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論壇七：企業跨國并購
新浪財經訊 由《商業周刊》、中國企業聯合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇七：企業跨國并購。
主持人(李茸)：女士們、先生們下面開始議題七的討論，是關于跨國并購。女士們、先生們下午好，尊敬的各位嘉賓歡迎來到這一部分關于“跨國并購”議題的討論，我的名字是李茸我來自與商業周刊，我負責主持這部分會議。
我想大家都從前面的討論中了解到中國現在或者將來會在全世界發展的過程中起到領導作用，現在中國強大的經濟使得中國在全世界市場上表現強勁，其中一方面就是跨國并購，根據數據顯示中國海外并購在過去兩年里雖然受到了經濟減緩的影響，但是中國海外拓展仍然比其他國家更好，比如最近預測所得出的結論，這個趨勢將會發展下去，有越來越多的中國公司把目光投向外國，并且我們考慮到之前國外并購的經驗，對于中國公司來講他們應該做一些什么才能在海外的并購過程中更加有效地評估潛在的并購對象以及合作伙伴，中國需要避免哪些風險，這是在這個議題中將要討論的內容。
首先向各位介紹一下討論嘉賓，左邊第一位是許智德先生，是衛賢專業合伙人有限公司主席，他是在香港的風險咨詢公司；另外是賴小民先生，是中國華融資產管理公司的總裁，華融資產管理公司是中國四大國有資產管理公司，他們負責向銀行以及金融機構兼并一些不良資產等一系列的工作，今年開始賴小民先生還在今年的銀監委和央行工作；另外還有沈國軍先生是中國銀泰投資銀行董事長總裁，沈先生在這幾年參加了很多高規模公司并購，并被中國企業聯合會在2006年評為全中國十大杰出企業家之一；沈先生的左手邊是Nirvik Singh先生，他是葛瑞集團主席兼首席執行官，他們是WPP通信服務公司，他在葛瑞公司里有二十年的工作歷史；最后一位是埃森哲大中華區董事總經理王波先生，王先生在今天早上的會議也出現過，對大家來講他并不陌生，王先生主要領域在公司的戰略重新架構以及績效管理方面，在業界有二十年的歷史。
首先提一個問題，在您看來在跨國兼并方面的趨勢是什么？先從王先生開始。
王波：大家下午好，從這些年的經驗和研究來看，從1995年到現在全球的并購經過了兩個大的周期，或者兩個浪潮。第一個是從90年代中到2000年達到第一個浪潮的頂峰，第二個浪潮從2001年開始到現在，當然在這個浪潮當中從并購交易的金額和交易量來說在2007年也就是危機之前達到了最高峰。這兩個高潮相比較我們看到第一個是跨國并購在第二個高潮里比第一個高潮里明顯的增加，第二個現象在跨國并購中間過去并購主要是在發達市場之間的主要行為，現在很大的一部分或者重要的并購市場轉到了新興市場當中，我們看到大量新興市場之間的并購，包括像現在看到的很多中國企業要走到海外包括周邊的新興市場，從大的趨勢來看我們看到這些特點。
Nirvik Singh：大家下午好，我想對比90年代我這里看到最大的改變趨勢是戰略的購買者比商業的購買者交易額更大了，而且現在他們做得很多工作都是有更多的資本投入，除此之外我們還看到在目標估值以及戰略方面有所提高，并且現在有很多現金投入到其中，并不是像過去利用貸款的方式。2008年第一季度我們看到120多個不同交易今年看到有190多個不同交易，也看到市場受到金融危機的影響有所減緩，評估也受到了監管體制的影響。另外向西方并購的趨勢越來越強勁，在今后的發展當中會看到越來越多被低估的公司將來有更多銷售情況出現，不光是為了通過售出進行貸款償付。
沈國軍：我覺得今后跨國并購的規模是越來越大，高科技企業參與的也越來越多，中國本身國有企業的機會大于民營企業，因為國有企業的資本比民營企業更加雄厚，民營企業參與的數量越來越多，但是從規模和質量上說還是有很大的差距，這對民營企業來說是機會，但是也是很大的挑戰。隨著大家對通脹的增加，跨國公司運營成本的增加，我覺得下一輪跨國并購的高潮還會到來。
賴小民：我贊成他們的觀點，現在有幾個跡象，由單純的兼并擴大規模轉向提升產業升級和提升核心競爭力。剛才講了全球并購交易越來越迅猛，2007年有一個數據并購交易達到1.2萬億美元，光是中國國內的企業出去并購2004年-2007年三年時間有50億美元達到了330億美元，這個過程主要以國有企業為主，因為國有企業有強大的資金實力，也有品牌意識，這也是一個特點。
許智德：我希望把宏觀方面留給其他的嘉賓講，我講一下在過去12月看到的情況，在最近幾個月也看到了經濟的復蘇，也看到了國有企業方面的態度，主要的關注點是能源產品行業、商品行業，尤其是對一些非洲、南美以及澳大利亞地區，看到了國有企業開始拓展新的機會，尤其是在現在股市較低的情況下也是機遇，我們看到這個趨勢會進一步發展，并且在可預見的未來有更多的發展，今天早上也從探討嘉賓那聽到了中國有很多基礎設施發展的計劃。
主持人(李茸)：剛才所有嘉賓都提到這點，中國公司進行跨國并購的步驟在最近幾年有所加速，有沒有其他的原因在跨國并購增加的背后是什么呢？
許智德：我上周剛在會議上發言，在葡萄牙有很多嘉賓探討現在的趨勢，可能由一些大型的全球公司驅動，希望能夠獲得更多的機會和市場份額，希望能夠借此機會，中國的公司也有非常強勁的資產負債表的表現，在會議上的一個信息就是大家都比較謹慎，不然就會身陷其中。西方國家在全球進行設計和策劃的時候，他們在競爭力方面還是有競爭的趨勢，這使得中國公司在進行海外并購的時候希望有更多海外的表現。
主持人(李茸)：賴總您從政府政策角度來講對于中國企業“走出去”的推動作用您有什么看法？
賴小民：我覺得跨國并購帶來很大的影響就是資本流動，再有就是品牌的融合，這樣給中國相關部門提出了很重要的問題，一方面支持企業跨國并購，支持企業重組；另一方面怎么樣加強管理，特別是加強監管，而且還有一些市場問題、法律問題包括企業管理問題，政府部門還要進一步跟進。我總感覺現在跨國并購的實踐遠遠高于很多法律法規的滯后。
主持人(李茸)：沈總提到了有意思的觀點，未來跨國并購的趨勢還是會以國企為主，您覺得民企在這方面“走出去”未來的趨勢會是怎么樣的？
沈國軍：銀泰這些年的發展也是做了很多并購，中國銀泰這十年一直在國內做大量的并購，我們有四家上市公司有三家是重組的一家是IPO的，在不斷并購的過程中得到了很好的發展。但是跨國并購對于一個民營企業來說我覺得我們還有很多路要走，還有很多工作要準備，無論是人才、資金等各個方面。我覺得國內的民營企業目前更加適合在國內做并購，對于跨國并購的話還是要結合自身企業的特點，如果說有機會和國有的大企業一起走出去并購，這是很好的路子。目前并購的趨勢大家還是很踴躍的，平時我們經常有很多交流，我們都希望到海外買一些企業包括企業的品牌，也有并購很成功的，像其中一個朋友是中國東夏是背靠背卡帕的老板，幾年前把卡帕中國的銷售權買斷了，后來又把日本的公司收購了，這種做得相對很成功，但是也有民營企業做得很不成功，大家都知道像TCL收購湯姆遜彩電，這是民營企業并購國外企業比較失敗的案例。也有做得不紅不火的，像聯想收購IBM筆記本業務，現在整合的還不錯，聽說今年的業績開始好起來了。也有像京東方并購韓國的現代，是從技術角度做得，現在做得也很火，現在的技術已經超過了被并購的企業。
民營企業做國際并購相對來說比國有大企業優勢弱一點，無論從政府支持的力度，還有從資金的實力還有人才各個方面相對來說是比較弱的。但是在不是特別重要的行業，或者規模不是特別大的企業也許民營企業能夠發揮更重要的作用，因為它的量大、面廣，盡管企業看上去比較小，在我們老家浙江有很多民營企業現在收購了歐洲尤其是德國那邊技術含量特別高的制造類企業的一些研究所，把研究所買下來了，這樣就掌握了對某個產品的核心技術，在這方面民營企業做得相當多，這也是它的優勢，因為規模不大但是能做，也可能是國有大企業看不上的東西，為今后中國經濟的發展打下很好的基礎。
Nirvik Singh：我看過去兩三年并購的案子，再看現在市場的情況我確實看到在中國的大公司資產增加很快，不僅僅是中國國企自發的，而且在政府支持下做了很多并購，我看到了五個領域，發現中國政府在鼓勵他們走出去，要么就是獲得技術，要么是獲取一些原材料比如鐵礦，或者是進入新的市場，或者還會收購一些外國的品牌，剛才大家都舉了一些例子，這都是很成功的，中國企業主要是在這五個方向做。
王波：第一通過并購實現跨越式的增長肯定是一種有效地方式，通過并購特別是跨國并購實現國際化也是有效手段之一。剛才問到為什么看到中國很多企業現在到國外并購，我覺得有幾個原因：一方面是國內企業這幾年發展的很好，他們的資金實力有了；第二個在國內市場的發展現在也有向國外市場拓展的需求，這樣國際化的需求以及自己資金的實力，這使得有中國的企業到國外去并購的案例。我個人覺得跟幾年前比起來從并購特別是跨國并購的心態上來說中國企業比過去幾年要稍微成熟一點，過去幾年前大家記得在最初幾家到國外并購的案例中間大家基本的想法，可能是響應政府的號召“走出去”。第二個出于虛榮心或者是自豪感也好要買一個國外的資產才會成為國際化的公司，但是最近幾年從媒體、從企業雖然我們看到未來趨勢是中國企業有很多要到國外去并購，但是現在企業家和政府相對采取了謹慎的態度，大家可以看到在近幾年中中國企業到國外并購真正成功的為數不多，當然不能說一個都沒有，但是為數不多，這也不奇怪，并不是說中國的企業做得不好，實際上我們縱觀全球的并購市場，在過去來看要說并購是成功的案例可能不超過30%，也就是說超過70%是不成功的，或者最起碼可以說沒有實現預期目標，這就是需要國內的企業以及我們在考慮海外并購的時候非常重要的問題就是怎么看待并購是成功還是不成功的。
對于中國的企業來說，對于其他不太成功的國外并購案子也是同樣的道理，大家在看并購的時候僅僅把它看作是一個交易，沒有看到并購的目標不是交易完成，不是拿錢買了便宜的東西就算了，是怎么把這個東西買過來把它整好，增加價值實現原來預期的目標。另外我看到現在還沒有關注到的，把并購交易只是一個階段看成是并購的全部，實際上在談并購的時候從最開始并購不應該是機會主義的行為，并不是突然看到市場上有便宜東西就要買，實際上應該是企業發展戰略的重要組成部分，通過并購特別是海外并購來發展，這是你的企業戰略一部分。另外在明確了企業戰略之后從行業、企業資產的尋找、評估到談判、到交易成功以后沒有完結，而要看怎么能夠把資產有效地整合到整合的發展思路中來，這里面包括管理的模式、組織架構、業務流程、人員文化等等一系列的整合，只有整合做好了實際上才能說實現了并購的價值。并不是買了東西我宣布今天我買了誰，我成功了。過去我們看到很多失敗的或者并不太成功的并購案例很大的原因是在這地方，對并購沒有充分和全面地認識。
主持人(李茸)：這是一個很有意思的話題，我們為什么看到很多成功或者有問題的中國公司在海外兼并失敗比成功更多，我想問其他幾位嘉賓，您對背后的原因怎么看待？
許智德：我完全同意王先生的說法，你要考慮到并購后怎么做，你要對并購之后整合要有很好的規劃，使它成為完整的并購。第二點并不僅僅是中國公司覺得兼并有困難，就算是國內做兼并共同的語言、共同的文化也要在兼并中解決很多問題，更別說你目前要做跨國的并購，現在又有民族主義的抬頭，現在就有更多的難度。很多國家在保護自己的市場、保護自己的品牌，有些并購的對象是一些標志性的品牌，你在并購之前必須做充分地研究工作，你要了解有什么阻力，制定相應怎么樣應對阻力的策略，不然你的并購是不會順利完成的，所以你要了解并購的復雜性，要了解相關的各種因素，了解你可能會遇到的問題和阻力，這樣你才能干凈利落把這個事情做好。
賴小民：我完全贊成王先生的觀點，應該說現在是第四次、第五次浪潮，有人說這是第六次，不管幾次浪潮失敗的高于成功的案例，為什么會出現這種情況呢？根本還是在企業本身核心競爭力實力不足，作為一個有條件、有實力的企業并購至少具備幾個條件，第一要有非常強的資金實力；第二核心技術要有；第三管理能力，特別是并購之后的整合能力；第四國際經驗，還有對風險的管控和把握，通過這幾方面看可能企業在某些方面能做到，但是某些方面做不到，現在更多是考慮資金問題，這兩年中國政府有關部門也很支持，中國證監會在2008年以后出臺了政策，叫并購貸款，以前并購企業的資金全靠自有資金，銀行貸款不能用企業并購，現在中國政府也想支持，但是真正用到貸款的企業非常少。
另外還有并購以后的整合能力，現在企業并購第一想獲取技術、第二想獲取資源、第三獲取品牌效應、第四增加互補性。我之前在北京銀監局當過局長，北京的一個小銀行后來引進了戰略投資者ING，ING在全球保險有優勢，這還是比較好的，因為具有互補性，不管哪個企業至少在四個方面要學習，但是真正要做到這點獲取方面的目的跟達到具備條件相比差很大，所以這些原因造成成功的并購并不多，我還是贊成一個觀點實施“走出去”戰略企業不要跟風，一定要做好自己的事，踏踏實實一些，包括金融危機以后的形勢大家還是要謹慎一些，因為中國的企業畢竟基礎比較弱，實力還不太強，特別是核心競爭力有待于進一步提高。
主持人(李茸)：沈總剛才反復提到了中小企業“走出去”的格局，您自己也參加了很多國內的并購，您剛才提到中小企業似乎更適合國內的并購，您能否基于自己的經驗談一談企業的國內并購尤其是中小企業國內并購跟“走出去”的差距在哪里，應該注意什么？
沈國軍：我個人認為國內的民營企業更加適合在國內做一些收購兼并，因為在同一個國家、同一個法律體系、同一個文化、同一個市場，相對來說溝通起來方便。如果走到國外做并購因為法律、文化都不一樣，國內民營企業的實力和國有大企業比還是有很大差距，我的觀點是國內的民營企業要發展業務的話首先考慮在國內做一些好的并購，因為在國內企業并購的成功率，剛才王先生所說的觀點我是同意的，現在跨國并購的成功率在30%左右，相對來說國內企業并購成功率會高一點，我覺得會在50-60%，國內企業到國外做并購的成功率相對也會高一點，民營企業做跨國并購的過程當中會更加謹慎，因為我認識很多朋友他們也在國外做一些合作和收購兼并，碰到10個人可能成功的有8、9個，大概是這個比例。也就是說民營企業“走出去”做跨國并購成功率會在70-80%，因為他會想的更認真仔細，所有的錢都是他自己掙來的，并且管理層的老板也比較連續，一直是自己在經營，做一件事情會特別特別認真。
做跨國并購過程當中對民營企業來說是很大的挑戰，尤其在人才、資金、市場等方面都有很大的壓力。國內的并購跟國外的區別就是整合起來相對比較方便一些，尤其是跟管理層的溝通、文化的融合，這比跨國并購要簡單、方便。
當然也有很大不同的地方，整合階段的時候國內企業相對來說也會遇到很多問題，一個就是所有制的問題，因為并購對象很多是國有企業，有些是外資企業，有些是民營企業，民營企業很簡單兩家股東溝通，但是國有企業有管理層、有主管單位、有政府，要一級一級溝通，還有審批，程序上是很麻煩，涉及到的事情很多。有時候不是說你簽了協議就能把事情辦完，也有不能完全按照中國法律體系往前走的，做到一半做不下去的也有很多。
在跟外資企業合作過程當中也會碰到很多問題，國內的企業跟國外的企業合并也有很多問題，有母公司的問題也有管理團隊的問題，這些我們原來都碰到過。各種所有制不同整合的要求就不一樣，可能碰到的問題也不一樣，有很大的區別。
主持人(李茸)：王先生您覺得基于你們的工作當中所接觸到的所有壓力，如果中國企業走出去進行海外并購應該注意哪些問題從而獲得成功。
王波：第一個要想清楚你為什么出去，這個問題聽起來很簡單，但我不覺得所有企業做跨國并購的時候想明白了這個事，并購這個資產對你的價值在哪？你的協同效應在哪？第二你要建立并購的能力，當然并購的能力有很多種，比如在交易之前你要了解跨國并購并購成功率很低，剛才沈總講了你的文化差異、法律差異、經營環境差異、企業運營方式等等等等差異，這使得跨國并購更困難。我看到國內企業所缺乏的第一個就是人才，人才不光是實現完成交易的人才，而是你把它并購以后可以按照國際化運營管理，這樣的人才隊伍我們是很缺乏的。
另外文化方面的整合是非常困難的，我們要學會跟不同的文化打教導的經驗，文化的差異在中國企業和國外來說有兩個層面：一個是狹義的，我們通常講的是兩個國家、兩種語言、兩種歷史沿革差異，但是對于中國企業來說到國外并購實際上多一層差異，這個差異使得中國企業到國外的并購更困難，這個差異就是從商業理念、商業觀念的差異，雖然我們現在經過這么多年的經濟改革、企業改革、國有企業改革，但是不可否認，大多數企業特別是國有企業，我們的企業跟市場經濟上的企業不是完全相同的。就是從辦企業的目標到企業的管理模式、組織架構、人員的管理方式有很多都是不一樣的。同樣比如說日本和韓國的企業到國外并購也存在文化的差異，但是韓國的企業比如說三星它對于西方企業的運轉和市場經濟這套都很熟，這比我們要強，所以對中國企業來說這塊是很重要的一方面。
另外沈總剛才也談到了國內并購相對簡單一些，前段時間我跟國內的企業在談，他們近七八年的成長主要是依靠并購成長的，問他們企業老總你覺得并購中間最難的是什么，這是國內之間的企業并購，他覺得是文化的整合，文化的整合更多不是語言的。如果沈總并購一家國有企業我估計你的整合難度比較大，反過來國營企業并購民營企業也存在難度，所有制上是有差別的，如果沒有準備的話很難成功。
主持人(李茸)：Nirvik Singh你曾經有跨文化并購的經驗，根據你的經驗在文化并購當中特別是在進行跨國并購過程當中最重要的是什么，無論是并購者還是被并購者。
Nirvik Singh：第一點最重要的一部分就是我們要把兩方環境結合在一起思考，我也相信文化方面的凈值調查比財政方面凈值調查更重要，我們不能忘記公司的原則。全世界對于中國的了解是有限的，如果我們想購買其他國家公司的時候文化是不一樣的，無論是并購家庭公司，公司的創建者家庭文化以及他自己的文化都是不一樣的，你在購買低盈利率公司的時候也會出現類型的問題，所以你想成功你必須有非常清晰的交易結構，你需要有良好的溝通，我相信在全世界范圍內當我們進行全世界并購交易的時候有兩部分我們要避免，就是在購買公司的時候不是說他們或者我們，我要避免這個詞匯，實際上最終會變成“我們”。在這個過程中有一些認不是很耐心，在進行房地產并購的時候要考慮到前六個月和一年當中的情況，我們要等待，另外要理解對方的文化，理解“他們”與“我們”的差別。另外要建立出一些共識，如何實現文化的過度，比如你可以有一個文化，你可以把所有文化綜合在一起，你可以把并購的公司和被并購的公司企業進行結合，這也可以達到快速成功。另外我相信我們需要更好地溝通，溝通和執行是最基本的兩個能夠影響是不是成功并購的因素。我個人也參加了中國并購的過程，有15個中國員工我們花了90天時間兩個公司彼此之間都是互發郵件，其中也非常強調雙方公司具體情況的介紹。
另外一點我們做得非常成功，就是希望找到共同地域的公司，在地理上的距離會短一些，總體上我相信文化上的差別是現實存在的，但是它們可以被克服。文化方面的凈值調查是與財政方面的凈值調查是同樣重要的。
主持人(李茸)：這點沈總最有發言權，中國企業在“走出去”的過程當中涉及到文化融合，從民營企業角度來講應該以什么心態看待這個問題，您覺得在現在的情況下心態有落差嗎？
沈國軍：我覺得在跨國并購的問題上民營企業心態沒有擺正，首先要量力而行，根據你的規模、你的人才、你的資金去做你適合做的事情，不能跟大型國有企業比，人家一拿一百多億美金，這在民營企業是不可能的。
第二做跨國并購的時候要謹慎，所有事情準備好了才能做，要保持成功率，應該有七八成的成功率才能做這個事情，否則后院就起火了，因為跨國并購涉及到的方面都非常多。
包括我剛才舉的例子過去TCL的案例，當時走得有點過急，沒想好不一定要這么著急做。去做跟你行業相關的、跟你管理能力相關的、相適應的，跟你的資金實力相適應的，尤其是國外的中小企業在中國有很大需求的，無論從技術、人才、市場各個方面，這樣更加適合國內的民營企業做。我感覺今后跨國并購隨著經濟的發展規模會越來越大，國有企業今后會做大，案子并不會多，民營企業在量方面會很大，所以心態要從這方面把握。
主持人(李茸)：我想這種“保護主義”在全球的經濟環境當中是處在上升趨勢當中，很多人都這樣看待。您認為“保護主義”在哪種程度上會影響跨國并購？以及中國公司應該保持怎樣的態度？
許智德：我想“保護主義”永遠是跨國并購過程中的障礙，它的抬頭也確實是深知于彼此之間的不信任和懷疑，尤其是外國公司來到自己的國家并購自己資產的時候，我的同事剛才也提到了很多要點，我們在文化語言方面的挑戰和人力資源角度都是非常關鍵的，人力資源是與政治和社會息息相關的，我們做了很多努力在商業角度進行投資，人們最后會花更多時間放在對另外一方面的強調，就是人力資源方面，給自己更多機會，如何在變革過程中更好地理解別人的質疑以及意圖。還有能在非常的角度下，別人在反對你的時候你應該有怎樣的反映，以及怎么看待外國在自己國家投資的時候的抵觸情緒。比如說美國的投資者想購買英國足球俱樂部的話，當然我們就可以看到會有一些抵觸的情緒，或者你想購買汽車公司的話，過程中有很多交流的問題，我們需要能力了解到別人的意圖以及我們并購的戰略如何才能保證其他合作方在事情過程中的具體意圖，我們有非常多的工作要做，但是有很多內容都是與溝通密切相關的，因為它可以幫助你建筑理解與信任，我也相信這會幫助你拓展自己的愿景，并且建立一個未來的機會，這也可以幫助你克服很多遇到的困難。
主持人(李茸)：賴總有補充嗎？
賴小民：我覺得“保護主義”最大的危害就是增加了并購成本，特別是破壞了貿易秩序，過去美國貿易主義有很大的抬頭我覺得這是要堅決反對的。
王波：我想補充一下，剛才談到跨國并購成功的要素，你談到了“貿易保護主義”，它是跨境并購中政治風險的一種，實際上還有其他，更多是政治方面的風險，這個東西是國內并購不具有的。同時我們看到兩三年前中海油并購優尼科更多是經濟和政治的原因而沒有成功，最近中旅并購力拓大家也知道很大程度上也是由于政治的原因，這些問題在跨國并購中是比較特殊的，對于中國的企業來說到目前為止我們從目前的案例也看到，怎么能夠處理政治風險，管理這種政治風險的能力我們相對來比較缺乏，被并購方不僅僅是當地政府和社區的管理能力，對于媒體和公眾關系的管理能力我們是不太重視的在這方面能力也比較差，我們要想在跨國并購當中成功，這也是重要因素之一。
Nirvik Singh：講到保護主義我馬上想到的案例就是在金屬行業里看到一個購買法國公司的案例，這些都是非常著名的國際公司，在我看來他們在案例當中學到了很多的內容，因為他們使用了這種溝通以及公共政策方面的交流工具，使得他們了解對方的目的和意圖是怎樣的，隨時進行良好的溝通，并且不破壞兩者之間的價值，這種公共關系是非常重要的，可以幫助并購順利的進行，并且還可以使更多的法國人真正加入他們的董事會，更好地處理彼此之間的關系，我想我們需要把人力資源方面的問題考慮在內。
沈國軍：我覺得并購的保護主義永遠是存在的，不要想今后不可能存在，關鍵是如何面對怎樣解決問題，如果中國民營企業特別強大的話，假如像中旅和中海油是民營企業，也許事情就不會那么復雜，等到民營企業強大的時候也能拿200億美金并購的時候我相信事情會簡單一些。
主持人(李茸)：問賴總一個問題，隨著經濟危機國內很多資產出現了貶值，尤其是金融資產，有不少意見認為現在是中國企業去海外抄底的時機，您對這個問題怎么看？您覺得是中國金融機構走向海外抄底的時機嗎？什么樣的資產應該是中國企業關注，是有價值的資產，如何判斷？
賴小民：這個問題很重要，現在都存在一個問題，全球金融危機以后現在是處于低潮，在低潮的發展過程當中資產價格都在下降，都認為是并購的好時機，有人提出來加強并購。我覺得這個話要分兩方面說，一個企業特別是金融機構到海外并購特別是跨國并購一定要慎重，我不太贊成用經濟低潮和高潮來評判收購的時機，我是以自身的能力來判斷，在這么多年來中國的金融業取得了長足的發展，這次全球金融危機對我們的實體經濟影響比較大，特別是外貿出口，到現在還是-20%左右，所以處于低迷狀態，但是對金融業影響是有限的，2008年全球經濟最糟糕的時候，特別像美國和其他國家的小銀行紛紛倒閉、破產，或者盈利能力大幅度下降的情況下唯獨中國銀行業一枝獨秀，2008年實現5834億，不良貸款一直在2-3%左右，實現了比例余額的雙下降，這個成績確實很不容易，當然這是多種原因。
十年前有了亞洲金融危機之后給了我們教訓，中國政府采取了很多救助銀行的舉措，比如1997年拿2700億注資四大國有銀行發行國債。1999年成立了四大資產，包括我們中國華融在內的剝離不良資產。2002年動用了600億美元的外匯儲備來對中國銀行、建設銀行、工商銀行進行財務重組，應該說這十年國家相當拿了3萬多億的資金救助中國銀行業，加上這些年銀行業工作努力、監管到位才使得中國銀行業有今天的表現，雖然有這個表現但是中國金融業整體是相當脆弱的基礎補牢，很多不確定的因素還是很大，還有國際化的人才，在這種情況下盲目地跟風，盲目地到海外并購企業我是不太贊成的，我覺得還是應該慎重，特別是當前情況下很重要的一個問題，一個是流動性和資產價格的泡沫仍然不太確定，上個禮拜我到美國考察，現在全球經濟給我一個感覺，美國經濟是這次金融危機的始作俑者，美國打個噴嚏全球都感冒，它發梢我們就得病，美國對中國的影響是很大的，包括跟美國經濟學家交流都發現美國經濟下跌的勢頭穩住了、止住了，但是離企穩回升還有一定距離。在這種不確定因素很多的情況下中國企業特別是金融機構不能盲目地跟風，關鍵是把自己的內功練好，特別是在治理結構、人才培養，特別是風險控制和把握上，而且跨國并購還有兩國監管合力和監管能力的問題，所以我覺得還是要慎重不能跟風，當前要防止流動性的陷井，防止資產泡沫的陷井，還要防止跟風的陷井。
王波：我完全贊同賴總講的，我還是想強調，大家經常聽到的由于經濟危機國外資產價格比較低，這確實是現實，但是是不是這個時候就應該去抄底、撿漏，剛才賴總已經講了。我想強調的是并購不等于交易，價格不等于價值，我們并購不單單是你要買一個便宜的東西，大家如果看過收藏節目，著名的收藏家馬衛東在說撿漏、撿漏，但是撿漏需要深厚的功底，并購比收藏還要復雜，收藏你買了交易完成基本后面沒有什么整合的事，并購你交易完成了只是你完成了整個并購的一個階段，我們可以說并購是一個生命的周期，交易的完成只是一個階段的完成，這是我們在過去看到的經驗。
另外并購本身應該是企業發展的一個部分，而不是一個機會主義頭腦發熱的一時行為，我們看到經常有一些國內的企業對此有不清楚的認識。正因為并購是一個生命周期，因此在并購前以及并購后的工作都非常重要，并購前凈值調查不光是從財務的角度，它的帳務、資產價值的凈值調查，更多包括業務運營方面的，特別是Nirvik Singh先生講的文化凈值調查是非常重要的，凈值調查的成功為你并購的成功奠定一個基礎，剛才沈總提到兩次電視機廠商到海外并購失敗，很大程度是在并購前沒有弄明白，對于對方的運營特別是資產沒有認識。
當然交易后的整合決定了價值是否能夠真正實現，而且交易后的整合在交易前就要考慮，跨境并購具有更大的挑戰性，中國的企業應該謹慎、循序漸進，并不是不可以做而是要循序漸進，總的來講如果并購海外的運營，只要需要我們參與運營管理的由于我們的資源、我們的能力不夠，大部分看到失敗的案例是這些真正要管人家的并購案例，這樣的并購要謹慎。相反有很多資源型行業去國外通過股權投資拿一塊資產這樣相對容易一些，當然不是說我們不要參加運營資產的并購，而是我們心里要有準備，要在這些方面具備這樣的能力。
賴小民：補充一點，金融機構到海外并購我不太贊成現在出手，因為銀行資本進有限，我覺得現在是一個好的時機，加快金融機構國際化進程，一個是到海外吸收一些機構，另外到海外吸收一些優秀人才，并購不能盲目。
主持人(李茸)：時間差不多了，下面是提問時間。
提問：我是來自印度時報的記者，請問賴先生和Nirvik Singh先生一個問題，如果只是看到價錢便宜進行并購失敗率是不是更高？另外中國企業并購西部企業，主要是并購西方企業很少在亞洲企業進行并購很少收購日本企業，為什么有這種原因呢？
王波：并購在戰略上如果沒有清晰的認識，沒有對價值和企業本身協同效應的認識，如果完全或者基本上是按照價格就是撿便宜買我覺得在很大程度上會失敗。
第二個問題為什么看到很多中國到其他市場并購，但是在亞洲不多。我的理解是這樣，剛才談到一個是并購有各種各樣商業目的，對于中國的企業來說，在現階段很多并購的目標第一是可以利用海外的資源，第二就是海外的技術。因為我們想用海外先進國家的技術，從這個角度來說在這個階段大家目標更多是關注在有資源的市場上以及有技術的市場上，所以到目前為止亞洲內部并購不是太多，可能有這兩方面的原因，當然也有其他的原因，其他的嘉賓可以補充。
Nirvik Singh：正像王先生說的，如果是投機的話極有可能失敗，并購應該基于你的戰略而不是基于價格，如果只是看便宜只是找麻煩。回到前面的問題，中國的金融機構是看到便宜就應該收購嗎？這就是一個投機性的說法，不是按照發展戰略來看的。
第二個問題，為什么中國公司要么找資源、找技術、找品牌，或者讓品牌國際化，我不知道從這幾個角度來看亞洲其他公司有沒有突出的，可能還有其他的因素，有一些亞洲國家的監管制度使得中國企業去做兼并更難，如果說監管放松一點可能會有更多的兼并。
賴小民：補充一下為什么到歐美不到亞洲國家，并購行為都是伴隨著貿易的行為而動，改革開放三十年來美國是最大貿易伙伴，歐盟第二日本第三，所以這確定了中國企業還是比較賞識歐美，所以這也決定了往這方向并購多一些。
提問：我來自北京的一家私募投資公司，比如說法國兼并有一些問題希望能夠說服當地的政府來接受這個兼并，您覺得中國國企會不會用當地的合作伙伴作為共同投資者，或者應用利用當地的合作伙伴，在美國和歐洲幫助他們完成并購交易。我們看到聯想百分之百是自己的，沒有當地的支持，除了一些顧問以外，您覺得在未來國企的管理文化會不會更多利用當地的合作伙伴呢？
許智德：我先回答第二個問題，在我看來當地的合作伙伴SIO我覺得這是很好的戰略，在當地找到為他辦事的人，把他說服做一些當地的工作，同時也能建立文化的橋梁增加信任，可以減少很多的阻力，我覺得這是很好的方法，當然前提是你要找對人，用正確的顧問、正確的人幫你做事。
賴小民：如果是央企對外并購，如果我們對外并購決策程序要比民營企業復雜多，要經過監管部門批準，國有企業改革很重要的方向和目標就是股權結構多元化、市場化以及業務的多元化，我想在這些方面以后會有所改善。
提問：我想請問賴總，你對中國投資公司怎么看，包括股東的運作，很想聽聽您的看法。
賴小民：現在PE市場股權投資基金都在研究的多、設計方案的多，真正做成功的還是比較少的，比如最近發改委一直在推，包括產業基金批了十幾家了，但是做起來運作比較好的不是太多，我倒覺得股權投資基金是一個發展方向，是金融創新的一個平臺，可以把產業資本和金融資本有效地結合在一塊，是個非常好的融資平臺通道，但是現在相關的法律法規特別是監管部門的政策以及人才，我覺得這方面的人才是比較缺的，但是我對市場是充滿基金的。我們中國華融資產管理公司也在往這方面努力，我們也在往多元化、市場化方面走，以前我們處置了將近8000億的不良資產，現在以資產管理業務為主轉向投行業務、融資業務，另外還有投資業務，我們有華融證券、華融租賃、華融信托、華融地產，我希望能在股權投資方面做一些工作，我們有很大的優勢，我們有500億的債轉股基金，怎么樣創造出一些新的品種這是很大的課題，空間也很廣闊。最近中央提出來振興十大產業，鋼鐵產業是其中之一，湖南華融鋼鐵集團我是股東，我們利用這個紐帶成為第一支鋼鐵產業投資基金，最近和重慶市政府也在準備成立一個投資基金，我覺得這方面的市場是很廣闊，我們也在往這方面做一些業務搭建一些平臺，但是真正要推開還有很多法律問題、市場問題特別是人才問題。
主持人(李茸)：今天第七議題就到此結束，再次感謝各位嘉賓的發言，感謝大家參加這次的討論。
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