由《商業(yè)周刊》、中國企業(yè)聯(lián)合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇六：保全未來——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的平衡發(fā)展，本土品牌的國際化。(圖片來源：新浪財經(jīng) 梁斌攝)

　　新浪財經(jīng)訊 由《商業(yè)周刊》、中國企業(yè)聯(lián)合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇六：保全未來——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的平衡發(fā)展，本土品牌的國際化。

　　主持人(羅谷)：我對每位嘉賓進(jìn)行簡單的介紹，然后我們就開始對話。

　　我左手邊是孔棟先生，他是中國航空集團(tuán)公司總經(jīng)理。然后是郭建新先生，他是李寧體育用品有限公司首席運(yùn)營官，然后是Jonathan Chajet，他是Interbrand中國總經(jīng)理及亞太區(qū)總監(jiān)。請孔棟先開始。

　　孔棟：很榮幸能參加今天這個企業(yè)，我所在的企業(yè)，我想大家都會他，我們的鳳凰載著很多國際友人來往于他們的國家和中國。今天和大家一起討論中國品牌的國際化，我想我所在的國航是中國比較早進(jìn)入國際化的一個企業(yè)，它經(jīng)歷了三十年到四十年的發(fā)展，今天已經(jīng)成為全球比較知名的國際航空的運(yùn)輸企業(yè)。一會兒我愿意就這個問題和大家做進(jìn)一步的討論。謝謝大家！

　　郭建新：李寧品牌是一個年輕的品牌，我們今年19歲，相對于孔總的國航來說，我們是太小太小了。我們是一個綜合體育用品品牌，目前主要的生意有98%是在中國國內(nèi)，國際的有2%左右。我們的產(chǎn)品包括服裝、鞋、器材，每年大概會推出8000多個新的產(chǎn)品，在中國目前有6000多家店，國際上也有幾十家店。對于李寧來說，我想未來借助中國騰飛的平臺，我們應(yīng)是有更大的作為。謝謝！

　　主持人(羅谷)：請Jonathan Chajet發(fā)言。

　　Jonathan Chajet：我非常高興能夠和中國兩位非常杰出的兩個品牌的管理者在臺上進(jìn)行對話。我們在幫助中國公司經(jīng)營品牌，他們提到的問題就是怎么樣能夠把本土的品牌國際化，大家常常會問我們的潛力到底有多大，的確國際化有很多挑戰(zhàn)，特別中國本身就是一個很大的挑戰(zhàn)。

　　主持人(羅谷)：李寧公司和國航這兩個品牌是大家眾所周知的，大家知道我們在全球到處走、到處旅行，都會知道品牌的重要。孔先生請你談一談，你們成功的一些戰(zhàn)略到底是什么，或者是其他公司成功的戰(zhàn)略是什么，你們已經(jīng)國際化了，你們能夠有國際的品牌是怎么做的，你怎么樣區(qū)分自己的航空公司和其他的公司，怎么樣進(jìn)到世界級的市場。

　　孔棟：謝謝主持人的提問，我想中國國際航空公司在國際化的進(jìn)程中有三個階段：

　　第一個階段，是它還處于比較有效的階段，這是上個世紀(jì)80年代末，我們中國的航空公司，是唯一的一家加入了國際航空的大家庭里，承載著中國航空公司飛往歐洲、飛往美國。那個時候應(yīng)該說我們是比較弱的，但是已經(jīng)開始了它的國際化進(jìn)程。

　　第二個階段，在2002年，國務(wù)院同意我們新一輪的重組，我們號稱叫新國航。新國航發(fā)展得就非常迅速，我可以給大家一個數(shù)據(jù)，國航在2002年的時候，我們是一個擁有不到600億元總資產(chǎn)規(guī)模的公司，到現(xiàn)在為止，我們差不多有1180億的資產(chǎn)。這個過程里最重要的，我的看法是，隨著我們國際化的進(jìn)程，還包括我們對于中國的品牌國際化逐步認(rèn)識到它的某種規(guī)律。首先我想在中國的航空企業(yè)里，首先是把自己的核心企業(yè)打造好，把核心業(yè)務(wù)打造好，這就是我們在2003年以后用很大的力度完成了我們集團(tuán)的資源整合，取得了非常好的經(jīng)營業(yè)績。隨之我們迅速整合資源，在香港成功發(fā)行了H股，我們在那一年獲得了100多億的資本。隨著我們經(jīng)營的更進(jìn)一步擴(kuò)大，我們在2006年又取得了一部分在資本市場上獲得的資本。我們的經(jīng)營也隨著這個進(jìn)程，從每年20多億的利潤、30多億的利潤、40多億的利潤，一直到2007年，我們有50多億的利潤。今天我們的市值接近900億的規(guī)模。

　　第三個階段，因?yàn)楹娇諛I(yè)的競爭是很激烈的，大家乘坐非常會關(guān)注安全，關(guān)注它的品質(zhì)，我想我們在這個行業(yè)里面，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的進(jìn)程，我們在2007年末加入了世界最大的航空聯(lián)盟——星空聯(lián)盟，這個聯(lián)盟使我們國航又增添了一種新的力量，我們和很多星空聯(lián)盟的企業(yè)攜手在航空運(yùn)輸業(yè)遭遇像今年這樣的嚴(yán)冬，我們是健康地走出來。而且在這個過程中，我們一直沒有忘記我們的使命和責(zé)任。

　　大家都知道今年在行業(yè)嚴(yán)冬中，會產(chǎn)生一些機(jī)會，我們今年年中去路演的時候講到，我們并沒有很消極地來應(yīng)付這個冬天，我們積聚了一些資本，比如我們進(jìn)一步增持了我們在國泰航空的股權(quán)，我們現(xiàn)在已經(jīng)是國泰航空除了太古集團(tuán)之外的第二大股東，我們持有它的股份29.99%。同時我們在國內(nèi)加快了布局，我們成立了湖北分公司，成立了上海分公司，來解決我們國內(nèi)對我現(xiàn)在所在的北京樞紐的支撐，同時打造西南成都樞紐。

　　用三個階段來描述國航的發(fā)展，我可以欣慰地告訴大家，今年我們的國航在全球航空業(yè)中，它的利潤是處于領(lǐng)先地位的，我們在9月末已經(jīng)取得了41億的利潤，我們今年經(jīng)營的業(yè)績使同行們都投過來羨慕的眼光。

　　最后我總結(jié)一下，我覺得中國的企業(yè)想成為一個非常優(yōu)秀的企業(yè)，第一是要到國際市場上競爭，你要有這種勇氣，要有這種信心。然后進(jìn)一步理解在這個競爭過程中，和我們行業(yè)里的同伴，我們不是簡單的競爭關(guān)系，不是簡單的奪取市場的關(guān)系，我們走向了新一輪的購并、資產(chǎn)重組、聯(lián)合、競合，我覺得這樣的企業(yè)是非常生命力的，這也是我們在這次行業(yè)冬天中很會的體會。

　　主持人(羅谷)：你們這種成功是非常驚人的，我覺得這是非常令人印象深刻的。每年我都會看到李寧拿出的新的創(chuàng)意、新的產(chǎn)品，每年給我的印象都非常深刻，我自己和李寧也做過一個訪談，大概是七年之前，當(dāng)時我非常關(guān)注你們公司，我想問同樣一個問題，你們在海外市場上，你們的品牌怎么區(qū)別化，因?yàn)槟銈円灿泻芏喔偁帲�有很多�?qiáng)大的品牌有非常雄厚的資金實(shí)力，比如像耐克公司。你們有什么樣的戰(zhàn)略來使你的公司跟別的公司、使你的產(chǎn)品跟別的產(chǎn)品區(qū)別開來，比如跟其他的運(yùn)動品牌怎么區(qū)別開來，尤其是在海外市場？

　　郭建新：李寧作為一個后來者，我們的劣勢就是規(guī)模比較小，可應(yīng)用的資源比較少。但是我們也有后來優(yōu)勢，回顧李寧19年來的發(fā)展，我覺得我們首先是得益于中國體育行業(yè)的快速增長。在過去的十幾年當(dāng)中，中國的體育產(chǎn)業(yè)每年都以20%以上的速度在增長。現(xiàn)在我們要回答一個問題，就是李寧品牌怎么樣創(chuàng)建，在哪里競爭，有什么樣的競爭方法，這是我們管理層需要面臨和回答的問題。

　　如何去創(chuàng)建一個運(yùn)動品牌，其實(shí)運(yùn)動用品品牌和其他的不一樣的是，它創(chuàng)建的核心一定是運(yùn)動資源，以及你所贊助的運(yùn)動團(tuán)、運(yùn)動隊(duì)或者運(yùn)動員，通過這種代言，通過你的贊助的人員能夠獲得更好的需求，從而來影響我們的使用者。這是建設(shè)品牌方面。

　　李寧在過去很長的時間里，我們一直不把自己作為一個中國國內(nèi)的公司，而是把它放在全球范圍內(nèi)，是在中國這個市場上競爭的公司。大概2005年我們就開始，在中國的運(yùn)動品牌當(dāng)中第一個簽約了奧尼爾，包括最近大家看到的伊辛巴耶娃。去年我們贊助了西班牙籃球隊(duì)，這是我們建設(shè)品牌最核心的所在。

　　因?yàn)檫@個資源不是中國的，它是在全球范圍，所以就使得我們很早就以非常開放的國際化心態(tài)去跟我們現(xiàn)在在全球范圍內(nèi)的耐克、阿迪競爭，我們很早就在這個競爭范圍內(nèi)。

　　現(xiàn)在我們競爭的市場哪里對于李寧來說是最好的市場，大家都知道，現(xiàn)在全球不管經(jīng)濟(jì)界還是政治界都在關(guān)注中國，為什么要關(guān)注中國，有幾個數(shù)據(jù)跟大家分享，中國每年有2000萬人到而立之年，就是18歲，2000萬成為我們消費(fèi)市場上重大的消費(fèi)來源，相當(dāng)于澳大利亞的人口。中國現(xiàn)在打羽毛球的人口超過3億，這3億的人口超過美國的人口。中國現(xiàn)在人均GDP超過2000美元的還比較少，所以城市化正在進(jìn)行當(dāng)中。所以我們可以看到，中國的市場有多大。就不說別的，打羽毛球的人，如果每人買一雙李寧鞋，那我們將有3億多雙李寧鞋可賣，所以市場在哪里？在中國。我認(rèn)為目前的體育行業(yè)，中國是最大的、發(fā)展最快的市場。

　　回過頭，李寧要怎么競爭，不是拿中國擁有的這點(diǎn)資源，而是去整合我們現(xiàn)在所能獲得的全球資源，來中國這個領(lǐng)域里去競爭，如果這個市場我牢牢把握住，那么我的國際化會水到渠成。中國的消費(fèi)市場有它天生比較特殊的地方，它的文化的多元性、需求的差異性非常明顯。我們這段時間花很多時間去走街、去掃市場，發(fā)現(xiàn)從南到北，消費(fèi)者的消費(fèi)特征是不一樣的。拿服裝來說，同樣一個款，在不同地方消費(fèi)者喜歡的程度是不一樣的。所以我們?nèi)绾伟阎袊�消費(fèi)者的需求把握好，然后去組合你的Branding、Marketing、包括Product，這是我們持續(xù)增長的動力所在。

　　在2004年我們在香港上市之后，我們加快了國際化的步伐，在這方面有幾個方面可以跟大家分享。

　　第一方面是人才的國際化，我們很早就在全球范圍內(nèi)招聘很專業(yè)的高層次的人才加入李寧。這種人才的加入對李寧本身兼容、多元的文化也帶來一些挑戰(zhàn)，但是很高興，這段時間我們非常好的度過了。

　　第二方面是資源的國際化，我們很早以前就跟像日本、美國的材料研發(fā)公司包括研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。目前李寧在美國的波特蘭有我們自己的研發(fā)中心，在香港有我們自己的服裝研發(fā)中心，在北京有我們中國的運(yùn)動生理實(shí)驗(yàn)室，所以所有的這些，我們擁有了國際頂端的資源，我們也有自己專業(yè)的有國際視野的人才，我們還有研發(fā)的投入，我們每年有超過收入4個點(diǎn)的持續(xù)投入。所有這些支撐我們在整個國際資源應(yīng)用方面，使這些資源能夠滿足中國消費(fèi)者的要求。

　　此外對于中國消費(fèi)者的研究，我們每年都有持續(xù)進(jìn)行深度、全方位的研究。目前我們的九零后、八五后有什么特點(diǎn)，跟我年輕時已經(jīng)有非常大的不同，他們對于自我的追求，對于個性的彰顯，包括獲取信息的全球化，信息能夠快速得到，這些方面都會對他的消費(fèi)觀念發(fā)生變化。這種變化對于任何品牌來說你能不能把握住，你能不能滿足他。這是從品牌、市場、產(chǎn)品資源投入方面，我們是做了一些嘗試。但是回過頭，我們比較榮幸能夠在這個高增長的行業(yè)，這個行業(yè)我相信未來隨著2008年奧運(yùn)會包括中國城市化人口的逐步增多，我想中國的體育用品仍然會有很長的時間。

　　主持人(羅谷)：你剛才的評論也讓我想起了非常重要的東西。因?yàn)楝F(xiàn)在這個市場非常大，而且發(fā)展非常迅速，而且不同地區(qū)有不同的消費(fèi)者，比如有農(nóng)村的，有城市的，還有你提到的年輕人。中國國內(nèi)市場是一個非常多元化的市場，所以中國要想全球化的話，首先也得考慮本國的情況，因?yàn)楸緡�的市場就是非常重要的市場�?/p>

　　Jonathan Chajet，你也跟很多品牌都合作過，所以我現(xiàn)在想從你這聽到，有哪些中國公司曾經(jīng)用過什么戰(zhàn)略，來讓他們和別的公司不一樣。除了在海外市場之外，在國內(nèi)市場上，你看到這些中國公司采取了一些什么樣的方法來區(qū)別他們自己和別的品牌。

　　Jonathan Chajet：因?yàn)橹袊�這個市場跟世界上其他市場同樣重要。我想這個很有意思，李寧和中國航空集團(tuán)公司都有一個非常有意思的戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄兌济鎸χ�非常可怕、非常�?qiáng)大的全球競爭對手，同時在本地他們也有一些競爭對手，這些競爭對手有的時候在復(fù)制你們的模型，但是他們給你們造成了巨大的價格壓力。這樣的話在中國有很多品牌都是面對這樣的問題，首先要守住這個大本營，然后再去全球化。所以我想可能有一些比較成功的案例，比如像華為公司，他們的品牌非常成功，他們有60%的收入來自海外市場，而且他們的品牌在海外也受到很大尊重，我覺得他們相當(dāng)成功，他們的關(guān)注點(diǎn)主要是他們關(guān)鍵的競爭力、關(guān)鍵的能力。他們能為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價值。

　　他們非常注重研發(fā)，所以他們會把銷售所得的費(fèi)用或者收入又重新投資到研發(fā)和核心能力的開發(fā)中，另外其他的一些公司，像亞洲的品牌，比如索尼，在大概60年代的時候，當(dāng)時索尼在日本還不是特別出名，但是現(xiàn)在真正是一個很出名的公司。像韓國的一些公司也是這樣。

　　比如索尼這個例子，他們也做了很多工作去整合，去關(guān)注于他們的核心能力。三星在設(shè)計(jì)上也下了很大功夫，我相信這對于中國的這些品牌來說，去全球化也很重要，就是你要更加關(guān)注你的核心能力，而不僅僅是做價格戰(zhàn)。

　　主持人(羅谷)：對于我們所有人來說，中國的品牌有的時候無論它是合理的，還是不合理的，都是價廉質(zhì)次的代名詞。我們這里有兩個非常成功的中國公司，可能不是這樣的，但是這是一個非常重要的問題，在中國的市場上，在這里很多人也會有同樣的這種態(tài)度，看到很多外國的品牌，他們覺得有更好的質(zhì)量、更好的性價比，如果我們看國外的話，可能就不是這樣的。

　　我想了解一下，孔先生，國航采取了哪些措施，來確保服務(wù)的質(zhì)量，您這個品牌的服務(wù)質(zhì)量是非常高的，您有什么想要強(qiáng)調(diào)，中國國航在質(zhì)量保障方面做了哪些事情？

　　孔棟：我來回答一下這個問題，關(guān)于中國品牌能夠走向世界的差異化的問題，也回答一下主持人向我提出的問題，就是國航如何來處理它在走向國際化進(jìn)程中所遇到的問題，以及是如何解決的。

　　第一，差異化里面非常重要的是首先對自己的定位，比如我們國航，我們就把定位為樞紐網(wǎng)絡(luò)型，而且是一個大型的國際承運(yùn)人，是這樣的定位，我們一直在為這樣的目標(biāo)而努力著。世界上有很多種航空公司，有專門做高端客戶的，也有低成本的航空公司，他們都有自己的特色。我覺得我們國航在中國航空運(yùn)輸業(yè)里面，之所以在六七年里一直處于領(lǐng)先地位，首先是我們樞紐戰(zhàn)略的成功，我們非常清楚地知道，我們的大本營在北京，而北京是中國的首都。能不能和機(jī)場方面、和我所有的用戶、和市場共同打造出一個真正的樞紐，叫北京的國際樞紐地位，這幾乎決定著我們國航的命運(yùn)。今年北京首都機(jī)場會有7千萬游客的吞吐，這里面有我們國航非常重要的貢獻(xiàn)，就是它使首都機(jī)場已經(jīng)有了三個非常優(yōu)美的航班進(jìn)港和出港的航班波。如果沒有這個，我想這個樞紐是不存在的。

　　在這個基礎(chǔ)上，我們還做了我們的品牌戰(zhàn)略，因?yàn)樵谥袊�的航空運(yùn)輸品牌里，我們國家還是比較好的。我們最近在中國的品牌評比中，我們以320多億元位列全中國知名品牌第25位，為這個品牌，我們國航從領(lǐng)導(dǎo)人到每一個員工都是非常珍惜的，是通過它的安全、服務(wù)，還有一些隨著科技的進(jìn)步采取的各種措施。所以我們今年在這么困難的情況下，我們的營業(yè)收入是有略微的下降，大概今年我們差不多有500億的收入，但是我覺得在結(jié)構(gòu)里面，我們也在悄悄地發(fā)生一些變化。

　　我給大家舉個例子，不久前我到美國開會，我們國航的兩倉全部是坐滿的。剛才主持人講了，過去中國產(chǎn)品從服務(wù)領(lǐng)域也好，工業(yè)產(chǎn)品也好，給人感覺是低水平的。我不能說我們國航現(xiàn)在就是世界上的優(yōu)秀品牌，但是我們已經(jīng)在和像漢莎、興行、國泰一些世界上比較著名的航空公司在同場競技，我們在有些方面也不輸給對方。

　　舉個例子，去美國的兩倉，我們的價格并不是低價的形象，而且我下了一個很大的決心，我們不但在未來發(fā)展的這些年中，使我們航空器的硬件能夠跟上國際的潮流，更重要的是把我們的服務(wù)，特別是我們亞洲最先進(jìn)的像興航的服務(wù)、國泰的服務(wù)，也運(yùn)用到我們的公司。我相信它是會非常成功的。它不但會被中國人接受，它也會被歐美甚至全球的客戶所接受。

　　國航的發(fā)展是最根本的自己的定位和腳踏實(shí)地一步一步實(shí)現(xiàn)的。在全球航空業(yè)里比較主要的航空公司，對我們在中國的地位和影響，以及作為他可選擇的非常重要的合作伙伴的基礎(chǔ)。如果我們不強(qiáng)，被別人看不起，我想我們也不會獲得這樣一種尊重。

　　主持人(羅谷)：郭建新，我想問你同樣的一個問題，我們知道李寧的戰(zhàn)略就是要確保顧客能夠享受高質(zhì)量的產(chǎn)品。

　　郭建新：這是一個非常大的話題，有一個例子，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)上有一款李寧的鞋，大家猜一猜這款鞋現(xiàn)在賣到多少錢，是雷鋒鞋，有知道的嗎？這雙鞋現(xiàn)在已經(jīng)超過5000塊錢在互聯(lián)網(wǎng)上，這是李寧設(shè)計(jì)的。李寧的鞋能賣5000塊錢，為什么能賣這個價錢？我們叫他雷鋒鞋是一種復(fù)古的創(chuàng)意，所以中國制造到中國創(chuàng)造，如何去提升中國產(chǎn)品的品質(zhì)，我覺得這里面有兩個概念：

　　第一，目前是有全球范圍內(nèi)對于高速發(fā)展中的中國產(chǎn)品的一些問題，是帶著有色眼鏡去看，目前很多產(chǎn)品我們已經(jīng)不是按照國際、國內(nèi)來分，很多中國制造的產(chǎn)品已經(jīng)非常好的，而且這個在轉(zhuǎn)好。所以目前九零后一個很好的改變是，它的需求已經(jīng)不再是分這個是國際的還是國內(nèi)的，而是這個是適合我的還是不適合我的，這樣給任何一個國內(nèi)的品牌都創(chuàng)造了非常好的機(jī)會。

　　大家回過頭想一下，日本在70年代出口到美國的汽車，那時候給人家的看法也是Copy的產(chǎn)品，低價值的產(chǎn)品，質(zhì)量比較差的產(chǎn)品。但是經(jīng)過它的持續(xù)投入，現(xiàn)在日本汽車在美國還是這種情況嗎？所以這個過程我認(rèn)為是中國品牌界、中國企業(yè)界需要把自身擺正，目前的競爭首先要站在全球的水平上，所以還是一句話，要舍得投入。如果投入不足的話，是比較困難的，這個投入就包括資金的投入、人才的投入，還有這種投入必須要站在全球的眼光來看，在全球的范圍內(nèi)，有哪些技術(shù)、有哪些材料、有哪些資源是可以為你所用的，只有這些資源能夠掌握在你手里，遲早中國全球的市場是你的。

　　李寧在過去的幾年，我覺得我們做了很多有益的嘗試，除了剛才說的雷鋒鞋，我們在05、06、07年連續(xù)三年都有我們的鞋產(chǎn)品獲得德國的IF大獎，IF  Design是設(shè)計(jì)界的奧斯卡，我們每年都有一款產(chǎn)品，這說明我們做對了。

　　此外李寧是來自于中國，所以我們在差異化方面，李寧不是耐克，也不是阿迪達(dá)斯，李寧是自己的李寧。我們強(qiáng)調(diào)什么？強(qiáng)調(diào)東方文化，我們強(qiáng)調(diào)中國式的體驗(yàn)。但是我們要用全球的、現(xiàn)代的、相對于未來的表現(xiàn)方法，來把它落實(shí)到我們的產(chǎn)品當(dāng)中，落實(shí)到我們的運(yùn)營當(dāng)中，只有這樣才是一種可持續(xù)發(fā)展的運(yùn)營模式。

　　主持人(羅谷)：非常感謝。Jonathan Chajet，我知道你很熟悉過去Interbrand在中國進(jìn)行的一些活動，了解了消費(fèi)者對于品牌的看法。我在這里不是給我自己做廣告，實(shí)際上我們《商業(yè)周刊》也和你們一起合作，每年都做這方面的調(diào)查，我非常感興趣，您是怎樣肯帶消費(fèi)者觀念的變化，您在每年的調(diào)查當(dāng)中有什么發(fā)現(xiàn)？

　　Jonathan Chajet：每年Interbrand都做一個全球前100名品牌的排名，我們覺得對于這些公司很重要的一點(diǎn)，就是他們認(rèn)為品牌是中心，品牌是所有其他一切業(yè)務(wù)的根源，比如他們?nèi)绾稳ヌ峁┊a(chǎn)品服務(wù)，如何提供客戶服務(wù)，如何進(jìn)行市場溝通等等。即使在雇傭人員方面，品牌也是決策的根源。我想你在決定自己品牌的時候，就要用心去思想，不能說解決質(zhì)量問題就只從質(zhì)量的角度看，如果這個品牌很弱的話，那么強(qiáng)有力的產(chǎn)品可以進(jìn)行彌補(bǔ)，但是如果是品牌強(qiáng)而產(chǎn)品弱的話，就沒有辦法進(jìn)行彌補(bǔ)。這是很復(fù)雜的。

　　舉個例子，哈根達(dá)斯，大家可能覺得它是歐洲的牌子，但實(shí)際上它是美國的牌子，主要是因?yàn)樗�有阿爾卑斯山原材料的結(jié)果。在我們的調(diào)查當(dāng)中，我們研究了全球100大品牌，95%的品牌都是和這個品牌所在的國家有關(guān)，比如大家一提索尼就知道日本，一提耐克、可口可樂，大家就知道是美國的。相反一個國家的品牌，它也會和某些品牌有關(guān)系，比如我一提法國，大家就會想到一些奢侈品，德國就會想到一些工程制品，像意大利就是一些奢侈品等等。

　　當(dāng)然我們可以討論，這種聯(lián)系是不是正確，但是確實(shí)這已經(jīng)成為一種現(xiàn)象了，當(dāng)品牌走向國際的時候，我們必須要找到這個品牌和中國的聯(lián)系和關(guān)系，這才是中國品牌可以走向世界的一個重要的經(jīng)驗(yàn)。比如像日本產(chǎn)品在60年代，韓國產(chǎn)品在80年代末的時候走入世界，實(shí)際上就可以作為中國產(chǎn)品的參照。很多人都會說，我告訴你中國什么地方很獨(dú)特，關(guān)鍵就是要解決質(zhì)量問題。實(shí)際上不是這樣，我們要了解中國對于世界的重要性、中國對于世界的貢獻(xiàn)，這樣的話人們才可以很快地把中國的品牌和中國建立起一個良好的聯(lián)系，而且我們需要第一個打頭陣的中國品牌來建立起這樣的良好關(guān)系。也就是說你要給以理由來相信你這個品牌是高質(zhì)量的，而且能夠在質(zhì)量方面做得更好。我覺得這是解決中國產(chǎn)品質(zhì)量方面的關(guān)鍵。

　　主持人(羅谷)：這也是從另外一個角度談到了這個問題，另外我們還面對著很多機(jī)會和挑戰(zhàn)，在他們公司的領(lǐng)導(dǎo)層和雇員當(dāng)中，隨著全球化的進(jìn)程，來自于人的這方面也遇到的挑戰(zhàn)。孔先生和郭先生，你們兩位的公司肯定也在管理層上面遇到過這樣的挑戰(zhàn)，當(dāng)你們在海外拓展市場的時候，在海外業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變有些變化的時候，都會遇到各種挑戰(zhàn)，我想問一下，您遇到什么樣的海外拓展挑戰(zhàn)，您是怎樣應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的，您是怎么適應(yīng)新的市場的，并且在新的市場中發(fā)揮比較好的作用。

　　孔棟：剛才我講到，國航在80年代初就開始了它在國際上飛行的任務(wù)，那時候我們在全球有很少的人在從事我們航空公司的銷售、服務(wù)保障這些業(yè)務(wù)。今天我可以很驕傲地講，我們國航在全球大約有80多個營業(yè)部和辦事處，雇傭了近千人來為我們這個企業(yè)，包括它飛到的和暫時還非常飛的國家和城市。在理念上，我們也發(fā)生了很深刻的變化，過去我們慣用的是派出，我們的人到他們國家去主持工作，去領(lǐng)導(dǎo)開展業(yè)務(wù)。后來我們發(fā)現(xiàn)這樣不行，因?yàn)樗麄儾荒苋谟诋?dāng)?shù)乇容^有層次的社會，他不懂得那個地方的民情、社情，以至于高端的服務(wù)對象在什么地方。我們經(jīng)過這十幾年的鍛煉，我們有很大的改進(jìn)。

　　舉個例子，我們現(xiàn)在在北美，最大的營業(yè)部的總經(jīng)理是當(dāng)?shù)厝耍�是我們在美國的航空公司成長起來的一個高管人員。他對美國航空公司到底是怎么來贏得他的客戶，怎么來爭取市場，就要比我們從大陸派過去的要強(qiáng)得多。這個概念的變化，標(biāo)志著我們這個企業(yè)越來越成熟。你想去獲得別人的資源，到別的國家去拓展你的市場，我覺得要充分信任、調(diào)動那個地方的人力資源。反過來講，我們在國內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展中，我們也意識到，我們想成為世界上優(yōu)秀品牌的航空公司，光靠我們自己的努力是不行的。剛才我已經(jīng)講到，我們在2006年和國泰做了一個深層次的戰(zhàn)略合作，現(xiàn)在我和國泰應(yīng)該是你中有我，我中有你，它幾乎把它全部大陸的銷售交給我們，而且我們互換，我派大量的人員，包括地面服務(wù)人員、直機(jī)人員、空服人員、管理干部到國泰去學(xué)習(xí)，這個學(xué)習(xí)是更國際化的、更標(biāo)準(zhǔn)、更成熟的管理理念。我今后還會請國泰的高層管理到我們國航來任職，來帶領(lǐng)我們一些部門。我們過去傳統(tǒng)的喜歡用言傳身教，言傳身教我覺得是一種潛移默化，一個好的公司，就是要在國際市場的大環(huán)境中不斷地做一些揚(yáng)棄，把自己比較陳舊、比較落后的管理理念和觀念要拋棄掉，而不拘一格地來選擇各種有利于我成長的機(jī)會和人才。這也是我小小的體會。

　　郭建新：非常贊同孔總的做法，有一組數(shù)據(jù)，總監(jiān)以上的人員，如果按照籍貫來分的話，大陸籍貫占第三位，第一位是港臺，第二位是外籍，所以我們現(xiàn)在管理呈現(xiàn)的多元化已經(jīng)是必然的趨勢。

　　第二個數(shù)據(jù)，在東南亞我們已經(jīng)開展我們的活動，業(yè)務(wù)的最高領(lǐng)導(dǎo)人是新加坡人。為什么要這么做，其實(shí)在人才多元化的背景底下，我想它隱含的最根本的東西就是，你如何才能確保在你所在競爭的市場里，真正了解消費(fèi)者的需求，并且快速地去調(diào)整以滿足他的需求。作為一個國際化公司來講，這是最難的，因?yàn)槟悴豢赡茏�在北京，然后假裝知道在河南安陽這樣地方的消費(fèi)者此刻的需求，我不敢這么說。我也不敢說河南安陽的這個客戶跟東北大慶的客戶對羽毛球鞋的產(chǎn)品，在此時此刻的情況下，他的需求是一樣的，不可能。所以在這樣的情況下，惟有把我們的管理人員本地化。這就帶來一個問題，如何使分布在各地、各國的本地化人才能夠接受你公司的流程、制度，接受你的文化，這個我覺得是整個在人才國際化里面需要特別解決的一個問題。所以回過頭，最根本的還是要創(chuàng)造一個比較開放、積極、向上多元文化。

　　舉個例子，就像旅游，為什么村里的人想到北京看看高樓大廈，為什么北京的人一放假，非得跑到鄉(xiāng)村去住草房？為什么？因?yàn)樗麜�發(fā)現(xiàn)對方的差異，并且欣賞這樣的差異，從而去創(chuàng)造這種差異。其實(shí)在人才的管理上也是有這么幾個層次。所以我們也經(jīng)歷過三個階段。

　　第一是容忍，同一個事情，同一杯水，他說好喝，他說不好喝，你要容忍，你要接受。接下來要欣賞，為什么他說好喝，他說不好喝，因?yàn)樗�的文化背景，他的完全�?xí)慣，他的個人經(jīng)歷不一樣。第三個是去創(chuàng)造這個差異，創(chuàng)造思想是在碰撞當(dāng)中才能產(chǎn)生的，火花是在碰撞當(dāng)中產(chǎn)生的，如果你不去創(chuàng)造、欣賞這樣的差異，我想企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力就不一定能夠有源源不斷的新的創(chuàng)意、源源不斷的對于新的消費(fèi)需求的把握、源源不斷的通過這種把握去滿足這種需求。所以通過動態(tài)的管理需要，通過最根本的制度層面解決這個問題。全球的視野，本地的運(yùn)作方式，這樣才能最快滿足更多的細(xì)分消費(fèi)市場，滿足更細(xì)分、更有個性化的消費(fèi)者的需求。謝謝！

　　Jonathan Chajet：我對兩位所說的非常贊同，如果你問大部分的員工，他是怎么回答的呢，他要賺更多的錢，如果在別的公司可能賺的錢更多。每個員工都是這么說的，都是這么想的。但是他為什么會留在這個公司呢，是因?yàn)樗�相信這個公司，相信他的領(lǐng)導(dǎo)，相信他的團(tuán)隊(duì)，他相信他所做的工作是有價值的，他不只是把一個旅客從東飛到西，也不只是賣一雙球鞋。

　　當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，怎么樣能夠和總部和分公司合作，能夠建立當(dāng)?shù)氐钠放疲�也就是說你的職員來真正建立這個公司的品牌。不是透過一個廣告，廣告只是提高顧客的意識，更重要的是你能不能提供一個環(huán)境，讓你的員工覺得你們所做的服務(wù)和所做的產(chǎn)品的的確確是有價值的，所以文化的認(rèn)知是非常重要的，這樣才能建立國際的品牌。

　　主持人(羅谷)：今天早晨好幾位嘉賓都提到一個點(diǎn)，就是世界的貿(mào)易保護(hù)主義抬頭了，我們也聽說這是一個大的問題，特別是過去幾個月，美國總統(tǒng)來到中國也提到這個問題，你們這兩個公司都是國際公司了，我的問題是，你們兩位老總覺得，保護(hù)主義在全球市場上是開始抬頭了，還是已經(jīng)有負(fù)面的影響，對你們兩個的公司來講，保護(hù)主義有什么影響，如果沒有影響的話，那你們覺得保護(hù)主義的抬頭是不是將來我們碰到頭痛的問題，特別是中國的公司越來越多地走進(jìn)全球的市場，是不是每個新到國際市場的公司要考慮到保護(hù)主義抬頭這個問題。

　　孔棟：這個問題我覺得在航空業(yè)領(lǐng)域里，我倒沒有感覺到貿(mào)易保護(hù)主義是個很嚴(yán)重的傾向，至少目前它不是主流的傾向。其實(shí)前一個階段，在我們這個行業(yè)里，大家都知道，在美國、在歐洲都發(fā)生了很猛烈的反壟斷調(diào)查，關(guān)鍵是它對國際上這些超大型企業(yè)搞價格聯(lián)盟，然后使得消費(fèi)者的利益受到損害。在這個意義上講，我是完全贊成的，盡管我們進(jìn)入了星空聯(lián)盟，但是我們沒有任何價格上的協(xié)調(diào)，因?yàn)檫@個應(yīng)該是完全市場化的，是要根據(jù)每個公司自己經(jīng)營的成本，或者根據(jù)你的本領(lǐng)，你能夠不用這種傾銷的方式，不用這種不正當(dāng)?shù)母偁幨侄纹仁箤Ψ椒艞夁@個市場，我覺得這是完全不可取的。

　　而目前所謂貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，我覺得跟金融危機(jī)有非常大的關(guān)系，就是供求關(guān)系發(fā)生了巨大的變化。在中國來講，一些比較有競爭力的工業(yè)企業(yè)，或者它的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在進(jìn)入歐美市場，出現(xiàn)了一些問題，他們認(rèn)為我們這是傾銷。我覺得這還是應(yīng)該在WTI的整體框架下很好的協(xié)商解決。我們這個行當(dāng)我把它形容為過度競爭的，現(xiàn)在競爭到了像我們這樣的大型公司都不可能做到的打折，這是一個悲劇，我認(rèn)為是一個悲劇。比如在中國國內(nèi)的航空運(yùn)輸市場，居然出了兩折票、三折票，那么兩折票和三折票完全是不符合市場運(yùn)作的法則和規(guī)則，這個當(dāng)然也是一些企業(yè)苦于它在掙扎，它在金融危機(jī)后，它覺得生存受到了挑戰(zhàn)。

　　反過來，還是回到剛才品牌的概念，我覺得我們作為中國最好的品牌型航空公司，而且是樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司，我們不以打垮對臺或者逼迫對方在這個市場沒有他自己的定位，我們不是取這樣的態(tài)度，我覺得我們是在發(fā)揮我們的優(yōu)勢。

　　我舉個例子，在中國現(xiàn)在承擔(dān)著遠(yuǎn)程國際航空運(yùn)輸?shù)娜蝿?wù)，最大的是我們國航，而我們恰恰是在這次金融危機(jī)中受到挑戰(zhàn)和考驗(yàn)最大的一個航空公司，因?yàn)闅W美的市場不好，我可不可以就不負(fù)責(zé)任地把我的重型飛機(jī)，比如777、747、340這樣的飛機(jī)都調(diào)到國內(nèi)來，來去搶奪國內(nèi)增長尚好的市場呢，我覺得是不可以的。因?yàn)槲疫@個公司就是這么定位的，我要承載著國家作為載旗航空公司的歷史責(zé)任。因?yàn)橐坏┤�球�?jīng)濟(jì)好起來，我不可以輕言退出這些市場，這是我經(jīng)過多少年有了這樣的成績，所以我不能暫時就放棄了。所以我們不能跟有的公司一樣，只著眼于國內(nèi)的增長。大家來共同分享這個市場的成長，我們是這樣一個理念。

　　主持人(羅谷)：郭建新，保護(hù)主義的抬頭會不會影響到你們公司，或者在國際市場并購的時候，會不會考慮到保護(hù)主義的問題。

　　郭建新：體育這個行業(yè)的市場化程度比較高，我們在做國際、國內(nèi)的并購，或者一些資源的購買方面，還沒有感受到有這樣的挑戰(zhàn)，或者是受到一些制約。但是我可以談一下我個人對整個貿(mào)易壁壘的看法，可能跟我們本行業(yè)沒有關(guān)系。

　　我覺得貿(mào)易比配我自己的理解大概有兩類，一個是個價格相關(guān)的，比如傾銷，中國的產(chǎn)品低價傾銷，我個人認(rèn)為，隨著中國產(chǎn)品的研發(fā)，包括創(chuàng)造的投入，質(zhì)量逐步提升，中國產(chǎn)品在價格方面應(yīng)該是逐步提升的，所以在價格傾銷方面，未來的壁壘在中長期來講，應(yīng)該是逐步往下走，這個壁壘應(yīng)該向下滑。

　　第二個壁壘就是技術(shù)壁壘，我覺得這是所有中國在各個行業(yè)的龍頭企業(yè)，或者是各個行業(yè)的參與者需要特別關(guān)注的問題。技術(shù)壁壘就包括好多方面，比如環(huán)保方面的要求、準(zhǔn)入的門檻等等，這些東西現(xiàn)在是各個國內(nèi)的企業(yè)需要關(guān)注的，并且這種關(guān)注跟你的投入結(jié)果是需要一個過程的，所以事先要未雨綢繆，要有所安排，并且要有所投入。最好的結(jié)果就是你能夠參與到你所在的行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定規(guī)則里面去。如果我們擁有這樣的位置，其實(shí)所謂的行業(yè)技術(shù)壁壘就消化于無形了。這是個人的一點(diǎn)淺見。

　　Jonathan Chajet：你剛才提的問題我很難回答，就是保護(hù)主義，但是少數(shù)顧客非常擔(dān)心，特別是他想到國外市場競爭的時候，不只是在價格的策略上。有很多的例子，他們進(jìn)到國際市場，和價格的一些關(guān)系。從長期來說，我有一點(diǎn)擔(dān)心，因?yàn)楫吘刮沂歉闫放频模�我發(fā)現(xiàn)顧客是非常不忠誠的，他們不是看見一個品牌就一定會掏錢來買你的產(chǎn)品，說到底，短期的時間就是公司確定你的服務(wù)和產(chǎn)品是的的確確貨有所值的。

　　80年代的時候，美國非常擔(dān)心日本貨傾銷，后來發(fā)現(xiàn)并沒有那么嚴(yán)重，沒什么了不起的事，但是開始非常害怕。因?yàn)轭櫩妥罱K的選擇是看是不是貨有所值。所以保護(hù)主義短期之間可能有一定的意義，但是長期來講，一個公司不用擔(dān)心這樣的問題。

　　主持人(羅谷)：現(xiàn)在聽眾如果有任何問題，請你們提問。

　　提問：我想問一下孔棟先生，剛剛我們談到了很多關(guān)于貿(mào)易壁壘這方面的信息，我也知道，現(xiàn)在大家很關(guān)注的就是關(guān)于航空業(yè)目前受到的低碳和綠色經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，很多人也認(rèn)為，考慮到中國目前航空業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，可能歐盟設(shè)定的這樣一個標(biāo)準(zhǔn)，對于中國航空公司很有可能是一個壁壘。我們中國航空是怎么理解這個事情的，據(jù)我所知，中國航空業(yè)在這方面還主要是觀望態(tài)度，并沒有很多的動作。

　　孔棟：這是全世界都關(guān)注的非常重要的話題，作為國航，我可以非常肯定地告訴你，我們高度關(guān)注碳排放，和我們要打造綠色航空的理念。

　　我想從三個方面講：

　　第一個方面，我們是比較新的航空公司，從我們現(xiàn)在的機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)、機(jī)齡結(jié)構(gòu)，都還是一個比較優(yōu)秀的航空公司的結(jié)構(gòu)，而且我們已經(jīng)加快了老舊飛機(jī)淘汰的速度，特別是高碳排放的和耗油量大的機(jī)型。

　　第二，我們已經(jīng)采取了各種措施，比如盡量減少能源的浪費(fèi)，我們采取二次放行、精確計(jì)算載油量，包括控制成本方面，我們做了很多嘗試。

　　至于現(xiàn)在歐洲和美國，或者在京都議定書還涉及到的這些范圍內(nèi)，我覺得這里面還有不同的認(rèn)識。我們作為一個航空公司，我們會按照國家的要求，達(dá)到在未來全球，特別是對航空公司的某種限制，我們會達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是不成問題的。

　　提問：我是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)外交研究中心的研究員，和孔棟董事長是多年的朋友，也由于這個原因，在同等條件下，我現(xiàn)在坐飛機(jī)基本上是首選國航。但是目前我本人的狀況是，國內(nèi)三大航空公司，我基本上靠幾分已經(jīng)夠資格持有他們的銀卡，假如進(jìn)一步說服我自己，以后只坐國航，或者說服我的國際友人朋友，我以前在跨國公司工作有很多朋友，向他們推薦國航，只能說一句話的話，你建議我說哪一句話，或者你自己最希望你的消費(fèi)者記住國航的是什么，我相信不是您剛才說的市值。同樣的問題，假如郭總不介意，也告訴我你希望別人怎么記住李寧。

　　孔棟：他給我出了一個很大的難題，我覺得如果這個問題在前十年，你提給我，我認(rèn)為因?yàn)槌鲂腥耍�包括所有乘坐航空器出行的人，最關(guān)注的是安全，哪一家公司的安全記錄是最優(yōu)秀的，說明它的整體管理都是最好的，我想他會首選國航。我想你們到今天也還看到這樣一個特點(diǎn)，因?yàn)槲覀兪前l(fā)展中國家，我們領(lǐng)導(dǎo)人出行、國事訪問全部是由我們國航來承擔(dān)的。這樣的特點(diǎn)也是一種無聲的廣告。

　　但是今天你再問我，我覺得如果還用安排的品牌，剛才我講了，全中國的航空公司，在五年之內(nèi)已經(jīng)沒有發(fā)生一起一等事故，我們的安全航空記錄已經(jīng)達(dá)到1600小時，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任何一個國家。我們增加了我們在發(fā)展戰(zhàn)略中的提法，叫做獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，獨(dú)特的客戶體驗(yàn)是我們追逐的一個新的目標(biāo)，我們爭取把這個目標(biāo)在我們?nèi)�公司推行起來�?/p>

　　你將來如果成為我們的金卡會員，我們要有個性化的服務(wù)，我們要提供全過程的無間歇、無縫隙的服務(wù)。同時我非常關(guān)注的就是，我們現(xiàn)在從地面一直到把客人送上飛機(jī)，或有在飛機(jī)上所有的服務(wù)的全過程，包括我們不能夠滿足客人，他們有投訴，我會很重視，我會親筆給他們同事，給他們道歉，同時我責(zé)成底下的人一定要認(rèn)真對待，把我們的客人作為衣食父母，作為真正的上帝來對待。

　　我們國航的會員俱樂部超過了1000萬人，應(yīng)該是最大的中國航空公司的俱樂部。我還不敢說我們有很好的服務(wù)，我深知我們的企業(yè)跟像國泰、興航還有差距。你現(xiàn)在住我的酒店是三星服務(wù)，我在努力向四星前進(jìn)，最終的目標(biāo)是要使中國的國航公司成為一個五星級的航空公司。

　　郭建新：我用兩句話回答你的問題，我希望您這么介紹李寧：李寧品牌是一個來自中國的國際品牌，它時刻關(guān)注你的需求，通過高價值的產(chǎn)品和服務(wù)，讓你在消費(fèi)體驗(yàn)中變得更加積極、更加自信，能夠激發(fā)你的潛力。這樣去推薦，肯定能成功。

　　提問：我來自銀泰集團(tuán)，我本人也是國航的金卡會員，我的問題想問李寧品牌，很多國際化的品牌我們都可以發(fā)現(xiàn)它的成熟度之后，尤其是消費(fèi)型的，他們都有一個特點(diǎn)，就是成熟之后，就是從消費(fèi)型走向生活型，他們不光做自己的行業(yè)，也做類似的行業(yè)。李寧除了與體育以外，是否打算發(fā)展其他生活方式的其他品牌。因?yàn)槲冶救艘彩秦?fù)責(zé)我們地產(chǎn)集團(tuán)的品牌發(fā)展，所以很想了解大家對這個問題的回答。

　　郭建新：這是一個比較難回答的問題，我們是這么做的，李寧品牌永遠(yuǎn)只做體育用品，我們在這個領(lǐng)域當(dāng)中從不往別的行業(yè)跨。因?yàn)槲覀兯鶕碛械摹⑺�積累的資產(chǎn)通通都在體育行業(yè)。

　　另外有一個概念是李寧集團(tuán)，李寧集團(tuán)底下有不同的品牌，李寧只有其中一個，我們還有紅雙喜、樂途等等。不同的是，紅雙喜是在乒乓球，李寧在綜合的體育用品，樂途是在運(yùn)動時尚，所有這些都是聚焦在體育。2008年我們有60多個億的收入，但是回過頭我們的資源還是很少的。

　　第二方面，我們所積累的人力，包括我們國際國內(nèi)的關(guān)系資源都在這個行業(yè)。

　　此外最重要的一定，體育行業(yè)在中國、在全球有巨大的發(fā)展空間，所以我們會一如既往地聚焦在運(yùn)動上。

　　主持人(羅谷)：非常感謝這些發(fā)言的嘉賓，讓我們大家一起鼓掌來感謝他們。

    新浪聲明：新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險自擔(dān)。