新浪財(cái)經(jīng)訊 由《商業(yè)周刊》、中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)共同主辦的“2009全球CEO年會(huì)”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇七嘉賓：埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理王波。

　　主持人(李茸)：首先提一個(gè)問(wèn)題，在您看來(lái)在跨國(guó)兼并方面的趨勢(shì)是什么？先從王先生開(kāi)始。

　　王波：大家下午好，從這些年的經(jīng)驗(yàn)和研究來(lái)看，從1995年到現(xiàn)在全球的并購(gòu)經(jīng)過(guò)了兩個(gè)大的周期，或者兩個(gè)浪潮。第一個(gè)是從90年代中到2000年達(dá)到第一個(gè)浪潮的頂峰，第二個(gè)浪潮從2001年開(kāi)始到現(xiàn)在，當(dāng)然在這個(gè)浪潮當(dāng)中從并購(gòu)交易的金額和交易量來(lái)說(shuō)在2007年也就是危機(jī)之前達(dá)到了最高峰。這兩個(gè)高潮相比較我們看到第一個(gè)是跨國(guó)并購(gòu)在第二個(gè)高潮里比第一個(gè)高潮里明顯的增加，第二個(gè)現(xiàn)象在跨國(guó)并購(gòu)中間過(guò)去并購(gòu)主要是在發(fā)達(dá)市場(chǎng)之間的主要行為，現(xiàn)在很大的一部分或者重要的并購(gòu)市場(chǎng)轉(zhuǎn)到了新興市場(chǎng)當(dāng)中，我們看到大量新興市場(chǎng)之間的并購(gòu)，包括像現(xiàn)在看到的很多中國(guó)企業(yè)要走到海外包括周邊的新興市場(chǎng)，從大的趨勢(shì)來(lái)看我們看到這些特點(diǎn)。

　　主持人(李茸)：王先生您覺(jué)得基于你們的工作當(dāng)中所接觸到的所有壓力，如果中國(guó)企業(yè)走出去進(jìn)行海外并購(gòu)應(yīng)該注意哪些問(wèn)題從而獲得成功。

　　王波：第一個(gè)要想清楚你為什么出去，這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但我不覺(jué)得所有企業(yè)做跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候想明白了這個(gè)事，并購(gòu)這個(gè)資產(chǎn)對(duì)你的價(jià)值在哪？你的協(xié)同效應(yīng)在哪？第二你要建立并購(gòu)的能力，當(dāng)然并購(gòu)的能力有很多種，比如在交易之前你要了解跨國(guó)并購(gòu)并購(gòu)成功率很低，剛才沈總講了你的文化差異、法律差異、經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異、企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式等等等等差異，這使得跨國(guó)并購(gòu)更困難。我看到國(guó)內(nèi)企業(yè)所缺乏的第一個(gè)就是人才，人才不光是實(shí)現(xiàn)完成交易的人才，而是你把它并購(gòu)以后可以按照國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理，這樣的人才隊(duì)伍我們是很缺乏的。

　　另外文化方面的整合是非常困難的，我們要學(xué)會(huì)跟不同的文化打教導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，文化的差異在中國(guó)企業(yè)和國(guó)外來(lái)說(shuō)有兩個(gè)層面：一個(gè)是狹義的，我們通常講的是兩個(gè)國(guó)家、兩種語(yǔ)言、兩種歷史沿革差異，但是對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)到國(guó)外并購(gòu)實(shí)際上多一層差異，這個(gè)差異使得中國(guó)企業(yè)到國(guó)外的并購(gòu)更困難，這個(gè)差異就是從商業(yè)理念、商業(yè)觀念的差異，雖然我們現(xiàn)在經(jīng)過(guò)這么多年的經(jīng)濟(jì)改革、企業(yè)改革、國(guó)有企業(yè)改革，但是不可否認(rèn)，大多數(shù)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)，我們的企業(yè)跟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上的企業(yè)不是完全相同的。就是從辦企業(yè)的目標(biāo)到企業(yè)的管理模式、組織架構(gòu)、人員的管理方式有很多都是不一樣的。同樣比如說(shuō)日本和韓國(guó)的企業(yè)到國(guó)外并購(gòu)也存在文化的差異，但是韓國(guó)的企業(yè)比如說(shuō)三星它對(duì)于西方企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這套都很熟，這比我們要強(qiáng)，所以對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)這塊是很重要的一方面。

　　另外沈總剛才也談到了國(guó)內(nèi)并購(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單一些，前段時(shí)間我跟國(guó)內(nèi)的企業(yè)在談，他們近七八年的成長(zhǎng)主要是依靠并購(gòu)成長(zhǎng)的，問(wèn)他們企業(yè)老總你覺(jué)得并購(gòu)中間最難的是什么，這是國(guó)內(nèi)之間的企業(yè)并購(gòu)，他覺(jué)得是文化的整合，文化的整合更多不是語(yǔ)言的。如果沈總并購(gòu)一家國(guó)有企業(yè)我估計(jì)你的整合難度比較大，反過(guò)來(lái)國(guó)營(yíng)企業(yè)并購(gòu)民營(yíng)企業(yè)也存在難度，所有制上是有差別的，如果沒(méi)有準(zhǔn)備的話很難成功。

　　王波：我想補(bǔ)充一下，剛才談到跨國(guó)并購(gòu)成功的要素，你談到了“貿(mào)易保護(hù)主義”，它是跨境并購(gòu)中政治風(fēng)險(xiǎn)的一種，實(shí)際上還有其他，更多是政治方面的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)東西是國(guó)內(nèi)并購(gòu)不具有的。同時(shí)我們看到兩三年前中海油并購(gòu)優(yōu)尼科更多是經(jīng)濟(jì)和政治的原因而沒(méi)有成功，最近中鋁并購(gòu)力拓大家也知道很大程度上也是由于政治的原因，這些問(wèn)題在跨國(guó)并購(gòu)中是比較特殊的，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)到目前為止我們從目前的案例也看到，怎么能夠處理政治風(fēng)險(xiǎn)，管理這種政治風(fēng)險(xiǎn)的能力我們相對(duì)來(lái)比較缺乏，被并購(gòu)方不僅僅是當(dāng)?shù)卣�府和社區(qū)的管理能力，對(duì)于媒體和公眾關(guān)系的管理能力我們是不太重視的在這方面能力也比較差，我們要想在跨國(guó)并購(gòu)當(dāng)中成功，這也是重要因素之一。