由《商業周刊》、中國企業聯合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇七嘉賓：銀泰投資有限公司董事長兼總裁沈國軍。(圖片來源：新浪財經 梁斌攝)

　　新浪財經訊 由《商業周刊》、中國企業聯合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇七嘉賓：銀泰投資有限公司董事長兼總裁沈國軍。

　　沈國軍：我覺得今后跨國并購的規模是越來越大，高科技企業參與的也越來越多，中國本身國有企業的機會大于民營企業，因為國有企業的資本比民營企業更加雄厚，民營企業參與的數量越來越多，但是從規模和質量上說還是有很大的差距，這對民營企業來說是機會，但是也是很大的挑戰。隨著大家對通脹的增加，跨國公司運營成本的增加，我覺得下一輪跨國并購的高潮還會到來。

　　主持人(李茸)：沈總提到了有意思的觀點，未來跨國并購的趨勢還是會以國企為主，您覺得民企在這方面“走出去”未來的趨勢會是怎么樣的？

　　沈國軍：銀泰這些年的發展也是做了很多并購，中國銀泰這十年一直在國內做大量的并購，我們有四家上市公司有三家是重組的一家是IPO的，在不斷并購的過程中得到了很好的發展。但是跨國并購對于一個民營企業來說我覺得我們還有很多路要走，還有很多工作要準備，無論是人才、資金等各個方面。我覺得國內的民營企業目前更加適合在國內做并購，對于跨國并購的話還是要結合自身企業的特點，如果說有機會和國有的大企業一起走出去并購，這是很好的路子。目前并購的趨勢大家還是很踴躍的，平時我們經常有很多交流，我們都希望到海外買一些企業包括企業的品牌，也有并購很成功的，像其中一個朋友是中國動向是背靠背卡帕的老板，幾年前把卡帕中國的銷售權買斷了，后來又把日本的公司收購了，這種做得相對很成功，但是也有民營企業做得很不成功，大家都知道像TCL收購湯姆遜彩電，這是民營企業并購國外企業比較失敗的案例。也有做得不紅不火的，像聯想收購IBM筆記本業務，現在整合的還不錯，聽說今年的業績開始好起來了。也有像京東方并購韓國的現代，是從技術角度做得，現在做得也很火，現在的技術已經超過了被并購的企業。

　　民營企業做國際并購相對來說比國有大企業優勢弱一點，無論從政府支持的力度，還有從資金的實力還有人才各個方面相對來說是比較弱的。但是在不是特別重要的行業，或者規模不是特別大的企業也許民營企業能夠發揮更重要的作用，因為它的量大、面廣，盡管企業看上去比較小，在我們老家浙江有很多民營企業現在收購了歐洲尤其是德國那邊技術含量特別高的制造類企業的一些研究所，把研究所買下來了，這樣就掌握了對某個產品的核心技術，在這方面民營企業做得相當多，這也是它的優勢，因為規模不大但是能做，也可能是國有大企業看不上的東西，為今后中國經濟的發展打下很好的基礎。

　　主持人(李茸)：沈總剛才反復提到了中小企業“走出去”的格局，您自己也參加了很多國內的并購，您剛才提到中小企業似乎更適合國內的并購，您能否基于自己的經驗談一談企業的國內并購尤其是中小企業國內并購跟“走出去”的差距在哪里，應該注意什么？

　　沈國軍：我個人認為國內的民營企業更加適合在國內做一些收購兼并，因為在同一個國家、同一個法律體系、同一個文化、同一個市場，相對來說溝通起來方便。如果走到國外做并購因為法律、文化都不一樣，國內民營企業的實力和國有大企業比還是有很大差距，我的觀點是國內的民營企業要發展業務的話首先考慮在國內做一些好的并購，因為在國內企業并購的成功率，剛才王先生所說的觀點我是同意的，現在跨國并購的成功率在30%左右，相對來說國內企業并購成功率會高一點，我覺得會在50-60%，國內企業到國外做并購的成功率相對也會高一點，民營企業做跨國并購的過程當中會更加謹慎，因為我認識很多朋友他們也在國外做一些合作和收購兼并，碰到10個人可能成功的有8、9個，大概是這個比例。也就是說民營企業“走出去”做跨國并購成功率會在70-80%，因為他會想的更認真仔細，所有的錢都是他自己掙來的，并且管理層的老板也比較連續，一直是自己在經營，做一件事情會特別特別認真。

　　做跨國并購過程當中對民營企業來說是很大的挑戰，尤其在人才、資金、市場等方面都有很大的壓力。國內的并購跟國外的區別就是整合起來相對比較方便一些，尤其是跟管理層的溝通、文化的融合，這比跨國并購要簡單、方便。

　　當然也有很大不同的地方，整合階段的時候國內企業相對來說也會遇到很多問題，一個就是所有制的問題，因為并購對象很多是國有企業，有些是外資企業，有些是民營企業，民營企業很簡單兩家股東溝通，但是國有企業有管理層、有主管單位、有政府，要一級一級溝通，還有審批，程序上是很麻煩，涉及到的事情很多。有時候不是說你簽了協議就能把事情辦完，也有不能完全按照中國法律體系往前走的，做到一半做不下去的也有很多。

　　在跟外資企業合作過程當中也會碰到很多問題，國內的企業跟國外的企業合并也有很多問題，有母公司的問題也有管理團隊的問題，這些我們原來都碰到過。各種所有制不同整合的要求就不一樣，可能碰到的問題也不一樣，有很大的區別。

　　主持人(李茸)：這點沈總最有發言權，中國企業在“走出去”的過程當中涉及到文化融合，從民營企業角度來講應該以什么心態看待這個問題，您覺得在現在的情況下心態有落差嗎？

　　沈國軍：我覺得在跨國并購的問題上民營企業心態沒有擺正，首先要量力而行，根據你的規模、你的人才、你的資金去做你適合做的事情，不能跟大型國有企業比，人家一拿一百多億美金，這在民營企業是不可能的。

　　第二做跨國并購的時候要謹慎，所有事情準備好了才能做，要保持成功率，應該有七八成的成功率才能做這個事情，否則后院就起火了，因為跨國并購涉及到的方面都非常多。

　　包括我剛才舉的例子過去TCL的案例，當時走得有點過急，沒想好不一定要這么著急做。去做跟你行業相關的、跟你管理能力相關的、相適應的，跟你的資金實力相適應的，尤其是國外的中小企業在中國有很大需求的，無論從技術、人才、市場各個方面，這樣更加適合國內的民營企業做。我感覺今后跨國并購隨著經濟的發展規模會越來越大，國有企業今后會做大，案子并不會多，民營企業在量方面會很大，所以心態要從這方面把握。

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