由《商業周刊》、中國企業聯合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇六嘉賓：中國航空集團公司總經理孔棟。(圖片來源：新浪財經 梁斌攝)

　　新浪財經訊 由《商業周刊》、中國企業聯合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇六嘉賓：中國航空集團公司總經理孔棟。

　　主持人(羅谷)：李寧公司和國航這兩個品牌是大家眾所周知的，大家知道我們在全球到處走、到處旅行，都會知道品牌的重要。孔先生請你談一談，你們成功的一些戰略到底是什么，或者是其他公司成功的戰略是什么，你們已經國際化了，你們能夠有國際的品牌是怎么做的，你怎么樣區分自己的航空公司和其他的公司，怎么樣進到世界級的市場。

　　孔棟：謝謝主持人的提問，我想中國國際航空公司在國際化的進程中有三個階段：

　　第一個階段，是它還處于比較有效的階段，這是上個世紀80年代末，我們中國的航空公司，是唯一的一家加入了國際航空的大家庭里，承載著中國航空公司飛往歐洲、飛往美國。那個時候應該說我們是比較弱的，但是已經開始了它的國際化進程。

　　第二個階段，在2002年，國務院同意我們新一輪的重組，我們號稱叫新國航。新國航發展得就非常迅速，我可以給大家一個數據，國航在2002年的時候，我們是一個擁有不到600億元總資產規模的公司，到現在為止，我們差不多有1180億的資產。這個過程里最重要的，我的看法是，隨著我們國際化的進程，還包括我們對于中國的品牌國際化逐步認識到它的某種規律。首先我想在中國的航空企業里，首先是把自己的核心企業打造好，把核心業務打造好，這就是我們在2003年以后用很大的力度完成了我們集團的資源整合，取得了非常好的經營業績。隨之我們迅速整合資源，在香港成功發行了H股，我們在那一年獲得了 100多億的資本。隨著我們經營的更進一步擴大，我們在2006年又取得了一部分在資本市場上獲得的資本。我們的經營也隨著這個進程，從每年20多億的利潤、30多億的利潤、40多億的利潤，一直到2007年，我們有50多億的利潤。今天我們的市值接近900億的規模。

　　第三個階段，因為航空業的競爭是很激烈的，大家乘坐非常會關注安全，關注它的品質，我想我們在這個行業里面，隨著經濟全球化和一體化的進程，我們在2007年末加入了世界最大的航空聯盟——星空聯盟，這個聯盟使我們國航又增添了一種新的力量，我們和很多星空聯盟的企業攜手在航空運輸業遭遇像今年這樣的嚴冬，我們是健康地走出來。而且在這個過程中，我們一直沒有忘記我們的使命和責任。

　　大家都知道今年在行業嚴冬中，會產生一些機會，我們今年年中去路演的時候講到，我們并沒有很消極地來應付這個冬天，我們積聚了一些資本，比如我們進一步增持了我們在國泰航空的股權，我們現在已經是國泰航空除了太古集團之外的第二大股東，我們持有它的股份29.99%。同時我們在國內加快了布局，我們成立了湖北分公司，成立了上海分公司，來解決我們國內對我現在所在的北京樞紐的支撐，同時打造西南成都樞紐。

　　用三個階段來描述國航的發展，我可以欣慰地告訴大家，今年我們的國航在全球航空業中，它的利潤是處于領先地位的，我們在9月末已經取得了41億的利潤，我們今年經營的業績使同行們都投過來羨慕的眼光。

　　最后我總結一下，我覺得中國的企業想成為一個非常優秀的企業，第一是要到國際市場上競爭，你要有這種勇氣，要有這種信心。然后進一步理解在這個競爭過程中，和我們行業里的同伴，我們不是簡單的競爭關系，不是簡單的奪取市場的關系，我們走向了新一輪的購并、資產重組、聯合、競合，我覺得這樣的企業是非常生命力的，這也是我們在這次行業冬天中很會的體會。

　　主持人(羅谷)：對于我們所有人來說，中國的品牌有的時候無論它是合理的，還是不合理的，都是價廉質次的代名詞。我們這里有兩個非常成功的中國公司，可能不是這樣的，但是這是一個非常重要的問題，在中國的市場上，在這里很多人也會有同樣的這種態度，看到很多外國的品牌，他們覺得有更好的質量、更好的性價比，如果我們看國外的話，可能就不是這樣的。

　　我想了解一下，孔先生，國航采取了哪些措施，來確保服務的質量，您這個品牌的服務質量是非常高的，您有什么想要強調，中國國航在質量保障方面做了哪些事情？

　　孔棟：我來回答一下這個問題，關于中國品牌能夠走向世界的差異化的問題，也回答一下主持人向我提出的問題，就是國航如何來處理它在走向國際化進程中所遇到的問題，以及是如何解決的。

　　第一，差異化里面非常重要的是首先對自己的定位，比如我們國航，我們就把定位為樞紐網絡型，而且是一個大型的國際承運人，是這樣的定位，我們一直在為這樣的目標而努力著。世界上有很多種航空公司，有專門做高端客戶的，也有低成本的航空公司，他們都有自己的特色。我覺得我們國航在中國航空運輸業里面，之所以在六七年里一直處于領先地位，首先是我們樞紐戰略的成功，我們非常清楚地知道，我們的大本營在北京，而北京是中國的首都。能不能和機場方面、和我所有的用戶、和市場共同打造出一個真正的樞紐，叫北京的國際樞紐地位，這幾乎決定著我們國航的命運。今年北京首都機場會有7千萬游客的吞吐，這里面有我們國航非常重要的貢獻，就是它使首都機場已經有了三個非常優美的航班進港和出港的航班波。如果沒有這個，我想這個樞紐是不存在的。

　　在這個基礎上，我們還做了我們的品牌戰略，因為在中國的航空運輸品牌里，我們國家還是比較好的。我們最近在中國的品牌評比中，我們以320多億元位列全中國知名品牌第25位，為這個品牌，我們國航從領導人到每一個員工都是非常珍惜的，是通過它的安全、服務，還有一些隨著科技的進步采取的各種措施。所以我們今年在這么困難的情況下，我們的營業收入是有略微的下降，大概今年我們差不多有500億的收入，但是我覺得在結構里面，我們也在悄悄地發生一些變化。

　　我給大家舉個例子，不久前我到美國開會，我們國航的兩倉全部是坐滿的。剛才主持人講了，過去中國產品從服務領域也好，工業產品也好，給人感覺是低水平的。我不能說我們國航現在就是世界上的優秀品牌，但是我們已經在和像漢莎、興行、國泰一些世界上比較著名的航空公司在同場競技，我們在有些方面也不輸給對方。

　　舉個例子，去美國的兩倉，我們的價格并不是低價的形象，而且我下了一個很大的決心，我們不但在未來發展的這些年中，使我們航空器的硬件能夠跟上國際的潮流，更重要的是把我們的服務，特別是我們亞洲最先進的像新航的服務、國泰的服務，也運用到我們的公司。我相信它是會非常成功的。它不但會被中國人接受，它也會被歐美甚至全球的客戶所接受。

　　國航的發展是最根本的自己的定位和腳踏實地一步一步實現的。在全球航空業里比較主要的航空公司，對我們在中國的地位和影響，以及作為他可選擇的非常重要的合作伙伴的基礎。如果我們不強，被別人看不起，我想我們也不會獲得這樣一種尊重。

　　主持人(羅谷)：這也是從另外一個角度談到了這個問題，另外我們還面對著很多機會和挑戰，在他們公司的領導層和雇員當中，隨著全球化的進程，來自于人的這方面也遇到的挑戰。孔先生和郭先生，你們兩位的公司肯定也在管理層上面遇到過這樣的挑戰，當你們在海外拓展市場的時候，在海外業務轉變有些變化的時候，都會遇到各種挑戰，我想問一下，您遇到什么樣的海外拓展挑戰，您是怎樣應對這種挑戰的，您是怎么適應新的市場的，并且在新的市場中發揮比較好的作用。

　　孔棟：剛才我講到，國航在80年代初就開始了它在國際上飛行的任務，那時候我們在全球有很少的人在從事我們航空公司的銷售、服務保障這些業務。今天我可以很驕傲地講，我們國航在全球大約有80多個營業部和辦事處，雇傭了近千人來為我們這個企業，包括它飛到的和暫時還非常飛的國家和城市。在理念上，我們也發生了很深刻的變化，過去我們慣用的是派出，我們的人到他們國家去主持工作，去領導開展業務。后來我們發現這樣不行，因為他們不能融于當地比較有層次的社會，他不懂得那個地方的民情、社情，以至于高端的服務對象在什么地方。我們經過這十幾年的鍛煉，我們有很大的改進。

　　舉個例子，我們現在在北美，最大的營業部的總經理是當地人，是我們在美國的航空公司成長起來的一個高管人員。他對美國航空公司到底是怎么來贏得他的客戶，怎么來爭取市場，就要比我們從大陸派過去的要強得多。這個概念的變化，標志著我們這個企業越來越成熟。你想去獲得別人的資源，到別的國家去拓展你的市場，我覺得要充分信任、調動那個地方的人力資源。反過來講，我們在國內的業務發展中，我們也意識到，我們想成為世界上優秀品牌的航空公司，光靠我們自己的努力是不行的。剛才我已經講到，我們在2006年和國泰做了一個深層次的戰略合作，現在我和國泰應該是你中有我，我中有你，它幾乎把它全部大陸的銷售交給我們，而且我們互換，我派大量的人員，包括地面服務人員、直機人員、空服人員、管理干部到國泰去學習，這個學習是更國際化的、更標準、更成熟的管理理念。我今后還會請國泰的高層管理到我們國航來任職，來帶領我們一些部門。我們過去傳統的喜歡用言傳身教，言傳身教我覺得是一種潛移默化，一個好的公司，就是要在國際市場的大環境中不斷地做一些揚棄，把自己比較陳舊、比較落后的管理理念和觀念要拋棄掉，而不拘一格地來選擇各種有利于我成長的機會和人才。這也是我小小的體會。

　　主持人(羅谷)：今天早晨好幾位嘉賓都提到一個點，就是世界的貿易保護主義抬頭了，我們也聽說這是一個大的問題，特別是過去幾個月，美國總統來到中國也提到這個問題，你們這兩個公司都是國際公司了，我的問題是，你們兩位老總覺得，保護主義在全球市場上是開始抬頭了，還是已經有負面的影響，對你們兩個的公司來講，保護主義有什么影響，如果沒有影響的話，那你們覺得保護主義的抬頭是不是將來我們碰到頭痛的問題，特別是中國的公司越來越多地走進全球的市場，是不是每個新到國際市場的公司要考慮到保護主義抬頭這個問題。

　　孔棟：這個問題我覺得在航空業領域里，我倒沒有感覺到貿易保護主義是個很嚴重的傾向，至少目前它不是主流的傾向。其實前一個階段，在我們這個行業里，大家都知道，在美國、在歐洲都發生了很猛烈的反壟斷調查，關鍵是它對國際上這些超大型企業搞價格聯盟，然后使得消費者的利益受到損害。在這個意義上講，我是完全贊成的，盡管我們進入了星空聯盟，但是我們沒有任何價格上的協調，因為這個應該是完全市場化的，是要根據每個公司自己經營的成本，或者根據你的本領，你能夠不用這種傾銷的方式，不用這種不正當的競爭手段迫使對方放棄這個市場，我覺得這是完全不可取的。

　　而目前所謂貿易保護主義抬頭，我覺得跟金融危機有非常大的關系，就是供求關系發生了巨大的變化。在中國來講，一些比較有競爭力的工業企業，或者它的一些產品，現在進入歐美市場，出現了一些問題，他們認為我們這是傾銷。我覺得這還是應該在WTI的整體框架下很好的協商解決。我們這個行當我把它形容為過度競爭的，現在競爭到了像我們這樣的大型公司都不可能做到的打折，這是一個悲劇，我認為是一個悲劇。比如在中國國內的航空運輸市場，居然出了兩折票、三折票，那么兩折票和三折票完全是不符合市場運作的法則和規則，這個當然也是一些企業苦于它在掙扎，它在金融危機后，它覺得生存受到了挑戰。

　　反過來，還是回到剛才品牌的概念，我覺得我們作為中國最好的品牌型航空公司，而且是樞紐網絡型航空公司，我們不以打垮對臺或者逼迫對方在這個市場沒有他自己的定位，我們不是取這樣的態度，我覺得我們是在發揮我們的優勢。

　　我舉個例子，在中國現在承擔著遠程國際航空運輸的任務，最大的是我們國航，而我們恰恰是在這次金融危機中受到挑戰和考驗最大的一個航空公司，因為歐美的市場不好，我可不可以就不負責任地把我的重型飛機，比如777、747、340這樣的飛機都調到國內來，來去搶奪國內增長尚好的市場呢，我覺得是不可以的。因為我這個公司就是這么定位的，我要承載著國家作為載旗航空公司的歷史責任。因為一旦全球經濟好起來，我不可以輕言退出這些市場，這是我經過多少年有了這樣的成績，所以我不能暫時就放棄了。所以我們不能跟有的公司一樣，只著眼于國內的增長。大家來共同分享這個市場的成長，我們是這樣一個理念。

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