2009年11月21日，“2009第六屆中國營銷領袖年會”在北京舉行。圖為中國深遠顧問機構董事長杜建君。（來源：新浪財經 陳鑫 攝）

　　新浪財經訊 2009年11月21日，由新營銷雜志社、科特勒咨詢集團主辦的“2009第六屆中國營銷領袖年會、科特勒(中國)戰略營銷年會暨第五屆“科特勒·標桿20”中國營銷大獎、“深遠藍金杯”中國企業營銷信息化獎頒獎典禮”在北京舉行。新浪財經全程直播本次盛會，圖為中國深遠顧問機構董事長杜建君。

　　杜建君：謝謝主持人，謝謝大家今天下午在這個時間能一起參加這個會議分享，我是昨天晚上從上海趕過來，昨天下午《第一財經日報》總編秦朔他的又一個“親兒子”繼南風窗之后《第一財經日報》創刊五周年，昨天下午參加他五周年的一個活動。在五周年第一財經頻道舉行頭腦風暴的沙龍，咱們主持人的同事袁岳先生做主持，大家討論一個話題，什么話題呢，就是在開始，就是說《第一財經日報》走了五年的歷程，下一步要做些什么。第二個就是說作為一個企業界，從去年到今年遇到全球金融危機以后，對全世界的企業和市場影響非常大，我們土生土長的中國企業他們是怎么想，所以昨天下午頭腦風暴的沙龍就是一個如何破、如何創，正好我今天的想法差不多。

　　四年前我寫過一個書，就叫《破局》。我以前在企業工作多年，后來出來做咨詢到現在八九年了，感受的很深，一些體會。昨天企業界參加幾家企業代表，一個是分眾傳媒的江南春，一個鄭永剛，一個好孩子公司的老板，還有投資公司的就是我。大家一致認為，看到金融危機對世界的影響情況下都對未來社會的發展和全球經濟大概是這樣的一個判斷，就是說不確定性。我最近連續看《第一財經日報》關于宏觀經濟的判斷，對全球經濟，歐美發達國家的經濟二次恢復或者復蘇有不同的看法，普遍認為美國實體經濟受到重創，虛擬經濟重創基礎上帶來消費的影響，可能要持續很長一段時間。所以說在沿海地區，在中國的長三角、珠三角大量的以OEM加工為主要的企業，寄希望未來兩三年實現國際經濟的復蘇是有很多的不確定性或者難度非常大。大家一致看好的和企業家看好的是什么呢，包括今天科特勒先生在美國說的寄語，今天市場的綠洲就是中國的內需市場，他非常敏銳看到了中國內需市場的機會在于中國政府的支持和補貼。今年金融危機我服務的若干家企業看到，在去年年底年初，狀態非常糟糕，有些幾乎像蹦極一樣直落千丈，但是最近兩三個季度恢復非常好，所以大家都對未來充滿信心，他們覺得挑戰是什么呢，中國市場今后會更加加劇。他們談論很少是工廠問題、制造問題，談論的是營銷問題，這是我覺得昨天下午參加沙龍的一個很強的感受。

　　今天借助這樣這么多朋友分享的機會，我把我在企業實踐這么多年，原來我在我的老東家，TCL集團，做了八年，在深遠顧問公司也干了很多年，也算坎坷，但是我和我的深遠公司誕生在這個偉大的時代，這個內需市場高速增長的情況下。這次我為什么把這三個字作為我跟大家分享的一個話題呢？我想閉著眼睛想一想，我說干了這么多年這個事情，給企業做服務，做什么呢，實際就做這六個字，發現這六個字做好每一個字都是多么艱難，多么不容易。所以經濟發展從咱們孫主編在今年年初參加深遠八周年在深圳舉行論壇的時候，那時候當時我定了一個話題，當時就是不確定時期的企業的渠道變革。所以不確定時期在今年年初大家是共同感受，下一步如何去判斷不確定呢？會有那些因素對我們企業有影響呢？我想給大家做一些分享。

　　簡單來講我概括幾句話，兩元，兩高，兩低，一多，具體說宏觀經濟的變化，貨幣問題，原材料問題我們都不講，國家的宏觀政策的調整，具體落實在我們企業自己來講，我覺得在中國要把營銷做好，我感覺到首先兩元，中國現在你發現我服務所有的企業，不管是優秀的企業還是正在成長的企業，都遇到的問題是中國是一個二元市場，面對二元市場一個是我們的一線城市現在高度成熟，業態也非常復雜，不管是渠道的變化，業態問題，這個成熟市場面對的對手是什么呢，基本是國際公司，你必須按國際公司的模式出牌、出手、出招。另外一個問題，我們又看到廣大的縣域市場，還有很多新生市場待我們挖掘，但是做法跟我們現在做法不太一樣。我一個品牌要滿足發達市場的策略還有滿足新增市場，我怎么做。我們知道手機行業，諾基亞解決這個問題，蘋果的崛起，微軟的崛起，諾基亞市場份額在下降。前段時間我們看到諾基亞在中國市場這么高的占有率，因為他要做比較遠的區域，比如鄉鎮，做到縣級市場，諾基亞做得非常好，我們知道波導非常好，現在波導聽不到了。諾基亞雖然量上來了，他和北京的天語打得一片火海。前段時間我們知道諾基亞分銷商跟諾基亞打官司，你要滿足高占有率高份額，你必須解決渠道分享問題。

　　我們知道伊萊克斯這樣的品牌，他進入中國這么多年了就一直搞不懂中國該怎么做。所以我覺得兩元市場，而且兩元市場份額非常巨大。索尼、松下這些品牌，他現在還沒動手做一些新市場，但是怎么做，我想對國際品牌更是巨大的挑戰。我覺得兩元市場這在全世界來講唯有中國一個國度同時具有兩種市場的結構，我們作為營銷品牌，不管你做品牌，做產品線規劃的，天天為它痛苦或者為它新生。

　　另外兩個高，我們知道央視中央電視臺的招投標取得開門紅，世界一片經濟簫條，美國華爾街日報被收購，經營很困難的情況下，咱們中國電視媒體廣告費用一路高歌，央視也是代表中國特色的市場特點。但是它的高收入意味著我們企業作為大眾產品銷售來講，如果沒有獨到的創新，會出現什么，你的品牌宣傳成本非常高，我們孫總編比較仁慈，今年發展面臨很多挑戰，但是他不提高廣告費。

　　另外一個高渠道成本，中國的渠道可能從今天科特勒先生，可以說很多年就認識也是老朋友了，科特勒先生如果深度了解市場營銷問題，不是簡單對消費者的教育和培養問題，重要你是怎么掌握市場的資源和渠道的管控。我記得大前年，在黃光裕事件沒有出現之前，我一個客戶，黃光裕在每年國美要開年會，在上海開年會，那一年黃光裕什么原因，不知道，剃了個光頭，有點像蔣介石，所以各個企業老板像朝圣一樣參加國美年會。我的一個朋友跟我說，參加國美那個會，端起那杯酒心情很沉重，成本非常高。他說現在和國美、蘇寧類似這樣的渠道幾乎做不下去，非常痛苦，做還是不做，兩難選擇。后來我說這樣，找找好朋友，找秦朔，找《第一財經日報》，夜訪《第一財經日報》訴訴苦，聽聽媒體聲音。我覺得《第一財經日報》還是比較有良知的媒體，雖然做商業的媒體，但是是有良知的商業媒體，那天晚上這個朋友到了《第一財經日報》，剛好秦朔在職夜班，講著講著原材料暴漲，作為一個小鎮的一個公司，人力資源成本要提高，但是做生意離不開國美、蘇寧這些渠道，在成熟市場你不利用這個渠道不行，但是我很痛苦，我怎么辦，這位朋友，說著說著淚掉下來了，秦朔深受觸動，我說中國民營企業為國家交稅也好，為國家解決就業也好，他是中華民族工業復興的希望，制造業是中國工業發展的脊梁，如果制造業在中國這種艱難的生存還談什么國際化，家門口就沒法做生意了，談國際化有何意義。所以當時我說，不但國家倡導和諧社會，我認為要倡導和諧商道，不能做商業渠道霸權。后來《第一財經日報》連夜，值班兩個編輯連夜采訪，了解中國商業環境的新情況。《第一財經日報》連篇報道關于呼吁中國的和諧商道問題，今年才僅僅兩三年的時間，我們知道行業的起起伏伏，高渠道成本，一個是企業的困難，但另外一個就是渠道自身毀滅的開始，如果你做一個渠道，創造高成本的渠道，就意味著離你的滅亡被替代開始，這就是我們面臨的挑戰。

　　再一個兩低，低回報，低回報利率比較薄，我服務的一個企業，這兩年發生了很好的業績，為什么，對手出了問題，對手內部內亂調整，這個行業一直打價值戰，毛利迅速回升。但是等這家對手人事調整，重新操起價格戰，今年的均價，這家公司銷售均價又低于2008年，毛利下降，毛利下降企業沒有利潤，就像大海退潮一樣，一切問題暴露出來。

　　另外一個問題低效率，效率低，企業面對這么復雜的市場，整體效率是低的，回報率管理比較粗放。再一個就是現在中國隨著刺激投資的政策，我們看到中國可能又進入新一輪的過剩經濟。因為我們在九十年代后期，我們就出現了中國一輪的生產過剩出現中國營銷的在九十年代出現，所謂的有賣方市場導買方市場，那個階段我經歷過，很多企業還沒明白就被打倒了，現在又有新的一輪過剩開始。因為我們巨大的產能在出口這方面遇到了阻力，內銷所有的OBM、ODM廠都想做品牌、做渠道。再加上現在高房價，很多吸金術，對消費品的有效消費和有效需求我覺得下一步很有可能產生不確定。這是我在跟大家交流的時候首先談到這種感受。

　　遇到這種困難，我做營銷，我們做企業，我們現實主義者，我們不能回避事實，我們要生活，我們要讓員工有飯吃，企業經銷商發展有錢賺，怎么辦？八九年我就干了這個話，如何破解營銷的困局、危局。今天上午秦總講到4P問題，中國營銷體系整體競爭力，我提出競銷體系的整體競爭力問題，這個競爭力什么，三要素，一個是品牌競爭力，一個是渠道競爭力，一個是產品競爭力。可能挑戰最大的是渠道競爭力。如果一個企業進行營銷變革，我大概做一個歸納，一個中心圍繞品牌兩翼，一個品牌，一個渠道，在品牌和渠道這些內容上深遠這些年做了很多工作，品牌有沒有價值堅守、準確定位，產品你有沒有做認真的需求研究，概念提煉，價值訴求，創新設計、產品命名、產品定價，光圍繞產品我想就有很多工作要做。渠道這塊，首先現在渠道業態復雜決定了商業模式的變化，渠道的業態設計，價值鏈體系變化，區域組織的設計，終端體系和信息系統，要想把這個企業的營銷競爭力做好每一項都是基本功。

　　所以基于這樣的想法這幾年，前段時間八周年深圳商報采訪我我干了這么多年，就是希望讓我的客戶如果是一個普通的碗沒有競爭力情況下，讓他變成一把長勺，在中國內需市場變成一個長勺，獨特競爭力的一個長板，我覺得是延長渠道長板，所以深遠八九年給企業做最核心的服務就是渠道變革，渠道體系競爭力建設的發展。

　　在這樣的情況下，這幾年我們琢磨也好，提出了深遠卓越渠道成長的金字塔思想，首先第一個評價指標有效性，第二經濟性，比如我發現這個成本很高，盡管有效經濟性低就要評估它，第三個是能不能帶來增值，放大你的品牌價值，持續性。我覺得這就是我們這幾年一再思考，用這樣四個緯度評估渠道價值和渠道競爭力。

　　所以基于這樣的考慮我們提出了三力模型，也就是渠道在變革，對他進行評估的時候一個是驅動力，我們評估他的外驅動和內驅動，再一個運營系統，還有一個執行力，因為執行力都知道做戰略沒有執行不行，這里邊我們把他分成三個層面來理解渠道良好增長的一個緯度。

　　基于這樣的判斷，深遠基本上這幾年我們服務的品牌從聯想到美的、張裕這些企業，我們做了大量工作，渠道診斷、營銷戰略規劃、渠道設計，渠道伙伴關系營造工程，渠道深度營銷主張工程，在運行平臺上有軟件支撐。另外我們再往下延伸，接觸消費者層面，兩個端管理，增值工程，用戶服務管理增值工程，基本上把傳統咨詢和現代信息化和遠程服務，我們結合起來形成三位一體的服務用于整個渠道的提升。

　　第二深遠營銷破局之道，今天上午多位的發言都反映一個問題，如果面對消費者發生變化的時候，你的傳統銷售能不能發生變化，另外前幾年很多人提出一個深度分銷，做到產品能夠延伸到我們的縣級市場，這種分銷到達，我們發現分銷到了，但是賣貨不出口不行。后來我們做的很多工作就是讓企業從深度分銷到深度營銷。我這幾年發現一個問題，很多想法，企業老板、咨詢公司都做了，有的問題做不好，我發現是企業內部的市場管理和考核都是從常規業務推動來考核的。但是對內部營銷驅動，對品牌理解、產品理解、品牌的文化屬性，對演示，包括營銷商、終端的導購，很多人員企業缺乏了這個層面的內部營銷，所以我們對企業內部發布一個內部營銷運動，除了內部考核之外的另一個指標，這才達到價值營銷和深度營銷兩個結果。

　　舉個例子，跟美的做的藍鷹計劃，做了四年，今年還要做，明年還要做，這個體系我們還獲得了今年經濟觀察報每年一度的杰出營銷獎，我們獲得唯一的一個最佳渠道獎，把渠道研究透研究清楚的，我查了很多資料，像我們深遠這么專注做幾年的還不算太多。

　　第二個有了這些破局的思想和變革的思想和一些變革方法，我覺得我們怎么重構，我們提出三重重構，建立可發展的營銷趨勢上我們有一些體會，在這里面我們做得比較細比較深，我總結的一個感受就是說，第一個在新的市場環境越來越不確定環境下，首先要確定的是廠商關系的重構，所有企業在天天做生意，但是能把這塊當成戰略對待的目前中國的企業我接觸少之又少，這個做得最好就是聯想。對廠商關系，我們知道格力做得也比較好，早期哇哈哈做得也不錯。格力也一直保持行業第一，聯想在國際市場做的情況遇到挑戰或者困難的情況下，國內市場為什么保持一致，聯想重要的法寶就是中國體系的駕馭力和廠商關系的重構。一個從業務型到市場型，一個從交易型到伙伴型等等，美的在服務四年的情況下，去年做的重大挑戰就是撤銷區域分公司，和經銷商進行戰略合資，從伙伴到合伙，從策略到戰略，我覺得這是說很多企業已經從常規的循環走到必要高端的循環。你發現進入高端循環，如果中國優質品牌，再加上是優質渠道的話，沒有理由不能做得更好，這是一個理解。

　　這幾年我一直，我們也倡導一個思想，渠道利益共同體，整個廠商渠道的變革可以講我們基本上是圍繞這三個方面去做指標的，這三個方面每個地方能做到非常不容易，都是需要一年、兩年、三年努力的。

　　第三個重構我覺得是信息一體化的重構，我們信息公司的總經理劉總會講到信息化的問題，我是一個體會，我經常跟別人講，營銷有兩面，營銷是商業活動，要賺錢，營銷另一方面想賺更多的錢，就是要做情感型的，人文的品牌或創意的東西。做理性的范疇的東西現在企業在做營銷管理，談的簡單的組織和流程，我認為意義不大，現在企業最大的瓶頸就是企業利潤信息化的工具在做市場營銷方面，有些企業做到前頭，大多數企業還處于懵懵懂懂狀態。我服務的很多客戶，很多現在早幾年人們在企業，再生產平臺上強調上EIP，那時候一句話叫上EIP找死，不上EIP等死，現在很多企業上了很多，但是有一點，EIP在延伸他的斷口，采集終端數據建立和經銷商協同的時候，沉不下去，而沉的成本極高。怎么辦？中國像國美、蘇寧這些企業，在終端領域建立了高速公路，廠家在企業供應商層面建立了高速公路，唯一什么呢，從終端到供應商之間，一塊是分銷的路途，我接受大量的分銷商、經銷商，很多像我們老家那樣土路，在這一塊上我覺得信息化重構必須我所講的前邊的經銷商、廠商協同，建立真正的戰略聯盟，才能解決信息化、一體化的發展，有了信息化就會打通高速公路，很多企業的經營效率就會再上一個臺階，對顧客服務上一個臺階。

　　再一個重構，我講的不一定全面，雙網體系的重構，中國任何一家企業要在市場獲得優勢必須建立兩個網，一個一級市場建立的扁平化的網，另一個就是縣域的微分網，這個網現在很多企業還沒做到，中國有兩千多個億，四萬個鄉鎮產生爆發的增長。

　　最后簡單一點，第三我覺得篤行，篤就是專注、行動。現在渠道管理我們面臨很多的困惑，最重要問題是說作為企業的感覺執行不到位，員工不專業、終端變味，這時我們怎么辦呢，深遠這幾年，我們感覺到我們現在在聯想做一項工作是，做了五年，給聯想做課程開發，給聯想做有近百門的課程，我的觀點顧問有時候給企業做執行力培訓的時候是隔靴撓癢。這幾年我們一直在給聯想做經銷商和關鍵干部的課程開發，案例總結，成文企業自身再學習、再傳承、再進步的一個方法，我們一直做這個事情，我的觀點是把文件變成課件，把課件變成視頻，把視頻遠程化，解決培訓工作。這是我們今年在啟動富安娜這樣一個品牌，幫助富安娜整個體系執行力。講的觀點不一定完全到位，有意見多多交流，謝謝大家。

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