王院長：各位來賓，大家下午好，非常高興下面這一段我們有一個主題叫做“發揮企業功能、提升企業效能”，以這個為主題的一個對話，讓我們四位跟大家共同分享一些我們自己的看法和觀點。

　　下面我介紹一下我們臺上的幾位嘉賓，首先第一位是(李世華)，是咱們國務院國資委宣傳局的副巡視員；第二位是咱們中國移動安徽公司的徐達總經理；第三位是咱們洛陽銀鴿造紙集團的工會主席黨委副書記張歌先生。

　　今天是這樣安排的，我做一個開場白以后，請我們幾位嘉賓先就今天的主題談談他們的看法，然后我們做一些討論，也希望跟下面這些來賓做一個交流。

　　咱們這次年會一個大的主題叫“后危機時代中國企業文化前瞻”，應該說自從波及全球的金融危機發生以后，確實對中國的企業，中國的經濟產生了巨大的影響。不過今年的形勢看起來還比較好，我們很多行業都是氣溫回升，表現出一種非常好的發展態勢。大家現在都談到了后危機時代，前一段時間我們都是怎樣應對危機，共克時艱，現在我們談后危機時代。這次金融危機對中國影響很大，對中國企業確實也是一個考驗。一方面考驗我們的經濟實力，考驗我們的經營能力，實際上也對中國的企業文化是一個考驗。應該說我們的企業有些是經受住考驗了，也有些企業在這些考驗面前確實出了一些問題。

　　上半年，我接到一個信息，我國倒閉的企業是6.7萬家，據說下半年的數字現在還沒有出來，說勢頭還不減。這說明我們的產業結構、企業文化還真是有不適應的地方。既然研究后危機時代，一方面我們通過這場危機要看到我們企業自身存在的一些產品結構，經營方式方法，包括我們的商業模式的缺陷，更重要言是要提升我們的軟實力。今天我們講的企業文化、企業管理效能，也就是在后危機時代如何提升我們企業文化的軟實力？通過提高我們企業管理的效能，進一步提升我們中國企業的核心競爭力，這是大家都非常關注的一個話題。

　　今天我們就從這里開始跟大家做一個探討，首先有請我們李局長，因為李局長一直在國資委主管企業文化的工作，她站得角度很高，高屋建瓴，對全國國有企業文化建設的情況非常熟悉，這樣我們請李局長談談從國有企業的角度，這幾年來尤其是2005年以來，國務院國資委提出“要加強企業文化建設”這樣一個指導意見。現在四年多過去了，我們取得了哪些成效，現在存在那些問題給我們談一談。

　　李局長：主持人好，大家好！我們這個論壇的題目是“如何發揮企業文化功能，提高企業管理效能”。我覺得這個題目的針對性很強，這也是我們當前中央企業推進企業文化建設當中正在思考和不斷探索的一個問題。國資委是2003年成立的，2004年著手抓中央企業、企業文化的一項工作，我在社會上也號稱國家部委里的第一文化處處長。我們在大量調研的基礎上，在大慶召開了企業文化研究交流研討會，然后起草發了國資委的文，發的“關于中央企業關于企業文化的指導意見”，同時在2007年我們又著手中央企業，企業文化評價體系研究，當時也請了王院長參加評審。

　　原先想把這個轉化成國資委的一個文件，叫“關于中央企業企業文化評價體系”，想弄成一個《暫時辦法》，對于我們來說這個就不是得很準，把輕易拋出去形成一個誤導。這個我們想作為將來國資委一次性檢查中央企業、企業文化建設的情況來做參考，另外也提供給企業做一個工具，就是在評價自己的企業文化建設搞得怎么樣。針對今天的我們對話的主題，我覺得提高管理效能是多維的，多方面的，各個方面的包括創新管理思想，建立健全管理體制、管理制度，提高管理者素質等等方面，包括運用現在管理工具，更重要的就是要加強企業文化建設，不斷創新文化管理。

　　我比較關注三個問題：

　　第一個如何在文化管理當中更加注重對企業發展戰略的支撐和引導；

　　第二個如何以核心價值觀為統領進行一個全面的轉化；

　　第三個中央企業現在進行調整重組的力度很大。我當時在中央企業工委的時候中央企業是196家，到今天已經調整為132家，到明年這個時候可能要81家，這個調整任務還是很重。現在就是中央企業走出去，怎么實行跨文化管理？一個是在調整重組中的融合和國際化經營當中的跨文化管理，以上這三個文化是我對今天這個對話主題三個最關心的問題。

　　我就先簡單說到這里。

　　王院長：謝李局長，我先跟李局長交流一下。剛才李局長所關心的這三個問題，也是我近來比較關注的三個問題。

　　第一個，中央國資委進一步加大我們中國央企調整力度，進一步做大做強。這個過程確實涉及到很多企業不管資產方面，更重要是企業文化的融合，在這種調整過程中，我想請問李局長。在國資委有沒有有關企業文化融合或者企業文化沖突解決相應的辦法和調整同時并進？

　　李局長：國資委領導對這個問題是高度重視，我們現在正在籌備召開一個“中央企業調整重組中的文化融合問題專題研討會”，現在正在企業進行調研，力求總結一些這方面比較好的，有經驗的企業向企業進行推廣，就是引導。因為融合、重組是一種經濟行為，實際上在很大程度上也是一種文化現象。如果文化沒有達到充分的溝通、充分的理解，達成共識可能還叫“貌合神離。”我們還要采取一些措施。

　　王院長：太好了，因為這個問題是大家非常關注的。因為資產的重組在全球都是一個浪潮，自從上個世紀90年代開始，世界各國都在進行大企業的相互之間的重組，但是失敗率也確實是非常高的。這種失敗不是資本重組方面沒有必要性，也不是因為市場方面沒有必要性，也不是因為技術問題，多數是因為文化方面的沖突和矛盾造成的。我想我們中央國資委在這方面有事先的考量，并且在做調查研究，與資本重組的同時推出有關文化重組的一些辦法，我認為這是一種具有遠見卓識的措施。

　　謝謝李局長，下面我們跟徐總探討一下。我手里拿到一份材料，這是我剛剛從徐總手里拿過來的，他本來今天要介紹一下“基于卓越管理的文化評估”這樣一個課題。剛才李局長談到，中央國資委原來準備推出一個關于企業文化評價的管理辦法，指標體系，因為考慮到方方面面的因素現在沒有推，實際上在我們央企當中有很多企業非常重視企業文化它功效到底怎么樣？重視企業文化的評估工作。應該說中國移動，在中移動當中的安徽公司在這種當中率先探索，他們借助于國外一些非常好的理論模型，結合自身的一些特點，特殊了所有安徽移動企業文化評估的一套體系，據說效果還不錯。下面是不是請徐總把你們的成果給大家簡單介紹一下。

　　徐總：謝謝主持人，首先感謝這次中企聯安排一個非常好的平臺，給大家做一個交流，也給我們包括我本人提供一個非常好的學習機會。這個企業文化建設的話題，可能在座的企業界朋友非常多，大家都非常重視。但是大家為何要開展，大家在理論和實踐上都有很多的認識，剛才王院長提到現在金融危機，包括全球經濟一體化，尤其對于我這個行業來講，互聯網經濟(網絡經濟)時代實際給我們廠商很大的影響，可能對未來實體經濟都要產生巨大的影響。在這種情況下，我們到底如何能夠使我們企業基業常青，這是擺在我們企業當中很重要的話題。我們也可以看很多百年老店，百年老店這些大業最后以各種的方式都不但生存好而且發展好，有很多專家研究，實際最終都是他核心企業的文化內涵使他們能夠長期生存下來。

　　比如華為，在座的各位都非常熟悉。像華為這種公司成立的時間到現在不是很長，但是它的產品不僅賣給中國，在電信行業已經在全世界最好的，好多企業一聽到華為就怕了，我一直在思考這個現象。他們到底是什么原因會這么強？因為我在我的職業生涯當中走過很多的地方，有在國內的很多省工作過，有在北京，然后到安徽，包括在香港工作過，包括也經常出差到非洲、歐洲、北美，在那些地方都遇到了華為的員工。我跟華為的員工在交流過程當中，我不談業務，我的感覺他們都有一個共同點。第一非常重視客戶，客戶的需求他們看得非常非常準，不僅他們非常重視客戶感知方面的要求；另一方面他們對客戶在討論當中提出來的需要和討論，他們內部都有一個非常強的執行機制，能夠反饋到這么龐大的組織當中，最后在不是很長時間內就可以有非常好的想法變成自己的想法。我跟他位先生也溝通過，我認為這就是你們的文化。

　　我準備的材料也說了很多，但是我也想介紹一下我們安徽移動的情況。安徽移動經歷九年的高速發展，平均每年的增長都在20%以上，今年的客戶數到目前已經超過2300萬，收入今年應該能夠超過130億，員工有1.5萬，我們服務網絡如營業廳，自己的營業廳有超過1萬個，跟社會合作的加起來超過2萬個，這是我們企業的一個簡單背景情況。我們企業在九年當中一方面是自身發展的同時也在摸索，摸索自己企業文化建設。這幾年從自發到自覺的建設過程，在這個過程中也深深體會到企業在文化建設當中存在著一定的困難，我講兩方面。

　　一方面，企業文化建設與企業業務管理，應對競爭中間在很多企業界都會遇到的兩張皮的問題。這邊說企業文化建設大家建設強調，另一邊該做什么做什么。

　　二方面，怎么樣讓文化能夠直接落地。

　　因此，處于我們在操作當中遇到兩方面問題，我們就做了也是國資委和中企聯的倡導和要求，我們做了一個文化評估的課題。通過去年做得一年，從我們感覺來講使文化可被測量，可被各級管理者、所有員工能夠感知到，而且測量的結果能夠用到各級公司，縣級公司的改進當中，我們運用的手段使我們安徽移動企業文化建設能夠越來越落實處。

　　這是我的一個簡單介紹，后面如果還有什么問題我們還可以做交流。謝謝！

　　王院長：剛才徐總作了一個非常簡單的介紹。因為企業文化評估是一個非常難的題目，它跟其他的效益評估不一樣。企業文化本身是一個最深層次的，是一個價值的內核，是一個無形的東西。這個無形的東西按你們的說法，有一個價值鏈的傳導，怎樣從價值導向主動的建設這種文化，然后形成一種良好的文化狀態，最后再取得績效，是這樣一個完整的過程。我想問徐總，咱們去測評文化本身對經營績效的貢獻？我們有一個科技貢獻率。前幾年我也提出能不能搞一個文化貢獻率，科技貢獻率，我這個企業，我這個行業能不能提出來50%的貢獻率，20%的貢獻率，文化在促進企業經營業績方面他也應該有自己的貢獻率，那么你這個評估涉及不涉及這樣的問題，是怎么進行評估的給大家簡要介紹一下。

　　徐總：我們是用了90年代的基本模型，這個模型當中就有企業文化的作用力，最后肯定是要落到績效的。如果我們文化建設不能給企業績效不斷提升，提升核心競爭力。那這個談到就是我剛才談到兩張皮的問題，因此根據他的模型有12個主要量化指標，這12個量化指標還可以再進一步展開，根據不同企業，不同情況。因為我們是一個服務業，我們可能會更加注重側重于服務層面所帶來的效果。

　　我具體講服務的問題，既然是服務業沒有滿意的員工就不會有滿意的服務，沒有滿意的服務就不會有客戶的滿意度，沒有滿意度就沒有忠誠度，沒有忠誠度就不會驅動客戶繼續使用，專家使用或者推薦別人使用，那么我們這個服務業就很難一直保持高速的增長。我僅僅舉這樣一個例子，根據我們內部和外部做得各種問卷的測量，測量完以后對不同指標所產生的影響確定一個詮釋，最后大的模型還是用這個模型。最后建立了一個適合我們安徽移動使用的自身測量模型，這個模型可以定期或不定期，實際我們是定期對它進行不斷檢測。一個是文化對員工的影響；另外一個員工影響以后對業績之間也多少關聯，它的關聯度高不高？因此，用這個來做我們企業文化的推進和改進。

　　原來國資委對文化測量有一個初步的要求，這個要求是定性加定量，而我們是側重于定量加定性。實際在國資委的總體要求之下，我們做一個延展性的落地實驗。從我們工作的情況來講，效果還是非常顯著的，實際在我們材料當中有一些具體的地市的員工，他們的工作完以后他們的感覺，以及這些分公司解決完問題之后與績效的直接關聯。比如今年有幾個公司原來是存在很大問題的，但現在他們的業績也得到了很大的改善。

　　王院長：謝謝，這個技術從技術層面很難在對于節目當中談清楚，不過一會兒有小的問題我們再進行交流。下面有請張歌書記介紹介紹銀鴿集團的文化建設。你們提供大會的材料我看了一下，有一個方法是你們獨創的，叫“誠效自主管理法”，這個跟你們倡導的文化有什么關聯，跟你們的管理績效有什么關聯？給大家介紹一下。

　　張書記：謝謝王院長，首先我名字的歌不是銀鴿的鴿，兩個是有區別的，我的名字是唱歌的歌，那個是和平鴿的鴿，另外我是副書記不是書記。

　　王院長：一般中國就不說這個副字，就直接說書記，軍隊里還是要帶副的。

　　張書記：我介紹我們企業文化之前，我想給被我半分鐘的時間，首先代表我的董事長(楊松賀)博士做這個論壇，突然昨天得了重感冒，而且這個感冒比較敏感，他就不能來了，現在在床上輸液，這是第一我給大家道個歉，另外我代表自己給大家道個歉。因為昨天我是我們河南省委開一個國企的黨建工作會，也沒有準備來這兒，因為這個論壇是董事長來我也沒有準，本身也衣冠不整給大家道個歉，準備不足的力量希望大家能夠理解。

　　我先介紹一下我們的企業，洛河集團可能在座的各位都可能不熟悉，我也是第一次參加咱們的活動。銀鴿集團的前身是1967年成立的一個叫洛河第一造紙廠。當時建這個廠的主要目的就是生產毛著的專用紙，就是毛澤東選集的專用紙。這個企業在計劃經濟的時代的情況，可能在座很多年輕的同志都不知道，像王老師你們可能都清楚，當時是計劃經濟管理也比較亂，反正每年5000段的任務完成就行了。80年代的整頓，我們在中國的造紙行業里面也叫響過幾年，原來咱們協會有一個企業管理雜志，我們連續三年在全國綜合排名排到前三位，這是80年代的時候，當然80年代的時候我還沒有到這個單位，也是通過讀企業的歷史知道的。我是90年代開始到這個單位，90年代正當這個企業發展的時候，就迎來了全國大家也知道，也是中國造紙行業的環保政策，從1991年國家開始對實行環保政策。因為造紙本身是一個污染比較嚴重的企業，我們當時的國務委員宋健同志親自到洛河蹲點。

　　因為我們國家提出治理第一條河就是淮河，我們不幸是沿淮，當時我們認為很不幸。所以在十年的時間，我們企業規模沒有一絲的發展，雖然在這十年里頭我們付出很多代價，我們解決了中國草漿造紙，用我們當時主管副省長張鴻華的一句話說，為中國全國的草漿造紙殺出了一條血路，也可以說在國際上也為麥草造紙找到了一條生路。我們于1996年的12月30日完成了麥漿造紙廢水的達標，所以我們也迎來了我們的發展機遇，也就是在1997年我們在上交所的成功上市。這是我們第一次起死回生，而且從那一次之后我們不斷實踐，環保對我們來講是一種優勢，現在來講我們環保技術在全國來講同行業是非常領先的。當然我們上市以后，我們企業又經歷了廣大實踐，大家都知道的又使我們跌入了新的低谷。

　　在2001年我們巨虧的情況下，我們成立了新一屆領導班子，洛河市委從深圳把楊松賀董事長請來，我們成立新一屆領導班子。當時用市委的一句話說，用一群年輕班子承擔銀鴿，經過短短八年的時間，我們銀鴿從當時不到10萬噸的產量，于去年加入了中國造紙行業百萬噸俱樂部，今年可以達到20萬噸，我們也希望在三年之內把我們的產量突破200萬噸。造紙這個行業，可能大家不太熟悉，咱們現在最大的可能就200萬噸，在中西部我們是第一大的企業。我們可以說在八年時間中銀鴿是怎么起死回生的？這當中故事有很多，但是我在這里就給大家講剛才王院長談的方法，也是我們企業的經營理念，就是叫誠效管理制度管理法。我們對誠效管理制度有一個專門的示意，有專門對誠效的尊重，我還怕有的文字給大家說不完整，意思肯定沒有問題，我可以給大家念一下。

　　所謂的誠效管理制度法，是指以真誠，就是員工與員工之間的真誠、忠誠，員工對企業的忠誠；誠信，企業對社會、對投資者的誠信為精神內涵，以效益效率效果層次遞進為物資內涵，以各階層車間各操作層面制定規章，集中匯總，使領導的管理理念得到觀測，使員工的意愿得以充分表達，以減少無效行為，力爭實現零無效行為為目標管理的管理辦法。我們這個管理辦法創立的時候是在2000年開始創立，當時我們正在以“三個代表”為指導核心。我們也總結了一下，我們誠效管理制度的誠，包含的是真誠、忠誠、誠信，是代表企業先進文化的前進方向；效，包含的效益、效率、效果，是代表企業先進生產力的發展要求，制度管理就是職工致力于企業管理的結合體。目的使企業職工的責任心主人翁意識得到最大的激發，自主管理就代表了企業最廣大職工的根本利益。通過我們八年對誠效理念的見行，我覺得企業確實發生了翻天覆地的變化，而且我歡迎每一位到我們河南洛河指導，你們可以問我們銀鴿的每一位員工，銀鴿為什么這幾年有翻天覆地的變化，他們不會講，當然個別會講比如先進班子，每一批職工都肯定講到誠效管理制度法，包括現在很多給我們服務上下游的客戶。因為我們造紙企業收好多麥草，尤其很多農民去給我們送麥草，他們都知道誠效管理制度法。

　　在我們銀鴿集團不是現在在踐行，而是在不斷生產實踐中踐行、提高、發現誠效制度管理法。

　　謝謝主持人。

　　王院長：剛才張書記對誠效管理制度法給大家做了一個詮釋，尤其后來又把它和“三個代表”思想成為一體，又進一步升華。應該說這也是一個創造，說白了企業文化管理方式它是要通過具體的管理活動、理行為讓職工見行的東西。應該說誠效自主管理法，把銀鴿長期以來對企業文化的理解融入到具體的企業管理當中堅持八年卓有成效，應該說是一個創造，一個創新。

　　剛才我們簡要地由三位嘉賓介紹一下自己的觀點、自己的企業。下面我想圍繞自己的主題再跟三位嘉賓做一些討論。首先第一個還是從李局長這兒開始，剛才談到我們講企業文化要發揮它的功能，要提高管理的效能，作為一個大企業它就是一個觀眾的手段。比如國資委管理100多家企業，我們有的企業很大，像中國移動大公司從總公司到下面大概是四五個級別，中石化，包括剛才勝利油田大概都是四五個級別，它由一個資本紐帶把整個公司，整個集團凝聚起來，有一個由資本紐帶派生出一個權力、行政的紐帶連接起來。

　　今天我們講企業文化，還要建立一個文化紐帶，這是毫無疑問的。所以這些大公司在實踐當中都試圖，都設想通過建立一個強有力的文化紐帶把全國大公司的力量、資源凝聚起來提高管理的效能，這個初衷非常好。但是我們發現在實踐當中也遇到一個問題，我們大公司，母公司的文化和下面分層的文化有一個關鍵問題提出來，現在據我觀察也出現一個模式。有的模式像中移動、中石化，還有某些大銀行文化的統一性，價值的統一導向特別特別強調，自上而下，必須有一個價值導向，一個文化特色，一個聲音。有些企業似乎有一個大的價值規定性，有一條價值助餉伍主線，運行下級更多的發揮，更多結合自己的實際創新、創造，這個關系處理得比較好。

　　下面我想跟李局長討論一下，你認為目前國企在這種企業文化處理母子公司關系上，有哪些成功的經驗？有哪些做法值得探討？

　　李局長：我覺得這個文化也屬于文化融合問題，文化融合我們現在講企業文化建設有兩個層次：一個是我們企業文化怎么促進科學企業的發展？二個企業文化建設自身有什么科學發展？其中一個，我覺得就是各層次之間的文化協調。我們現在就注重中央企業和社會文化的融合，中央企業和行業文化的融合，中央企業集團和所屬企業文化的融合，還有企業文化內部體系之間的協調不同的層次。剛才王院長提出的問題，也是我們中央企業在推進企業文化當中遇到的一個比較突出的、典型的、普遍問題。我們一直在倡導集團文化本質的統一和所屬企業個性化發展。集團文化本質的統一，就是說你作為一個集團你姓什么？比如核心的東西，核心的東西現在有的集團叫六統一、四統一，不管怎么統一？它都是一個核心價值觀的統一，就是企業的愿景、使命、價值觀，有的還包括它的標識。所屬企業我們不叫子企業，就叫集團的所屬企業它企業文化的個性化發展，因為企業太大了。你剛才說到中國移動，其實中石油當初有一個小伙子在我這兒幫忙做課題出去敬酒，我代表中石油80萬青工敬您，當時就是這種。他那個企業太大了，層次太多了，在企業內部又有煉油，又有產油，又有運輸、建筑等等，那這些企業在集團的核心價值觀底下得允許有一個個性化的解釋。就是我在這個集團的使命下面我自己的使命是什么？我要達到一個什么愿景？然后他也應該可以有他自己獨特的表述，是他這個企業的一種精神狀態的真實寫照和他自己的一個獨特表述，那么這個應該看到對集團文化的一個延伸和張揚，但是我們在推進當中有的也提了叫做大樹底下無雜草。當時我說不太同意這個觀點，我們中央企業層級很復雜，有些是撮堆的，有的是反盤的，所屬企業歷史都比較長，有很多都是有深厚的文化底蘊，包括我和所屬企業都說，包括北京網通都說大姐我們怎么弄？集團又沒有一個統一的。我說你把你企業的文化一定先打造好，北京網通是一個百年老店，皇家電話局，把你這100年有什么東西支撐你？要把自己打造成一個個性的文化，那個集團將來不管歸誰管？如果不包容你的文化，這個集團都是不成功的，所以這是我的觀點，我不知道說清楚了沒有。

　　王院長：我覺得李局長說得非常清楚，我也非常贊同李局長的觀點。因為本質的統一，個性的發展，我覺得這樣有一條價值的主線在主導方向上，企業的使命上，核心價值觀上作為一個集團必然有核心的東西來凝聚各種資源、各種力量，但要允許下屬的企業根據自身的其他，個性化的發展。我一直想做一個比喻，集團文化不是一花獨放，應該是一個百花園，百花齊放才是春，企業才有活力。但是最近我接觸兩個國企，也是央企我不好意思說出他的名字。原來有一套提法下面很多企業非常重視文化建設，他們搞了幾年很有特色，突然接到集團一個通知，說你們不要再搞了，你們自己再搞以后都得作廢，將來集團要有一個總的說法，將來一切得按集團總的說法來辦，我當時特別疑惑。

　　還有一個集團也是我們央企，現在集團層面還沒有，但下面公司分別搞起來。有些說公司先搞什么？公司先搞了半天，等集團搞出來以后也得作廢。最近一兩周時間我接觸一兩家企業，我感到很困惑。我覺得這個指導思想應該統一，確實集團文化是一個紐帶，它應該有自己本質的統一，但不應該壓抑下面搞文化建設的積極性，更不壓抑下面的個性。所以下面我想跟徐總談，徐總作為一個中國移動的下屬公司，中國移動它的核心價值觀“厚德政升，贈于治善”這八個字一直在倡導，也要求自上而下全部倡導這八個字。從安徽移動來講，你是怎么詮釋或者延伸這八個字的，你有沒有自己的企業文化創新？

　　徐總：我們集團的核心價值觀就是“正德厚生，臻于至善”。 正德是一種責任，實際就是追求一個自己的企業，這個責任有對客戶的責任，對企業發展的責任，對員工的責任，對社會的責任以及對投資者股東的責任，我想臻于至善就是追求卓越。中國移動不僅在通信行業是最大的企業，還要變成全世界在通信行業一流的企業，創世界一流。現在非常高興地跟各位企業家和代表，王院長報告，中國移動已經是全世界在通信行業最大的企業，2008年在500強企業內是第99位，這個數據是第三方提供的，金融時報是不跟我們打招呼進行調查的，通信行業在全球品牌價值是第五位，但是在通信行業是第一位，本發價值達到538億美元。應該講，這也是通過長期整個集團將近40萬多人多年努力的一個結果。

　　王院長剛才講的這個，是集團公司的統一要求，但我們具體到安徽是要把這八個字真正落地落下去。剛才李局提到集團總體要求，但是各個子公司、分公司有一定個性化的需要。我在今年年初才到安徽工作的，原來一直在集團公司的總部工作，我一直特別了解31個省的差異，這個差異巨大，東中西部、南北的文化差異、人的行為差異，還有公司本身內部還有一些歷史淵源的差異，這些差異在我們企業文化建設當中必須尊重這種差異，既然是文化就要尊重文化差異，如果不尊重就很難真正把它實施，最后變成現實產生更好的績效。所以我們安徽移動在集團公司這八個字的基礎上，我們提出來“科學發展、創新進取、高效務實、和諧供應”十六字，這十六字實際在原來追求卓越和責任的基礎上，我們結合安徽實地的落地建設跟發展。為什么提這幾個字？科學發展，安徽大家也知道人均GDP在全國是29位，什么原因？今天也有很多安徽的企業在這邊，實際我覺得解放思想是很重要的。

　　今天是談科學發展觀，應該講思想進一步發展，如何加快發展？創新進取，尤其南部的徽文化，其他行業我不大清楚，但至少在安徽移動內部我們通過文化測量也發現，尤其在中部、南部的部分小富激昂是大有人在，因此我們就提出創新進取。同時高效務實在企業任何時候都有追求效率，雖然我們的企業這么龐大，在安徽有將近15000員工，服務體系非常非常復雜，IT系統的使用非常非常多。我們各個部門、各個環節當中都存在著效率問題，有資產的利用效率，有工作的效率，有協調的效率，這方面實際也制約著我們執行文化、執行力以及企業內部的運作效率，最后和諧共贏。

　　今天我們是一個服務業，但同時也是跟互聯網相關的企業。我們下一步的發展，包括像奧巴馬上臺以后提出互聯網，智慧地球等等，這些新的網絡經濟理念有一個非常重要的特點，產業鏈非常長。當然任何一個再大的企業未來可能都是是這樣的，在很長的產業鏈當中我們做產業鏈當中某一個環節最擅長，而不是產業鏈全部都做，全部都做實際也不可能，而且也做不好。我們希望能夠和諧共贏，包括跟客戶之間、產業鏈之間，將來市場可能會飽和，競爭可能會進一步加劇。但是我們會通過產業鏈的延伸，依然會基業常青，所以提出十六個字。這個就是具體王教授具體處理集團公司與我們地方資金文化的銜接更推廣。

　　謝謝！

　　王院長：徐總，據我所知他是福建人，他是做技術出身，但是在福建待很長時間，應該說受閩商的影響，這個基因有閩商。他本身在香港又做過上市公司，又受香港粵商的一些影響，現在又受到徽商影響，明清時代中國十大商幫，晉商、徽商是排在前面的，應該說地域的文化對公司影響是很大的。你剛才提出在我們整個移動核心價值觀的基礎上，你有創新有延伸。尤其剛才我特別注意到，你提一個創新的概念，安徽現在思想解放、怎么創新這方面還需要強化。我想問一句，安徽移動提出了這樣一些理念，那么在文化測評過程當中、評估過程當中，你覺得這方面你下面的真正文化狀態和你現在所提出的價值有多大距離？

　　徐總：從我們過去的測量當中，很明顯的發現在創新這一塊就是17個地市之間也有差距。我先講總體，總體來講我們創新文化是有缺陷的，應該說是需要很大很大的發展空間，這是第一。

　　第二，我們發現安徽是淮河和長江把安徽分成三個等份，往北地區實際是典型的北方文化，他們應該說是比較有激情，比較熱情，應該說執行力也是很強的。當然長江以南地區相對來講以徽文化為主，它是典型的五岳文化，比較儒雅，比較精明精細精致。廣東相對于過去楚文化以及和南北的交融，這是一個非常有特點的地方。這也是我過去工作以后的一個深刻體會，但是我們的文化測量也發現了這樣現象。北邊相對來講他們創新意識還強一些，但南邊相對就弱一些。這個跟剛才王老師所提到的問題跟我們結合課題所開展的工作，應該講整個文化的本身也好還是跟我們實際測試的結果，跟工作實際開展的工作還是非常契合的。

　　王院長：但愿徐總在主政安徽移動過程當中，能夠更好地吸取徽商文化好的方面，同時應該結合今天時代的要求研究創新。過去徽商叫賈而好儒，它是鼓勵人們去學習提升知識、提升品位去做商人，我覺得底蘊的東西還是非常好的，但是要有創新。這一點說得非常好，下面我們跟張書記討論一下。

　　張書記，現在銀鴿造紙集團，實際下面我們了解一下他有好幾種紙，有文化用紙，印毛著、印鄧選的那種紙，還有生活用紙，還有特別用紙。我不知道你們生產不生產秘密用紙，那個肯定就是特別用紙，如果你們生產那個的話價值就更高了。

　　我們剛才討論的問題，實際在你企業也存在，盡管你不是央企，但你企業下面也有很多工廠，你是怎么處理集團的文化？集團既然講誠效自主管理法，你應該尊重下面自主管理的權利，你是如何處理集團和下面的分廠關系。

　　張書記：正如王院長所講的，銀鴿集團經過這幾年的發展，也形成不但是有四個主要紙種，剛才說的文化紙，文化紙現在是我們的全國第一品牌，另外包裝紙、生活紙和工業特種紙，這是我們四大主業，另外我們還有自己的生物技術公司以及房地產公司，另外區域也很大。包括我們在四川瀘州都有自己的子公司，我們里面有一個珠江生產基地。剛才王院長講這個，這種企業文化誠效管理自主是怎么樣？以前我們也考慮到這種復制，這種文化既然已經在我們這里見行了八年。我認為我們也一套行知有效的規章制度，有一套行之有效的督導員，我們就想派一些人過去把這些東西移植過去，扶植過去，在實際工作中有用到這樣那樣的文化。舉例，我們在四川瀘州納溪區兼并了一個企業，當時我們也派去一二十個人，我們當時想法很好，就是用我們這種管理方法。因為我們原來在黃河北代管了一個企業，我們這樣管理后效果非常好。到了四川以后我們就遇到很多的問題，本身中原文化和四川文化本身有很大的差異，很多企業本地的員工本身就本地的一種排斥或者不認同，所以后來也出了很多的問題。后來我們班子回來以后研究，重新制定了我們的方法。

　　我們現在經常說我們國家現在叫中國特色的社會主義。昨天我在河南省委，中央可能也開國中國黨建會議，可能也是開過。昨天省委副書記陳建國在傳達這個會議的時候，說要建立一套中國特色的國有企業管理制度。那我們認為，我們也要搞一個特色我們銀鴿特色的企業文化推廣方法。我們在今年的9月份專門開了一個集團的推廣文化專題會議，在會議上有的東西我們是一定要堅持的。比如我們誠效制度管理法這種理念，不管在哪個企業，包括我們房地產也好、生物技術也好都是要推廣的，因為這個有廣面上的東西。我們安排得也很具體，包括子公司、分公司的會議室怎么布置？我們都有規定，比如我們首先強調的東西是誠效制度管理法或者兩個司委、以人為本這些東西，其他東西是不允許有的。但具體的不管是哪個公司，像我們的二級地大概有五六百米的距離，但是畢竟這種產品不同，員工的素質、建廠的時間前后也不同，我們文化的沉淀也不同。我們大部分都是原來國有老職工比較多，那邊是這幾年招得新學生，外聘的一些技術人員比較多，我們在這種情況下允許。剛才王院長講了，誠效制度管理法，我們所有的制度都是從職工里面拿上來的，拿上來以后由我們集團進行研究，進行研究以后我們再反饋給職工，讓職工接著討論，最后達到雙方認可的一種東西。我認為這也是一種對我們誠效制度的一種補充，一種參考。我們現在就按照這種模式，每個地方當然也不是百家爭鳴，我們就是根據我們企業的主要理念，誠效管理制度法可以定一些自己切合實際的東西，然后經過雙方互相交流、互相補充，最后達到更好的效果。

　　王院長：誠效管理制度法，實際上我們沒有更多時間詳細去探討。剛才聽王書記簡短的介紹，我們感覺到實際你這種管理跟我們文化管理思想是非常相吻合。文化管理就是更多發揮基層個人主動精神，在一個文化理念的引導之下。這不由讓我想起，現在世界上流行一種新的管理法叫倒三角管理法，我們傳統管理是正三角，最高層董事長、總經理一層一層是正三角，我們認為正三角很穩定。過去我們講穩定管理就應該是正三角，現在倡導倒三角，經理在最下層為最上層服務。因為員工他和生產最接近，員工和市場最接近，員工和客戶最接近，他最容易發現問題，所以把他們推到前臺。現在海爾叫做人單合一，速戰速決，每個人都是創新的主體，每個人都是工作市場的主體，這個一個思想也是值得很好去研究。你的制度管理法和今年的倒三角的管理法，有一脈相承的地方。

　　張書記：其實我們之間有這樣的感覺，我們當時提出這個方法就講，我們每一個操作工在他的崗位上其實都比我們管理者更了解這個崗位，我們每一個基層的車間主任對他這個車間管理了解，比一個每一個副總、總經理更熟悉，充分發揮他們的作用，而且在實踐中這樣做確實也起到更好的效果。

　　王院長：由這個話題我們再引出第二個話題，我們再進行討論。現在央企這么大的企業，現在咱們很多企業都有了自己一套完整的文化理念，怎樣使這套文化理念能夠按我們所說的能夠落地。現在大家集中考慮文化落地問題，我想央企在文化落地上有點什么經驗？你自己有點什么樣的看法？

　　李局長：剛才幾位也說到，現在文化企業建設當中的問題，存在的誤區也好，就是有這種表面化形式主義、急功近利、急于求成。另外企業文化部門專門搞自己的，其他部門各干各的，好象有點像原來思想政治工作有時候的一些弊端，就是兩張皮。那么企業文化本質的屬性是管理屬性，它就是企業管理更高層次的一個思想，管理模式。本身他就不能說企業文化還不是管理，其實有的提出那個命題就是有的提出那個命題，企業文化和企業管理的關系，我認為都不太正確。因為企業文化本身就是一個管理理論，我覺得推動企業文化核心價值體系的落地，一句話就是遵循規律，著力推進核心價值理念核心的轉化。而且這個轉換是基于企業主要負責人或者叫做企業領導者群體的率先垂范和基于企業全價值鏈、人力資源各環節全面的轉換，我覺得只有這樣才是一個文化管理。達到這個層次，企業文化部門只是企業文化建設的一個策劃組織、協調、監督、推動這樣一個職能，然后各個管理部門肩負著與自己的管理職能相匹配的相關文化建設。我們在中央企業當中不太提子文化，因為企業文化本身就是一個亞文化，而且中央企業的管理層級最多據說到了13級，那么你指到什么時候？我看企業文化促進會還提了橫向子文化、縱向子文化，另外現在存在泛文化。任何一個詞的后面加上文化都可以，比如杯子文化、話筒文化、茶文化、畫文化等等，那么我們企業文化如何和泛文化區別？我覺得它一定跟管理職能相匹配，你有什么樣的管理職能就擔負著什么樣的相關文化建設。比如質量部門就在你的企業核心價值理念框架和前提下打造質量文化，安全部門就打造安全文化，人力資源部門組織人事部門去打造這個。就是有什么樣的管理部門就要建設什么樣的相關文化？我覺得這樣就能夠使得企業核心價值理念為核心為靈魂，能夠進行這樣一個全領導率先垂范、企業全價值鏈的和人力資源管理各環節，真正能夠實現這樣一個全面轉換就真正落地了，而且真的不會再走企業兩張皮的道路。

　　王院長：好，我覺得李局長說得非常好。企業文化實際上是魂。人們在一個企業中，無時不刻都感受到他的存在，它不是另外一個附加在企業上面的一個東西，和管理不是兩回事，實際是一回事。一個人做任何一件事，只要在企業里都會受到文化的一種引導，都會受到文化的一種約束，都會受到文化的一種激勵，它是無時不有，無處不在的。現在之所以很多企業提出落地問題，我一直對落地這個詞都有疑異？為什么？因為我講一個企業真正文化是植根在職工心目當中，是從那兒總結出來提升一點，它是有根據的，不需要落地，它本身就植根在企業當中。所謂那個落地是什么概念？

　　李局長：當時我們有一個大企業也是搞了他們集團內的一個大課題，其中標題就是落地，我建議他改了。我說文化本身就是意識形態的東西，它怎么落地？只不過約定俗成，實際上我們提出還是要轉換，就是文化就是一個過程，是一個提升企業集體人格的不斷轉換過程，要遵循規律，文化是有規律的。就像你剛才說的，它是一個積累，一個積淀。

　　王院長：實際上現在之所以有些企業拼命提落地，我覺得他這個文化就是虛無縹渺的，就跟企業實際離得比較遠，所以要強化這個東西。什么內話一心外話要一行要落地，我感覺剛才李局長所談的，真正的文化是處于企業，企業自身擁有一些文化特點基礎之上我們有適當的提煉，適當的提升，這樣的文化實際上它跟企業管理是融為一體的，我覺得這個概念說得非常非常清楚。

　　下面咱們也圍繞這個題目，像中移動提出兩級化，你們自己要有四級化，你們在實際當中怎么把它轉化成一種制度、一種標準、一種任務。我覺得任何一種理念如果把它擺在這兒，轉化成制度，轉化成標準，轉化成任務，轉化成可執行的東西，那就是廢話，那就是虛的東西，那你們是怎么轉化的呢？

　　徐總：最關鍵的是剛才李局和王老師提到的，實際上文化建設和精神這個詞，實際它跟管理是融在一塊的。因此我們把企業文化與企業管理相契合，這是第一句話。第二個與企業文化與企業制度相匹配。第三個，我們要求文化與行為相一致。我想第三句話是對所有員工的，在現實運作當中，包括我們文化管理部門對相關職能部門提出的這一要求并不是額外的。這些提出來的東西本來就是他們應該做的，實際上這個企業內部的運作，本身這個關系就非常復雜。如果讓相關部門這一塊工作是額外增加的，就像剛才李局提到這個過去政治思想教育一樣，你要學習什么文章？這樣就很容易出現脫離。我想這三句話在實踐當中逐步落實，應該說這個成效是非常顯著的。

　　王院長：謝謝徐總。張書記你們這個制度管理，本身也是一種理念，也是一種方法，你這個方法背后有點具體東西能夠給我們揭示幾條，比自主。在什么問題上自主了，在什么問題上自我評價了，在什么問題以個人為中心獎勵了？具體制度停在那些方面？

　　徐總：職工提出的理念，就是對我們成效里面的成有一點，剛才我介紹也沒有說到這一點。當時我們叫“三誠三效”，其中有一個“誠”就是員工對企業的忠誠，后來在一次職代會上有員工代表提，員工對企業忠誠了，企業反過來對員工也應該忠誠。我們覺得提得真的很好，后來我們在成效管理制度里面就把這個改了，剛才我沒有說到。職工提出來這一點你就必須做，我們相應改了一個概念以后我們做了很多的事情。比如，現在企業通過黨委也好、工會也好對職工的關心，很多東西可能有些報紙上也進行了報告。每年從我們的傳統節日來講，每年的春節我們要給每個員工的父母寄365元錢，我們叫“365個祝福”。因為他們兒女在迎合工作，我們很多這種生產企業很多是不能回去跟父母團聚的，集團就給他們父母寄365元錢。然后到了“五一”的時候，我們叫勞動不忘父母恩，就是把我們一些技術骨干，一些管理人員的父母寄到公司派一些人陪他們去檢閱企業的發展、企業的生產。到八月十五的時候，我們仍然對父母現在在洛河也說我們公司為孝為大的企業，到元旦的時候每個父母可接到一個我們專門寄的月餅，這也是我們必須做的。

　　因為我們董事長沒有來，他來肯定也不會講他個人的事情。舉例：1996年我們董事長的母親不幸去世了以后，可能全國都有這種習慣，尤其河南可能更多一點。我們叫“對分子”就是禮金，當他處理了他母親的禮金以后，他就把這個禮金拿回來叫給集團工會。剛開始他的初衷是想讓退回去有17萬元，當時我就勸他說，你可能在深圳時間太長了，家鄉的這種習俗你要再退回去，在我們那兒是很說不過去的。后來他就把這個禮金放在工會那兒由工會管理作為愛心基金，就是有其他員工的父母不在的時候，就拿這個進行慰問。另外在這個事情以后我很吃驚，有一天早晨我剛去他就喊我，他說咱們商量個事，我說什么事？咱們是不是搞一個重癥護理制度。我剛才很吃驚，咱們國家有帶薪制度都有，什么叫重癥護理？他給我講，他說通過這次我母親住院我有一個感受，我是個董事長我就可以抽出時間去賠母親，天天在那兒護理她，而很多員工是享受不到這個的。然后我們黨委開的一個會，經營班子后來又開了一個總經理辦公會，我們定這個也是很慎重的。從那以后我們集團有一個重癥護理制度，就是我們員工的父母如果得了這種重癥的話，他的兒女可以去請假，不用請假你去護理你的父母這也是你的工作，獎金各方面一點也不受影響。如果孩子在一個重要崗位走不了話，集團會自己拿錢雇人去看護他的父母，所以我認為這種企業文化的建設，不但是你每年搞個演講比賽、知識競賽，我覺得很多事情就是過去的潤物細無聲。你這個企業用滾燙的心去對待員工，員工也是一樣的。而且我們這個重癥護理制度推行了三年，我們只有4個人享受過這個，真的很多員工都因為這個請過假。反過來，我們認為員工對企業的這種忠誠度、忠誠感也是起到了很大的作用。

　　謝謝！

　　王院長：用生動的實例來說明。你剛才提到員工要講忠誠，員工忠誠企業，后來員工提提出員工為什么能忠誠員工？你們是相互忠誠。我感覺這個多少是中國傳統文化的一個東西，我們傳統文化最根基的是家族。家族要求家庭成員要忠誠家族，家族內部要講團結，所以現在要講家文化讓職工感到溫暖，這是中國傳統文化的東西。但是我想用一個小例子反問你，你想這個員工忠誠不忠誠？在我們北京中關村在一個科技大樓里我們有一位工程師，他的車位沒有換，他在樓下的成車位是19號，頭一天還在五層這家科技公司做工程師，過兩天再見到他以后他已經到18層那家公司做工程師了，你認為這位員工缺少忠誠心嗎？

　　徐總：我個人的看法，我也不太了解這兩家公司是什么關系，另外他們的原因也不太了解。但我覺得如果在我們集團里面發生這樣的事情，我們不會簡單把這個事情處理成不忠心。因為很多人這種職業的轉換，包括擇業的觀念也是有自己客觀的性質，我們也有員工從我們這兒跳槽到別的企業，我們之前也發現過。有時候很小的一個事情，他和他的主管或者主管的副總有一點點恩怨，或者有一點點矛盾就走了，我們會把他作為一個案例在集團里面進行廣泛的教育，不但教育員工，還要教育他的這些主管、領導。就是一定要用這種成效理念，我們出了一個事情都可以能對照成效理念拿出來，你是不符合成效理念的做法。

　　王院長：實際我剛才問你剛才的例子，想跟你討論幾句。我剛才舉的這個例子，實際這個員工他認為5層這家公司不太適合他，他認為平臺小，希望到18層這家公司。他忠誠的是他那份職業，他特別熱愛這個軟件的編程，但是他下面的公司條件各個方面不具備，我要到另外一家公司去。實際我認為今天知識經濟時代，知識所有者、知識勞動者比例越來越高，制度管理法要尊重制度自主的權利。如果盲目地說你必須在我的公司，你走了以后就是背叛我公司，剛才你也說到這個問題了。實際上過去比較傳統的、封建的一種愚忠的東西，只要在我公司遵守職業道德，盡心盡力。反過來講，如果他走了，我們倒要自己反問自己，我為什么沒有給他那么大的平臺？為什么他在這里發揮不了他的才能？我給他創造的條件是不是還不夠？我想公司如果從這樣的角度去考慮和員工之間的關系，我們這個企業他會更充滿活力的。

　　好了，剛才我們跟李局長，跟兩位企業家就進行了一些討論，下面請我們各位臺下的來賓給他們各自提一個問題，因為今天時間關系，只有三個提問的機會，請下面的朋友給他們三位嘉賓提三個問題。先報家門，再給哪位嘉賓提問題。

　　提問：我是傳媒大學的，我是做傳媒研究的。今天我聽了幾位嘉賓和王司長所提的話題很有意思。這里我想請教國資委的李局長，隨著出版業的改革，下一步在三年時間之內國有企業的報刊要走向市場，接著行業報也要走向市場。實際上就意味著原先國有企業的這些原先文化部門要變成產業化，這也是一個大的趨勢。也就是變原先的資本低效率變為高效率，這實際上就是一個減員法，就是把這塊減掉。另外國資委在提倡我們要進一步加強和進步改進企業的新聞發布制度，而且我記得(華南華)副主任在一次會議上提出，要盡快建立國有企業的新聞發布制度，國有企業的新聞發言人制度，加強企業的危機應對等等。實際上這方面我認為變原先低效的傳播變高效傳播，這實際上在做加法。我想問的是，國資委下一步應該怎么樣協調在一加一減之間的矛盾？謝謝！

　　李局長：我們宣傳工作局專門有新聞處，中央企業的新聞工作反正在局里不歸我管，我不好輕易發表什么意見？剛才我覺得你剛才講的新聞、媒體它只是文化建設的一部分，現在在整合這個資源更好的發揮它的作用，為企業營造一個科學發展的良好氛圍，我認為非常必要。比如，我們中央企業在發展中也有一些不良輿論，大家也都知道中石油不差錢，中石化1200萬一盞燈，什么電網抄表工多少多少錢等等，這樣的事多了。我們也很重視這個問題，我們現在采取這個措施，整合新聞媒體的資源，更好地位我們企業更好發展，創造一個良好的氛圍，我認為非常必要。

　　剛才你說到的，它減到我認為它不會對企業文化產生影響，因為它是一個企業文化的一部分，是文化的一個載體。我不知道這個回答你滿意不滿意，這只是我的理解。

　　王院長：謝謝李局長的回答，下面提問。

　　提問：我跟徐總都是來自安徽的，我也是來自奇瑞汽車。作為安徽人，我想問一下徐總兩個問題。第一個問題，因為我是在企業做企業文化，更多是從操作層面，剛才企業提到很多企業文化測評方面的事情。我想問一下我們安徽移動測評體系是咱們內部研發的，還是引進了外部的外腦體系或者請了一些咨詢公司，這個問題放大一點說。就是咱們安徽移動文化建設是自己形成的，還是請外部咨詢公司幫忙做的。

　　第二個問題，可能尖銳一點，因為我也是安徽的，之前可能聽說咱們安徽移動是在師總在，師總在的時候咱們安徽移動文化做得也是非常好，但是今天不否認徐總的文化做得也是相當出色。我的問題是如何在處理這兩個領導人在交接過程中這種文化傳遞問題？跟咱們李局長講文化的融合也是同類的問題。謝謝！

　　徐總：我們文化測評方面，剛才由于時間關系我介紹得比較短。實際上我們安徽移動的企業內部文化的建設，一個在上級要求基礎上結合當地的實際情況開展當地安徽移動本身的企業文化建設工作。工作一開始懵懵懂懂，尤其在2002年、2003年，實際也是一種自發的行為，后來追捕雖然企業的發展需要、競爭的需要，客戶競爭的需要，以及技術演變的企業，使我們越來越重視這一塊的工作一直得到延伸。就這個項目來講，實際上我們也是在工作當中遇到困惑，實際是跟外部的外腦結合進行研究。但具體的項目研發是以我為主，然后與外腦配合。因為最后這個東西是我們自己用，將來還要長期用，所以現在建立的模型，實際我們建立這個計算機的模型實際是我們安徽移動自己的，這是第一個問題。

　　第二個問題，可能有人說企業文化是一把手的文化，這當中有一定的道理，這可能就是一個個性的問題。實際我認為文化還是本質的東西，原來師董追求效率，追求對客戶服務第一，我們所有的制度都沒有去調整，沒有變化，我只是在前任做的基礎上，就是站在前任的肩膀上繼續往前延伸。你剛好奇瑞在安徽，你也可以去問我們蕪湖所有移動員工可以去了解他們，這實際是一個傳承，我們對前任做得任何事情都沒有否定。就算是有一個偏頗，也是說我們如何優化，并不是說那些東西不對，做得好的我們延伸。我到那兒的時間雖然不長，但是應該說從時間、效益、客戶上面得到了強化，包括這十六個字，實際也是企業在未來長期發展的內涵，跟過去沒有本質大的區別，只是在不同的歷史時期，不同的階段。就像我們今天劃的后危機時代在變，咱們也根據外部環境的實際情況做一些隨時的優化微調，但是內涵本身就跟我們集團公司追求的卓越與責任是不會變的。謝謝！

　　王院長：謝謝徐總。

　　提問：謝謝，我是青年政治學院教企業文化的老師。我想問河南的那位先生，咱們搞得誠效自主管理我覺得挺有特點。因為咱們教書就想到，從教學的理論法則來看，他有三個環節不可或缺。第一首先要規劃，第二要監督，第三要評估。我的問題是咱們集團是怎么處理這三者的關系，以及咱們在實踐當中有哪些成效，用你們的實例給一些內涵的詮釋。從私心的角度出發，我教學需要案例。謝謝！

　　張書記：謝謝，您提這個問題說句實話給我出了一個難題。因為你畢竟是老師，又是專門研究這一方面的。我們做企業很多東西就是在實踐中慢慢總結，尤其我們這種制度管理的觀念，應該說新班子成立以后在那種情況下提出來一種的想法，然后這八年來又經過不斷地在實踐中不斷摸索、不斷提高形成這種包括你剛才說的這種評論體系，我們確實沒有做。我們主要的三成三效，其實就是看他的效果，我們有一段話本來是董事長要來講的，后來他沒有來。我們對他最后的體驗是什么？就是只要我們的設備沒有達到實際的生產能力，這說明我們還沒有獲取最大的效益，只要我們的質量存在瑕疵，就說明我們內部的管理還有漏洞，只要我們的機器存在不正常的停機現象，就說明我們的技術還需要改進。只要我們的現場管理有不盡人意的地方就說明我們的責任心還沒有盡到，只要我們的工作時間還有無效勞動的存在，還有無所事事的現象就發生，就說明我們積極準備性還不強，工作效率還沒有發揮出來。

　　我們在實踐中其實就是這樣要求的，大白話的解釋，希望老師能夠到我們企業給我們指導一下，切身體會一下，包括在座的各位到我們集團指導工作。

　　徐總：我歡迎到大家到安徽去指導，但是我想在企業文化建設當中有一個回答的非常重要。實際就是用什么方法讓所有者員工能夠參與，能夠讓員工在企業當中感覺到他是主人，這是非常重要的。過去尤其大企業很難找到一個合適的方法，層級的原因等等。我想今天有一個非常好的方法，我們現在在實際操作有兩件事：一個是班子建設，還有一個是通過互聯網的手段。比如BBS有微博，就是博客，然后把web2.0的概念，就是每一個互聯網用戶本身就是信息的創造者和發布者，所以每個員工就可以把你的想法放到這個網上面，這樣一下子就可以把這個層級打破了。現在我們在安徽推得效果非常好，我在來之前收到了一線員工非常多的改進建議，都在我的案頭上我現在就選一致性比較強的，現在正準備做一些，逐步改進。

　　我想這個改進的結果，會給員工的感覺是他的聲音得到了尊重，他的想法得到了尊重。因為在座的企業家都非常多，我們做通信的，做IT的愿意來給大家做這個系統。

　　謝謝！

　　王院長：謝謝徐總，徐總這兒有一個新的系統，怎樣讓職工的意見直接放到他的桌面上，放到他的郵箱里，這還是一個平臺，這個技術收費不要太高了。

　　徐總：這個是企業內部的一些投資，剩下的是免費的。

　　王院長：謝謝幾位，由于時間關系我們有些問題就不能再深入討論下去了。圍繞我們今天談話的一個主題，我想請三位嘉賓用一句話來表達你們最想跟各位來賓說的一句話。

　　李局長：我想推進企業文化建設有24個字，“著眼戰略、把握本質、遵循規律、彰顯個性、以人為本、科學管理”，以這樣一個目標共同推動中國企業文化建設的進程。

　　王院長：謝謝李局長，有請徐總。

　　徐總：推進企業文化建設，造就基業常青。

　　王院長：謝謝，張書記。

　　張書記：用我們企業的一個廣告語，“文字很多，紙用銀鴿。”謝謝。

　　王院長：做了一個很好的廣告，希望在座的將來用銀鴿的生活用紙，如果企業用他的文化用紙，我們使用手機的系統一定要使用中國移動。將來李局長我們提供什么產品？中國的央企有那么多，希望我們多跟央企打交道，最后我想用我們企業文化雜志一句廣告語結束我們今天的談話，叫“人類因夢想而偉大，企業因文化而常青。企業文化本身是一項事業，這項事業需要大家共同做出奉獻，共同做出努力，我們中國企業文化的軟實力才能增強，我們中國企業的核心競爭力才能增強，我們才能有更多的中國企業中國品牌走向世界。”

　　最后祝福我們兩位所在的企業，也祝福我們各位來賓的企業能夠越做越好。

　　謝謝大家，我們到此結束。

    新浪聲明：新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。