàn)略定位，我們現(xiàn)在重新反思整個過程，總體來說民生銀行的戰(zhàn)略是在一種不斷否定自我中慢慢的在摸索著前行。

　　我們想96年民生銀行成立，當時作為一個非國有為主的股份制商業(yè)銀行，李鐵映在我們開幕式上題詞是新銀行、新體制，并且把民生銀行作為經(jīng)營改革的實驗，確實13年來，應(yīng)該說我們并沒有辜負原有國務(wù)院審批我們這家銀行的最初期望。13年應(yīng)該說走過了其他商業(yè)銀行20年以上的歷程，現(xiàn)在我們資產(chǎn)規(guī)模達到14000多億，凈資產(chǎn)已經(jīng)1千億了，也就不到14年的時間。我想談?wù)勔粋�企業(yè)真正的競爭力，一是有一個很明確的、適合自己的戰(zhàn)略定位。第二點應(yīng)該是一個卓越的管理和執(zhí)行能力，第三就是不斷創(chuàng)新和堅持的文化。有這三點，我想這家企業(yè)應(yīng)該能夠在不同時期、不同的地方都沒關(guān)系，一定會成功。

　　我們最早96年的時候我們的戰(zhàn)略定位是什么？就是民營企業(yè)，高科技、中小企業(yè)，但卻是當時這種定位是有與生俱來的定位，并不是很理性。與生俱來的定位是非國有，顯然我們的歷史使命就是為民營企業(yè)服務(wù)的，但當時民營企業(yè)在96年的時候外部環(huán)境也不是很成熟，第二民生銀行本身的風(fēng)險管理意義經(jīng)驗、網(wǎng)點等等，軟硬件也不成熟，很快我們到了99年的時候，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展才三百多億，我們的不良率已經(jīng)達到8.7%了，這種深層都不能解決的時候，只好調(diào)整戰(zhàn)略定位。調(diào)整時期還有一點遮遮掩掩，覺得挺不好意思，本來是個民營企業(yè)怎么調(diào)整戰(zhàn)略呢，所以當時提出掛羊頭賣各種肉，反正只要好的都做。到了2000年明確了，要生存下去，定位安全，無論是什么所有制，好企業(yè)、好行業(yè)咱們就做，從2000年開始，一直到2006年，應(yīng)該是屬于高速發(fā)展期，這段時間符合增長率達到70%，到了06年以后，我們確實到了中等商業(yè)銀行，資產(chǎn)應(yīng)該是8000多億，這時候我們看到盡管規(guī)模增長很快，發(fā)展速度很快，效益也很不錯，不良率也從8.76%變成1.25%，但是所有客戶都不是我們自身的客戶，就是對民生銀行的忠誠度是不夠的。一個企業(yè)要使自身真正的根植于客戶，有自己的地位，我們從06年開始我們覺得我們要創(chuàng)新，這時候我們的定位開始在民營和中小以及零售高端。

　　但這三年，我們自己分析民生銀行的發(fā)展，其實效益還是在提高，但速度已經(jīng)放慢了，比其他商業(yè)銀行慢。但是我們在做準備。第一這種轉(zhuǎn)型能不能成功，如果不能成功的話，我們有沒有降落傘。原來80%以上都是大企業(yè)，并且國有比例比較高。這時候我們考慮怎么樣強化大中企業(yè)，在轉(zhuǎn)型過程中競爭力不能減弱，如果產(chǎn)品創(chuàng)新的話，科技創(chuàng)新的話，都有一個很長的時間，唯獨制度創(chuàng)新很快就可以。但是制度創(chuàng)新也需要支撐條件，好在民生銀行是民營企業(yè)，制度創(chuàng)新是它根本的發(fā)展。所以我們提出07年我們就做私有，把所有的支行公司業(yè)務(wù)全部集中到總行，分行業(yè)做專業(yè)化，每個客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理分工明確。從07年開始我們把行業(yè)特征明顯跟周期性關(guān)聯(lián)度比較大的、系統(tǒng)性風(fēng)險的四大行業(yè)，比如說房地產(chǎn)、交通、能源、冶金，這四大行業(yè)全部抽上來作為總行直屬的事業(yè)部，分支行不再進行管理。顯然經(jīng)過兩年事業(yè)部的改造之后，我們的風(fēng)險管理遠遠強于分支行，兩年之后我們發(fā)現(xiàn)他們都很專業(yè)，成為了行業(yè)的專家。在風(fēng)險管理上，原來是風(fēng)險評審人員在管風(fēng)險，真正的市場人員在做營銷。一到了事業(yè)部以后，總行只是做這一行業(yè)，對于風(fēng)險其實已經(jīng)前移了，真正做營銷的也懂風(fēng)險，從規(guī)劃開始就把風(fēng)險和銷售一體，到現(xiàn)在為止兩年了，基本上業(yè)務(wù)上翻了一番多了，基本沒有出現(xiàn)不良，就是金融危機之際，從分支行拿出的不良率還在消化。第二利差比分行原有的基礎(chǔ)上會高出80個BP，第三效益高，從競爭力上明顯的高于分總行，當然市場競爭中我們也感覺這四個行業(yè)其他的競爭力中間明顯的感覺比原有的情況下強的多。

　　第二我們定位在民營企業(yè)、中小和零售高端，這種多元化的體系要做好的話，一個銀行把多元業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)客戶需求不同，客戶服務(wù)的產(chǎn)品、技術(shù)以及所需要的人員、管理模式以及激勵機制統(tǒng)統(tǒng)不同的情況下，你要做的很專業(yè)，必須是事業(yè)部，而不是目前這種傳統(tǒng)的總行、分行、支行一體化的模式，這種是不行的。而且你的成本收入比、流程都很難控制，這種前提下，我們開始進行科技層、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因為這種管理一個是你的體制需要做成事業(yè)部，二要有強大的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也就是科技系統(tǒng)必須支持、信息系統(tǒng)必須支持，否則很難支撐。

　　所以我們在06年開始，都集中一千多億，進行科技系統(tǒng)開發(fā)，現(xiàn)在正在上線，分幾維度可以進行核算和管理，對于每一個客戶的貢獻率，對每個渠道的貢獻率，對于每個產(chǎn)品的貢獻率，對于每個部門的貢獻率，對每個人的貢獻率，要全部按照最細小的顆粒進行科技創(chuàng)新，這在中國所有中是唯獨的，很龐大的改造。把所有原有的傳統(tǒng)核心系統(tǒng)全部推翻，又建一套系統(tǒng)。如果另建一套系統(tǒng)，所有的增長方式、傳統(tǒng)的總分支增長方式轉(zhuǎn)變成事業(yè)部，垂直管理為主，以圍繞客戶為中心來建立我們能夠量化的ROA、服務(wù)質(zhì)量、收入成本、效率、時間效益等等都能夠量化，都能夠做到心中有數(shù)的量化管理體系，那么完全要進行從思想觀念開始，一直到技術(shù)。全部要推翻原有的傳統(tǒng)模式，也就是說銀行要進行再造。

　　我們現(xiàn)在走到哪一步，現(xiàn)在走到了中間階段，也就是說我們的科技系統(tǒng)基本建設(shè)完畢，正在進行上線，我們的事業(yè)部降落傘也是大客戶競爭力提升，是作為保護傘，因為將來只要是利率政策一變，只要競爭環(huán)境一變，很可能一夜之間消亡，我們要做中小和微小企業(yè)，比較先做測試，我們已經(jīng)測試了三年，我們跟泰國銀行的中小企業(yè)做了十年了，我們跟他合作，在建我們的信譽評估系統(tǒng)以及信貸工廠，這個體系如果不建立起來，做中小企業(yè)放不開，不能建立一整套的風(fēng)險定價系統(tǒng)，對不同的客戶不同的定價，不同的客戶不同的金融產(chǎn)品，不同的客戶不同的服務(wù)方式。簡單的對民營企業(yè)、中小企業(yè)服務(wù)，這是作為表層的誰都知道，而不是深層的能夠進行對中小企業(yè)、微小企業(yè)進行深度的服務(wù)。這個現(xiàn)在一直探討對民營企業(yè)中小企業(yè)經(jīng)營服務(wù)問題，這有銀行自身管理水平和服務(wù)水平還有我們的觀念問題。其實風(fēng)險是高，風(fēng)險高并不等于你不能做，你本來就可以風(fēng)險覆蓋，現(xiàn)在利率放到這個程度，關(guān)鍵是技術(shù)水平真的上跟不上。現(xiàn)在我們已經(jīng)明年二月份對微小企業(yè)，也就是小業(yè)主這類企業(yè)的信息系統(tǒng)以及和我們的信用平分系統(tǒng)就會出來，我們現(xiàn)在做微小企業(yè)也做的很快，但這種是低風(fēng)險，另外做商圈有點零售業(yè)務(wù)批發(fā)做的感覺，我們做了11個月，累計發(fā)放了500億，余額是400億，這是平均貸款額度100萬。中型的民營企業(yè)我們現(xiàn)在是40%，有4000億貸款。這些都為我們做好充分準備，我們現(xiàn)在在做中小企業(yè)的信用評估信貸風(fēng)險已經(jīng)往外推行，這塊做完應(yīng)該是明年年底或者后年年初就能做完。大家可以到我們的支行柜臺做微小企業(yè)、做中小企業(yè)，我們配備一定的客戶經(jīng)理就可以解決問題，這樣成本也會大幅度降低。

　　中后臺的改革在明年開始實施，這種改革是基于以客戶為中心，服務(wù)質(zhì)量等等有量化的，因此我們的整個流程，這些都是應(yīng)該一開始很科學(xué)的量化的一套流程，前中后一體化，圍繞客戶進行服務(wù)的，而不是圍繞著銀行自身的管理在運行的一套管理體系，來確定保證我們對客戶服務(wù)質(zhì)量，包括產(chǎn)品、風(fēng)險定價等所有機制和內(nèi)控，以及我們把新巴塞爾協(xié)議的實施也放進來。

　　應(yīng)該說民生銀行一直在不斷的否定自己，一直在致力于創(chuàng)新，致力于真正的跟國際商業(yè)銀行接軌，我相信民生銀行在三年以后會給所有的在座各位也會給整個社會帶來一個完全現(xiàn)代化的商業(yè)銀行，這是我們的夢想也一定會成功，謝謝。