新浪財經(jīng)訊 由中國經(jīng)營報、世紀管理名家講堂聯(lián)合主辦的“第七屆中國企業(yè)競爭力年會”于2009年12月12日在北京舉行。新浪財經(jīng)直播此次會議。上圖為聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁、聯(lián)想集團董事局主席柳傳志。

　　柳傳志：尊敬的各位領導、各位朋友，各位領導談的是從世界的角度、中國的角度，看大的宏觀經(jīng)濟形勢，李揚先生也是從宏觀的角度談怎么創(chuàng)新。我是做企業(yè)的，我們從具體企業(yè)的角度談談我們是怎么應對危機和后面怎么做的。

　　我一個主要的觀點是中國企業(yè)與品牌形象進入國際化是必要的。就是如果中國的產(chǎn)品是品牌產(chǎn)品，企業(yè)是品牌企業(yè)，這樣匯集起來就是中國國家的品牌。今天我們企業(yè)出去的時候，國家的經(jīng)濟品牌是否強大對我們企業(yè)走出去是至關重要的。反過來說，企業(yè)出去之后匯集起來，那才能真正形成國家品牌的一部分。另外一個企業(yè)與品種形勢進入國際市場之后，是有廣泛的發(fā)展空間的，這是我要講的主要觀點。

　　下面有一張圖，是說聯(lián)想在94年開始和國際PC巨型企業(yè)抗爭的情況，94年以前我們國家基本是用高關稅和批文的方式保護自己的民族PC產(chǎn)業(yè)，不讓外國企業(yè)進來，保護的結果是我們的機器質量也不行，嚴重影響各行各業(yè)信息化發(fā)展。當從90、91年把這個批文從產(chǎn)業(yè)里撤銷了以后，到了93、94年，跟國外企業(yè)競爭就進入了白熱化，我記得93年一年，我們的長城老大哥，就是我們最大的電腦廠家就煙消云散的，國外來的全是大牌企業(yè)，在這種情況下，聯(lián)想進行了抗爭。在94年的時候，聯(lián)想占中國市場的3%，一直打下去，打到2000年前后，占到了26.3%，在中國應該是比較突出的第一位，同時在98、99年前后已經(jīng)是亞洲第一位，然而這又怎樣？并不怎么樣，我們看下一張圖，盡管我們在中國占了26、27%的市場，但國際市場上看這張圖的最后一塊，國際占有率實際上2004年，我們在中國市場的份額是和2000年差不多的，那時候只占全球市場的2.4%。并購的IBM的PC之后，品牌國際化之后，占到了國際市場的7.6%，營業(yè)額在并購之前是29億美元，并購以后，在07財年金融危機前，是169億美元。利潤并購前是1.4億美元，并購是1.84美元，也就是說真正并購成功的話，還是有很大的發(fā)展空間的。我們并購之后想要得到什么東西呢？并購以前我們反復考慮了幾個大的問題，比如說基于IBM的PC為什么要賣，為什么他們是虧損的，到我們這里就為什么可以扭虧為盈，主要風險在什么地方，我們并購想買什么東西，這些不說了，我想說并購之后得到的收益。

　　第一個是品牌，在沒有出國以前，在國內的時候，我們聯(lián)想也是國家品牌協(xié)會的成員，非常積極的推動品牌的建設等等。但是沒出去以前真的不知道品牌的厲害。比如說同樣的產(chǎn)品、同樣的性能，如果你沒有這個牌子，真的就是紋絲動不了，要花很多的錢、做很多的努力。但有了品牌效果是不一樣的，所以我主要是想買IBM的ThinkPad筆記本的品牌，是一個國際商用最高端的筆記本，花了十幾億美元用了十幾年的時間建了這個品牌，我們買的主要是這個東西。為了讓它站得主腳，也把IBM的品牌ThinkPad買了5年，我們在第三年的時候，認為站住腳了，就把IBM去掉了，換了我們的自己的牌子。現(xiàn)在也站住腳了。一會我想說，這個品牌關鍵是帶動了我們自己聯(lián)想這個牌子的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌。

　　第二就是技術，東西方的技術人員，都是創(chuàng)新型的技術，但有的思路、角度不一樣。我們買了它以后，開發(fā)了ThinkPad的主要技術隊伍是在日本。我們有三個研發(fā)中心，一個是在美國的，一個是在日本大和，買了這個技術，除了專利以外雙方混合編隊，我們的人能領導他們，他們的人能進入我們這里。這樣對后來我們前瞻性的研究起了非常突破性的作用，這是技術。

　　另外我們關鍵的是進入國際市場，要對國際市場的認知和對國際團隊怎么領導的認知，我們實質上并購的是這三樣。

　　并購之后我講品牌，ThinkPad這個品牌確實帶動了聯(lián)想，也帶動了idea，聯(lián)想在國內做的這個品牌。聯(lián)想在國內起家是從消費類電腦起家的，消費類電腦起家主要是賣給廣大老百姓和中小企業(yè)的。而IBM的ThinkPad品牌是賣給大的商業(yè)客戶的。以前大的像銀行、商業(yè)機構甚至政府，用的電腦多半是國外的，但買了IBM的PC之后，全方位的開始用聯(lián)想的品牌了。我們現(xiàn)在就要把聯(lián)想的品牌推到全球，請看一下覆蓋情況。這張圖其中淺藍色的一段是寫的是聯(lián)想，是說聯(lián)想的產(chǎn)品品牌在世界占有率。在08年四季度，就是金融危機到來的那個季度，后來我和楊元慶沒有上臺，就是我還沒有當董事長以前，我們整個占有率是3.6%，什么意思呢？實際上包括了在中國的市場占有率，也就是說在全球基本沒打開，在全球的占有率主要還是在中國。也就兩個季度，情況發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)在是到了5.9%，聯(lián)想的品牌實際是在全球漲的。我們這兩個季度在中國市場占有率并沒有很大的擴大，主要擴大在新興市場。現(xiàn)在全球根據(jù)IDC的統(tǒng)計，基本上電腦行業(yè)是處于零增長和負增長，但聯(lián)想的品牌在俄羅斯、印度還有在其他地區(qū)增長的速度超過了2.5%，平均增長速度是在80%。如果剛開始并購的時候，曾經(jīng)試圖打出聯(lián)想的品牌，用ThinkPad帶動之后，聯(lián)想的企業(yè)品牌之后就打動了。我只是想說明這個問題。

　　下面想講的是08年的時候，為什么聯(lián)想出現(xiàn)大的虧損，這是并購以后的情況，2004年談判，05年開始并購，到了07年的時候做到了最高，07到08年財政年度發(fā)生了金融危機，我們認為金融危機只是虧損的一個導火索，我們在海外并購了PC之后，他賣的是大的企業(yè)單位，金融危機到來的時候，這些企業(yè)為了壓低成本，首先做的是停止采購電腦等等，然后才是裁員。所以，一下受沖擊最快的就是我們這樣的企業(yè)。但深刻的講，假如金融危機不來的話，我覺得聯(lián)想也要下來，因為在這里還有比較大的管理問題。其中我認為最大的是企業(yè)的短期行為問題。我剛才休息時候給華委員長介紹了我們的情況，我感覺到的實際體會。我在海外接觸到一些IT行業(yè)甚至傳統(tǒng)行業(yè)的一些老的美國公司，都出現(xiàn)過這樣的問題。就是創(chuàng)始人在的時候，幾十年前，這個企業(yè)曾經(jīng)興旺發(fā)達，很不得了，但到了后來，這些第一代過去以后，二三代就把股票賣出去，因此這個企業(yè)就是完全是一個市場化的企業(yè)了，股份完全是在股市上。因此企業(yè)董事會沒有什么大的股東而言，完全是獨立董事在擔任，獨立董事就是國際知名人士，他們擔任董事的時候盡忠盡職的看住企業(yè)的管理層，是不是認真的在不損害股民的利益，是不是遵守法規(guī)，他們不會一般的講，不會去想企業(yè)愿景的發(fā)展戰(zhàn)略，下一步5年后要做什么，根本要做什么，這些獨立董事是不會考慮的。而職業(yè)經(jīng)理人就要看了，比如GE的職業(yè)經(jīng)理人，一直是企業(yè)底下打來的，可能依然是以主人的身份治理企業(yè)。因為職業(yè)經(jīng)理人會不會長遠考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是很有問題的。

　　在前段，我自己作為一個董事參加的時候，CEO是國際人士的時候，企業(yè)的某些戰(zhàn)略就很難推。比如講三、四年以前在電腦行業(yè)里已經(jīng)非常明顯的表現(xiàn)出個人消費的增長趨勢大于了商業(yè)客戶的增長趨勢。也就是說電腦在十幾年前都是大的商家買電腦，發(fā)展速度快。而在最近這些年，個人電腦增長速度快，而我們在海外主要買的IBM PC渠道全賣給大的商家。因此在戰(zhàn)略上必須進行調整。但你調整不動，原因是什么？就是說從研發(fā)到供應鏈到銷售渠道全要做調整的話，要大量的投資注入。因此這種情況下，也許人家就不做了，等等等等。所以其實假如不來金融危機的話，也會有問題。因此一個企業(yè)有沒有真正的主人引領企業(yè)，我認為非常重要。

　　我們在企業(yè)發(fā)生問題之后，經(jīng)過反復考慮，在今年2月份，我擔任了聯(lián)想的董事長，把楊元慶由董事長的身份搬到了CEO的位置，在一個企業(yè)里，真正做事情，真正的導演是CEO，而不是董事長，我這個董事長相當于制片人。選導演由董事長選，真正起作用的是導演。而我自己覺得，我們在并購之前，楊元慶和他的隊伍已經(jīng)對這個行業(yè)本身還是有比較深刻的認識。就是說從94年一路打上去，不是蒙出來的，是我們對這個行業(yè)，從研發(fā)到供應鏈到銷售采購還是有比較透徹的研究。特別是2004年，我們跟戴爾大打了一仗，在2000年前后，我們市場份額是27%左右，那個時刻，戴爾并沒有關注中國的市場，戴爾進來是在1999年、2000年以后。戴爾從美國打到歐洲所向披靡，但是在04年，我們跟他大打了一仗，對這個行業(yè)進行了深刻分析。戴爾怎么做的，為什么他能贏？在這里我們確實是從戰(zhàn)略到執(zhí)行上有很多內容，說明我們對這個行業(yè)的認識是比較深刻的。

　　除此以外，我們對企業(yè)的基礎管理的認識是深刻的，這里還有一張圖。在說這個圖以前我再把聯(lián)想的狀況說一下，聯(lián)想集團在利潤狀況是這樣，09第一季度還是盈利的，跟著就下來了，就一直跌到這里。倒數(shù)第二個紅色柱狀圖的這個，負1600萬美元的時候是我和楊元慶上來的時刻，第二季度已經(jīng)轉虧為盈了，第三季度的業(yè)績大概是一月份宣布，希望各位關注，我們確實可以做好。另外請看09年第三季度，我們的市場份額比例有大幅度的增加。光看一個企業(yè)利潤增長也不能說明問題，你增長同行也增長，但市場份額是說明問題我們的份額是明顯增加的。我只是想說明這個圖，上面黃的屋頂是管理中的其中一個層次，這是我們自己的說法，各家有各家的說法，大家各有不同，我只是談我們對這個問題的看法。我們把管理分兩層，比如采購研發(fā)、企業(yè)生產(chǎn)也是管理，但不能絞在一塊，所以分兩個層次。一個是運作層面，所有企業(yè)都存在這個問題，做制造業(yè)、服務業(yè)的各有不同，但都有對行業(yè)的認識。所謂行業(yè)認識，對自己業(yè)務的認識，這是一個層次。這個層次里，我認為聯(lián)想對電腦這個行業(yè)有一定深刻的認識，下面這個層次是共性層次，幾乎所有企業(yè)都存在，有了機制體制的問題，機制體制是否合適，這個我不多說。除此以外有一個對管理基礎問題的認識，我們自己歸納為管理三個要素，一個叫建班子，一個是定戰(zhàn)略，一個是帶隊伍。

　　大家知道企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，真的十分重要，我舉個例子。我84年開始辦聯(lián)想的時候，全球最大的電腦商是IBM，今天IBM已經(jīng)沒有PC業(yè)務了，完全轉行做服務、軟件了。后面有SUN、CTC，這些都是做大型機的都沒了，康柏也沒了。今天留下的是HP，HP有醫(yī)療機械和大型機撐著。整個產(chǎn)業(yè)在變，其他行業(yè)也一樣，比如做膠卷的，做再好現(xiàn)在改成數(shù)碼相機了也不行。像做出口加工制造的，戰(zhàn)略對任何一個企業(yè)都是重要的。一開始我們不叫戰(zhàn)略，就是想著打和蒙著打，為什么叫建班子的，人們好的戰(zhàn)略是一幫人制定的，這幫人是不是真的好的班子，很重要。在過去的管理下，CEO位高權重。比如他和管財務的兩個人討論就把事定了。而楊元慶有一個八個人的班子，掌管公司里最重要的業(yè)務，他們要全面收集信息，對一個重要的戰(zhàn)略制定，就像比如推某一種新產(chǎn)品還是并購國際企業(yè)，要從虛到實一步步的推，這樣事情分析的非常透徹，更重要的是做了事情就可以執(zhí)行。如果兩三個領導人定了事，叫其他副總執(zhí)行是有困難的。建班子的好處就是把事情可以做謀、定的清楚，動的更堅決，能執(zhí)行的了。

　　最后帶隊伍就是要有很強的企業(yè)文化，一個能打仗的隊伍，不僅是中國的企業(yè)要有，國際企業(yè)也得建立。比如一個企業(yè)說話不能算，CEO領導回報的預算說了做不到，那談什么預算呢？所以文化第一個就是說到做到等等等等，聯(lián)想在這些方面是有一定的了解。但并購IBMPC的時候，反復考慮了，如果憑這個了解，就有可能折在這里，因為國際整個行業(yè)狀況不同，所以當時定的是五年左右的時間，我們要跟著看。后來四年不到，是時候了，我們適時做出調整，是為了引起投資人對我們后面戰(zhàn)略的注意，同時聯(lián)想控股也進入投資領域，希望大家知道我們對管理的深刻了解。

　　最后我想，中國企業(yè)還是充滿希望的，中國企業(yè)確實有很多特點，今天我在這里來不及講，但走出去以前要把事想清楚，謝謝大家！