由《商業(yè)周刊》、中國企業(yè)聯(lián)合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇五：未來領(lǐng)導(dǎo)力——作為改革推進(jìn)者和危機(jī)管理者。(圖片來源：新浪財(cái)經(jīng) 梁斌攝)

　　新浪財(cái)經(jīng)訊 由《商業(yè)周刊》、中國企業(yè)聯(lián)合會共同主辦的“2009全球CEO年會”于2009年11月19-20日舉行。上圖為論壇五：未來領(lǐng)導(dǎo)力——作為改革推進(jìn)者和危機(jī)管理者。

　　　主持人(安弘)：大家下午好，歡迎大家參加這次的會議，我們現(xiàn)在就開始會議。簡單介紹一下討論嘉賓，首先是ICI的常務(wù)董事。

　　BobFonow：大家好，我們的公司是管理危機(jī)的公司，我們公司已經(jīng)有15年的歷史，不光是在中國。我對我們所做的工作非常感興趣，我最感興趣的是改變和變化的管理，希望能為更多的年輕經(jīng)理人做變革的管理。對于一些年輕的管理者以及未來的管理者他們將會成為國際事務(wù)的管理人。

　　主持人(安弘)：給我們講一下變化的管理者到底是什么意思？

　　BobFonow：我們可以安排一些危機(jī)的管理，另外還有在并購方面的管理，還有公司內(nèi)部某些部分的管理，或者說我們也需要一些新的創(chuàng)新型的方式解決問題，我們還有各種各樣管理的方式，比如每個人有不同的愿景、有不同的發(fā)展方式。

　　主持人(安弘)：我也相信我們可以在接下來的一段時間里更多談這些內(nèi)容。下面一位演講者是高禮德先生是美國世楷家具中國區(qū)總裁。

　　高禮德：大家好，當(dāng)我被邀請參加討論的時候我在考慮大家感興趣的問題是什么，在20年前曾經(jīng)經(jīng)歷了柏林墻的倒塌，當(dāng)時我在一家管理公司，我們負(fù)責(zé)很多國有公司變化的改革，尤其是在東德地區(qū)。我在這次劇烈的改變中學(xué)到的內(nèi)容就是在社會中的改變以及在經(jīng)濟(jì)方面的改變，有非常多的人面對著并且與這些危機(jī)密切相關(guān)。

　　我在其中觀察到的就是這些快速的大型危機(jī)變化，其中涉及了很多政治會議以及一些董事會的會議，但是大家卻沒有考慮到在危機(jī)中經(jīng)過的一些人，我同時也觀察到兼并后管理的內(nèi)容。比如歐洲的一些公司，他們的公司在法國、意大利、德國或者是英國的公司，現(xiàn)在有了三年的工作歷史，我也看到這些大規(guī)模的文化差異也開始出現(xiàn)在公司里面使得一個公司要面對文化的挑戰(zhàn)，不光是單純的數(shù)字，他們也需要考慮對于股東的回報(bào)率。在人力資源角度我也是非常感興趣，非常希望能夠使得人們更多地參與到危機(jī)的管理當(dāng)中，不然我們是沒有辦法取得成功的。

　　主持人(安弘)：回顧一下20年之前東德，再對比一下中國現(xiàn)在發(fā)生的情況，你是不是看到一些共同點(diǎn)呢？

　　高禮德：我想在東德的情況和現(xiàn)在中國發(fā)生的情況實(shí)際上是完全不同的情況，因?yàn)榇蠖鄶?shù)東德工業(yè)以及制造業(yè)的設(shè)施都是比較落后的，所以沒有競爭力。現(xiàn)在的問題是這些產(chǎn)能是不是會被逐出市場這是非常大的問題，所以有成千上萬的人失業(yè)了，不知道第二天應(yīng)該做些什么，我們現(xiàn)在看到這樣一種情況，在東德地區(qū)整個失業(yè)率超過了18%，這是非常高的失業(yè)率，如果與中國進(jìn)行對比，中國是不同的情況，因?yàn)橹袊鴦?chuàng)造了很多新的產(chǎn)能，有幾百萬幾千萬的工作機(jī)會被創(chuàng)造出來，我們討論的風(fēng)險(xiǎn)今天早上也提到一些，就是在中國進(jìn)行研究的方向不是非常正確，所以說中國可能在幾年的時間里遇到同樣的情況。

　　主持人(安弘)：就是一些過度的產(chǎn)能是嗎？

　　高禮德：是的，還有資源錯誤的分布方向，20年前東歐發(fā)生的情況就是這樣，有太多的產(chǎn)業(yè)有很大的投資，但是卻并不是符合市場需求的。

　　主持人(安弘)：介紹下一位演講者是蔣錫培先生，他是遠(yuǎn)東控股集團(tuán)董事局主席。

　　蔣錫培：非常感謝，我感覺今天討論的主題非常重要，無論是作為一個國家來講還是一個企業(yè)來講肯定都要面對這樣的問題，就是如何成為改革的推動者，如何成為管理者，如果做不到我們也不會有今天，包括我今天也不會坐在臺上。大家知道遠(yuǎn)東是做電纜起步的，現(xiàn)在已經(jīng)是國內(nèi)產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)11年第一，已經(jīng)成為全球的第8，后來我們進(jìn)入了醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)收購了一家上市公司，然后接著進(jìn)入地產(chǎn)。對于一個原來專業(yè)化的公司來講，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入多元化經(jīng)營領(lǐng)域，對我們的挑戰(zhàn)顯而易見，因?yàn)槟芰�和資源有限，面臨這樣大跨度的跨越，而且我們還有股權(quán)投資，對我們每天都是挑戰(zhàn)，我們希望永遠(yuǎn)成為改革的推動者，也只有這樣企業(yè)才能做大，對社會有所貢獻(xiàn)。

　　危機(jī)有時候是可以掌控的，有時候是難以把握的。譬如現(xiàn)在的金融危機(jī)，怎么也沒想到做了20多年的企業(yè)沒有這么大恐懼，心里非常震驚，那時候不知道會發(fā)生什么情況。到今天可以說各國政府同心協(xié)力應(yīng)對危機(jī)，使得我們渡過了難關(guān)，政府的作用是無法替代的，只有政府、企業(yè)、媒體才能起到這樣的作用，企業(yè)無論如何要把自己的事情做好，只有使你的企業(yè)擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，減少企業(yè)的危機(jī)特別是有影響的企業(yè)規(guī)模以后千萬不能出問題，否則對社會的危害是非常嚴(yán)重的，所以我們在小心翼翼的走著，希望走在企業(yè)創(chuàng)新的前面，應(yīng)對危機(jī)也有一些經(jīng)驗(yàn)，避免企業(yè)走上不應(yīng)該走上的下坡之路。

　　主持人(安弘)：舉一些例子在危機(jī)的結(jié)果當(dāng)中你能看到什么樣的結(jié)果？

　　蔣錫培：我有很多朋友在危機(jī)的時候現(xiàn)金流不夠就倒閉了，因?yàn)槊恳粋�銀行不給他時間可能就關(guān)門了。還有由于對法規(guī)的不理解，這些確實(shí)是難以掌控，作為遠(yuǎn)東來講毫無疑問一定是在法律道德的情況下做企業(yè)，遠(yuǎn)東到今天毫無疑問都把握了基本原則，否則碰到的問題也比較多，今天如果讓我一個人講也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有很多機(jī)會我們也沒有把握好，這些機(jī)會錯過了也是不可原諒的，當(dāng)時為什么我沒有把這件事情當(dāng)回事呢，這樣的案子很多。

　　還有企業(yè)碰到跨不過去檻的時候首先腦子一定要清楚，另外要把問題說出來，爭取管理者包括政府，包括你的股東對你的理解和支持，還有你的全力以赴你要給人家信心，你能把危機(jī)克服，然后可以得到更好地回報(bào)，否則危機(jī)來臨很難找到真心的朋友，特別是遇到重大違規(guī)或者是有問題的時候你叫其他朋友來幫你，特別是政府官員非常難，那個時候他躲你還來不及，所以企業(yè)一定要非常清楚把握好這些。

　　主持人(安弘)：第四位演講者是柯茂庭，朗盛大中華區(qū)的首席執(zhí)行官。

　　柯茂庭：大家好，我是朗盛大中華區(qū)的首席執(zhí)行官，大家可能不知道朗盛企業(yè)，因?yàn)槲覀兪欠浅Ｄ贻p的企業(yè)，我們從140年企業(yè)歷史上繼承下來的，我們也是非常有潛力的企業(yè)，我們在2004年開始創(chuàng)立，并且成為了一個獨(dú)立的企業(yè)，現(xiàn)在朗盛在全球范圍內(nèi)都有自己的雇員，我們也是有600億歐元規(guī)模的公司。非常高興能夠成為從2003年開始的團(tuán)隊(duì)成員，那就是要建立一個新的公司，確保我們可以在之前母公司分開過程中有更好地管理。當(dāng)然我們有一個新的買者，他們的價(jià)值觀比較保守，對于一個化學(xué)工業(yè)來講，在公司起初的時候有一些想法和我們不是一致，所以我們花了很短的時間對危機(jī)進(jìn)行了管理，在兩年的歷史上開始執(zhí)行新的產(chǎn)業(yè)界的規(guī)則，并且盡最大的努力和勇氣因?yàn)槿�球管理者領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目，我們在中國區(qū)雇傭了200多位員工。在比較短的時間內(nèi)組織這么一個大公司當(dāng)然需要危機(jī)的管理和領(lǐng)導(dǎo)力，大家也知道95%的同事在朗盛和我一起工作，他們也需要更好地理界我們作為新的實(shí)體在工作當(dāng)中是非常不一樣的。

　　主持人(安弘)：您能不能給我們講一下有更多的勇氣？

　　柯茂庭：我們堅(jiān)信對于朗盛的管理層無論是在哪部分，就算是新人他們也會保證實(shí)施公司的原則，首先要確保所有的管理者能夠進(jìn)行分析性的思考，并且做出正確的決策，尤其是基于他們自己的管理以及他們的資質(zhì)。另外一個角度如果你想成為成功的管理者你必須要做出分析性的決策，這可以大大地幫助你的工作。我們相信這是我們在工作中的核心，另外一點(diǎn)我們需要全心全意與同事一起進(jìn)行感受、一起達(dá)成共識，只有這樣才能夠作為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中發(fā)揮著更加有效地作用。

　　另一方面我們需要有勇氣，在你遇到困難的時候你需要做必要的決策，我們也堅(jiān)信只有把這三點(diǎn)結(jié)合在一起才能確保我們的領(lǐng)導(dǎo)者成為成功地領(lǐng)導(dǎo)者。

　　主持人(安弘)：非常感謝，下面問一下所有的嘉賓，你們可以評價(jià)一下，在其他的國家和中國進(jìn)行變化管理的區(qū)別，以及是不是有一些基本原則方面的差別呢？

　　高禮德：我們把歐洲和中國進(jìn)行對比，現(xiàn)在在中國看到的情況，比如說我曾經(jīng)把一些工廠進(jìn)行重新的移址等等工作。我確實(shí)看到整個工作人員的靈活度讓我印象深刻，在中國的工作人員越來越了解他們自己的需求，所以他們在做決策的時候能夠確定執(zhí)行自己的想法，比如說我們在整個危機(jī)管理的過程中可以讓我們的工作人員就一些公司目標(biāo)以及公司的愿景以及致力的事業(yè)進(jìn)行努力，并且讓員工更好地為公司服務(wù)，我們來對比一下西方老的經(jīng)濟(jì)體，比如說美國或者英國，因?yàn)樗鼈兊膭趧恿κ袌鱿鄬Ρ容^自由化，比如法國、意大利，他們在中國進(jìn)行變化是比較容易的，看一下法國、意大利、德國，大家總覺得患得患失，工作的時間比較長，而且希望獲得更多的收益。比如看看美國大型的汽車公司也就是通用，他們每一個部門都有自己的實(shí)力，并且隨著時間的進(jìn)展會有更多的權(quán)力控制在部門之下，這就給公司造成壓力，在這種情況下如果你想在法國關(guān)閉公司非常簡單，只要站在你的工廠門口發(fā)現(xiàn)進(jìn)不了門就完了。

　　但是在意大利如果你想關(guān)閉一家工廠，還需要和我的保鏢一起進(jìn)辦公室拿我的東西，當(dāng)然我從中國的南方聽到類似的故事，但是我沒有遇到類似的經(jīng)驗(yàn)。在中國變革的管理和環(huán)境相比來說在中國更容易一點(diǎn)。

　　BobFonow：我倒有不同的看法，我認(rèn)為這是一個過程，過去20年來一直在談這個問題，主要是一些大的商學(xué)院在討論這些話題。在許多方面中國的一些變革是由這方面推動的，對于中國來說隨著中國的恢復(fù)之后，隨著公司強(qiáng)大之后，未來的問題就是中國公司如何融入國際的工商界。前面有發(fā)言人說還沒有實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，在中國變革的管理顯然跟外國是不一樣的，顯然是和中國文化聯(lián)系在一起的。我們看看一些學(xué)術(shù)方面的研究對國際變革管理的研究，大部分人都說中國的變革管理是一種團(tuán)隊(duì)決策或者是集體決策的過程，這跟日本不一樣。不像英美那樣是由個人來決策，更多是歐洲的模式和亞洲模式中間的情況。所以現(xiàn)在我非常感興趣想看看中國年輕的經(jīng)理人是怎么樣做的，以及怎么樣形成他們自己對管理的看法。

　　主持人(安弘)：柯茂庭你想不想講一講？

　　柯茂庭：首先要看人們對變革做好了多大的準(zhǔn)備，第二個要看需要什么技能來應(yīng)對變革。第一個所謂對變革的準(zhǔn)備，因?yàn)樵谥袊�人們從變革中有更多的獲益，而歐洲人們會損失更多。所以我和我的公司一直在討論想說服大家要開展亞洲的業(yè)務(wù)，你在歐洲總會有人說“不錯，這個點(diǎn)子很好”，但是你要和他辯論很長時間，這對于變革的開放性在中國更大，同時我在變革領(lǐng)導(dǎo)、管理方面來看沒有太大的區(qū)別，最終都是領(lǐng)導(dǎo)人對人的領(lǐng)導(dǎo)，基本的需求是一樣的，人們需要公平的對待他，他們希望能夠表達(dá)自己的意見、做出自己的貢獻(xiàn)，所以我覺得管理方面沒有太大的區(qū)別。

　　高禮德：您講的非常有意思的一點(diǎn)就是集體決策的說法，我在中國待了三年的時間，我來中國之前做了很多準(zhǔn)備，讀了很多中國關(guān)于管理的書籍，主要是說北美的個人主義和中國的集體主義，我現(xiàn)在還在尋找所謂的中國集體主義。我發(fā)現(xiàn)中國年輕的管理人越來越多傾向個人主義，你跟他們交流的時候他們會說“集體主義”說法是社會比較推崇的東西，但是你真正看人是怎么決策，比如從一個職位到另外一個職位怎么樣做理性的決策還是靠自己。我發(fā)現(xiàn)中國的社會尤其是管理者的態(tài)度更多傾向于個人主義的方向。

　　主持人(安弘)：蔣先生要不要補(bǔ)充一下？

　　蔣錫培：我覺得國外和國內(nèi)相同點(diǎn)都是依靠法制，雖然我對國外理解不多但是還有一些案例值得我們做比較和借鑒。比如微軟公司的副總裁離開微軟，比爾蓋茨就會拿起法律的武器說你不能到同行那去，你到那去我就告你，結(jié)果真告了判了兩三年，我們中國有哪些公司說你不能到同行公司，大家還講情講意，你只要不過分侵害我的利益。雖然我和美國的一家公司合作，合作的時候他們股東之間出現(xiàn)非常多的問題，協(xié)調(diào)不好，寧可把原先的公司告到破產(chǎn)為止。我覺得這樣不行，這樣下去我們自己的合作都不能繼續(xù)，后來我們幫他們調(diào)停，還是中國話所說的和氣生財(cái)，你們都不和怎么生財(cái)，所以中國的管理理念還是很有道理。日本從公司角度來說可以說“員工終生制”有利于企業(yè)的發(fā)展，但是不利于長期的管理。對于中國來講寧可當(dāng)雞頭不當(dāng)牛尾，另一方面企業(yè)更多參與競爭，你要保持領(lǐng)先才有可能成為全球化的企業(yè)。

　　主持人(安弘)：謝謝，我們在追著問一下，所謂的協(xié)作和個人的區(qū)別，這個區(qū)別對變革管理有什么影響？是更需要傾向于協(xié)調(diào)型的還是單打獨(dú)斗型的，對管理層來講有多大區(qū)別？

　　蔣錫培：協(xié)作和競爭是在不同環(huán)境條件下、不同的企業(yè)有不同的選擇，哪怕是同一個企業(yè)在不同情景下采取的方法也是不一樣的，最終肯定要追求大家的意見，你不是圣人不一定哪個事情都看的好，三人行必有我?guī)煛５�是如果總是沒有人出來決策，這肯定也是很糟糕的事情，在公司里面尤其如此，要么在管理層面上，要么總經(jīng)理做主、要么董事長做主，在特別重大的問題上我們有公司法，還得股東來進(jìn)行投票，還不是最大的股東除非你是絕對控股股東。公司的章程當(dāng)中把如何管理的構(gòu)架和思路還是比較科學(xué)的，關(guān)鍵是執(zhí)行的怎么樣，我是這樣理解的。

　　BobFonow：您的這個描述是很復(fù)雜的決策過程，確實(shí)在中國有很復(fù)雜的決策過程，看一下美國的公司可能也是這樣做的，高層要么是自己決策，要么自上而下下屬接受或者不接受，如果不接受就要面臨很嚴(yán)重的后果。中國的集體主義我覺得是有不同形式的，單個的工廠肯定有很多的民主，可能有一些跟下屬的交流，但是中國還有很多是由國家做重大決策，因?yàn)橹袊�還是五年計(jì)劃，所以政府和企業(yè)之間的關(guān)系在中國和其他國家是不一樣的，比如說跟非洲、中東某些行業(yè)比如通信公司，有時候它們推出來的套餐沒有反映市場現(xiàn)實(shí)的情況，而是反映政府的意向，所以我說變革的管理如果是真正直接的競爭，比如說華為和另外一家公司在非洲競爭的話，我不覺得華為能夠贏，將來這些情況會有一些變化，但是不會是很快。

　　主持人(安弘)：我們看一看在座的人有沒有提問。

　　提問：您在中國怎么樣開展業(yè)務(wù)呢？

　　BobFonow：首先我們要觀察，看這個公司的情況到底怎么樣，我覺得要采取各種各樣的方式來解決問題，在過去我們必須和黨員搞好關(guān)系，你必須了解中國的政治背景和商業(yè)背景，中國有自己國家的文化，我們作為一個企業(yè)變革的管理者、咨詢者必須要了解公司的特別情況，任何國家要變革企業(yè)情況都是不一樣的，所以你必須盡量采用積極的方式來促進(jìn)這個企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　再補(bǔ)充一點(diǎn)，對于中國年輕的經(jīng)營者來說，看一下高禮德和柯茂庭的簡歷，他們在很多國家工作過然后來到中國，這樣使得很善于管理變革。但是中國的管理人還沒有這么多海外的工作經(jīng)驗(yàn)，新一代的經(jīng)理人在自己的職業(yè)生涯規(guī)劃上要注意這些方面的問題。

　　提問：你好，我是北京聯(lián)合大學(xué)的教授，是中國社科院企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特約研究員，想問高禮德先生，企業(yè)當(dāng)中的危機(jī)最大的危機(jī)是勞資糾紛，中國的企業(yè)走向海外遇到的最大問題就是勞資糾紛，比如中國首都鋼鐵公司在阿根廷，我們的汽車在韓國都遇到了勞資糾紛。您在東德工作期間有沒有遇到比較大的勞資糾紛，您是怎么處理的？

　　另外一個問題您對中國的企業(yè)家關(guān)于處理勞資糾紛有什么建議？因?yàn)槲磥碇袊�的勞資糾紛會產(chǎn)生更多，因?yàn)閯趧诱咭獱幦「�多的�?quán)利。我們知道工會是勞資雙方的緩沖器，您對中國的工會有什么建議？

　　高禮德：我個人在東德沒有碰到過很大的勞資關(guān)系，柏林墻倒塌也是很和平的革命，所以我們感覺非常自豪，革命也可以和平的進(jìn)行，但是你要積極有效地管理資方工會和勞工，實(shí)際上也是變革管理關(guān)鍵的因素。第一個要點(diǎn)你的立場要充分告知你的工人，你的所有工人要了解公司競爭的地位，公司是在賺錢還是在虧錢，無論是私營公司還是上市公司都要這樣，所以溝通是非常重要的，同時要教育工人理解，不是發(fā)一些材料給他們，更好是組織一些培訓(xùn)，教會他們怎么樣讀公司的材料和資料，這是第一步溝通信息透明。

　　在經(jīng)歷現(xiàn)金問題之前往往會經(jīng)歷戰(zhàn)略危機(jī)，你會發(fā)現(xiàn)市場份額在下降，雖然沒有什么大的問題還能發(fā)出工資，還能給供應(yīng)商錢。你可以看看早期的癥狀你會覺得這個公司面臨著困難時期，這個情況工會管理層和工人都要坐在一起商量，怎么樣讓公司轉(zhuǎn)過頭來扭虧為盈，每個人都希望在賺錢的公司工作，所以大家是一個團(tuán)隊(duì)一起研究、一起工作在市場上取勝，這是關(guān)鍵的成功因素。同時在困難時期工會最怕的就是突然來一個什么消息，你可以發(fā)現(xiàn)這些老板開的豪華車、住的豪華房，第二天突然開除很多工人，這樣他們會覺得很氣氛，他們會覺得你不尊重他們的權(quán)利，所以每個公司都必須要有他自己的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀，每個人都要遵循的企業(yè)文化和價(jià)值觀，比如我們公司我們有六大核心價(jià)值，我們在每一個員工培訓(xùn)的時候都會強(qiáng)調(diào)這些價(jià)值觀，這些價(jià)值觀在公司好的時候、壞的時候都會遵守。在危機(jī)之前就要不斷地變化，而不是危機(jī)來的時候才變革，危機(jī)的時候你找咨詢公司來改就遲了，大部分的公司不知不覺就進(jìn)入危機(jī)了，沒有誰是做好準(zhǔn)備才進(jìn)入危機(jī)的。

　　柯茂庭：我想多說兩句，也是基于我過去在韓國工作的經(jīng)驗(yàn)，我們知道在韓國是有非常強(qiáng)大的工會，而且之前我也有在朗盛建設(shè)過程中的經(jīng)驗(yàn)，我百分之百支持你說的話，實(shí)際上這是信任的問題，信任不是一天能建立起來的，要隨著時間的發(fā)展逐漸建立起來，而且我們需要坦誠不公的溝通，不然是沒有辦法達(dá)成的。根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)我們在韓國建立朗盛的時候在整個經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立之前我們用非常開放的概念進(jìn)行討論，并且和工會進(jìn)行交流，而且我們希望在交流的形式當(dāng)中更多讓他們參與，我們在德國總部相距距離并不遠(yuǎn)只有500公里距離，我們在進(jìn)行新公司建立的時候面臨著怎樣精神的動力，而且我們希望能與工會和工人代表溝通的過程通過與他們共享信息、通過向他們進(jìn)行展示，我們以前沒有遇到負(fù)面的影響，這完全是信任的過程。

　　主持人(安弘)：能夠達(dá)到這種程度的信任是非常困難的，尤其是如果你從另外一個國家進(jìn)行運(yùn)營的時候，比如你是德國的公司在韓國或者在中國其他地方開公司，你怎么來跨越在文化方面的差別呢？

　　柯茂庭：我并沒有看到德國公司在中國或者韓國，或者是美國公司、中國公司在中國運(yùn)營有什么區(qū)別，您所講的是管理層與工會之間的關(guān)系，這中間的關(guān)系并不大，總部無論是在哪個國家是不重要的，更重要的是建立一個好的而且是個人化的交流。

　　提問：我是中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的記者，我希望蔣錫培先生回答我的問題，您認(rèn)為在后危機(jī)時期中國的企業(yè)走出去在其他國家最大的阻力是什么？以及在這個過程中作為企業(yè)管理者尤其是民營企業(yè)管理者需要克服哪些方面的問題？

　　蔣錫培：最大的阻力是對去的國家不是太了解，包括法律，這是需要補(bǔ)課的。第二個是你具不具備實(shí)力，也就是你的資本夠不夠、團(tuán)隊(duì)強(qiáng)不強(qiáng)；第三跟你的戰(zhàn)略有關(guān)系，你是要做本土公司還是要做全球性的公司，有很多短期考慮。相信現(xiàn)在中國絕大多數(shù)的企業(yè)家都有這樣的抱負(fù)。目前民營企業(yè)走出去缺乏走過去市場的經(jīng)驗(yàn)，比如你做貿(mào)易你要把整個工廠、資本等等到全球其他國家去這完全是兩碼事，我建議現(xiàn)在的民營企業(yè)家，如果你在國內(nèi)的市場還沒有做好的情況下盡可能把國內(nèi)的市場做好，把周邊的市場做好，然后再跨出去。

　　主持人(安弘)：有其他人想對這個問題談?wù)剢幔?/p>

　　BobFonow：對于在歐洲或者是美國的大型跨國公司他們是非常擔(dān)憂對于市場的保護(hù)，因?yàn)檫@也反映出他們對于業(yè)務(wù)細(xì)小的控制過程中，尤其是管理的前提方面。蔣先生講的非常對我們必須在本土上成功才能在國際上成功，因?yàn)樵趪�際上面臨的競爭對手是無情的，他們的這種無情卻是他們成規(guī)的基礎(chǔ)，這中間沒有任何的捷徑，對于任何一個國際公司來講他們都必須要非常好地控制自己的過程，可能有時候在自己的市場上會遇到更加多的競爭，對于一個中國的管理者來講先要在本土市場做強(qiáng)，然后才能與一些更加雄心勃勃的歐洲公司或者是美國公司進(jìn)行競爭，這其實(shí)是一個文化轉(zhuǎn)變的過程。   

　　高禮德：這是一個非常有趣的問題，對于中國最大的或者是印度最大的公司他們是怎么做的，請?jiān)试S我講一下印度的情況，實(shí)際上我曾經(jīng)參加過在印度大型公司的活動，比如在成熟市場上進(jìn)行運(yùn)作，現(xiàn)在有一些討論就是對于一些大型汽車公司比如沃爾沃的并購，還有其他歐洲公司比如像捷豹在并購的過程中，當(dāng)然在德國也會出現(xiàn)并購的情況，因?yàn)橐恍┯《鹊墓�司逐漸的超越了一些德國公司，所以這基本上也會出現(xiàn)文化或者是在高層管理環(huán)境變化和理解方面的困難，我們?nèi)绾蝸砜紤]中國的管理層，比如他們遇到一些德國文化沖突的時候他們在管理當(dāng)中應(yīng)該怎么做，很多中國公司在進(jìn)入德國市場的時候并沒有非常成功，這個問題還是需要繼續(xù)討論的問題，如果想在國際上成功之前必須在本土取得成功，對于一個非常強(qiáng)的中國或者印度、韓國的公司去海外進(jìn)行國際發(fā)展的時候向成熟市場發(fā)展的時候是什么情況？

　　主持人(安弘)：無論是來自中國、印度、新加坡管理的時候并不像西方國家那樣多樣化。

　　高禮德：如果有在西方世界的管理情況，大多數(shù)人并不了解在中國和印度發(fā)生的情況，他們只是從新聞上讀一讀這些國家的GDP發(fā)展是怎樣的、動態(tài)是怎樣的，但是現(xiàn)在逐漸形成一些全球的領(lǐng)導(dǎo)性力量，我們比較慢才理解到本地管理者的思維，這實(shí)際上是接受、尊重的問題，而且是從新興市場到成熟市場拿到市場份額的過程。

　　柯茂庭：對于中國公司和中國管理者并沒有太多的時間，看一下西方的情況，他們在海外運(yùn)營很長時間，把工作人員移到另外一個國家建立自己的辦事處現(xiàn)在中國發(fā)展非�？焖�，全世界的發(fā)展也是非�？焖伲�在這種情況下我們鼓勵中國的管理者能夠變得更加國際化，我們也鼓勵西方的管理者能夠讓更多的人從世界的一端轉(zhuǎn)向世界的另一端，因?yàn)槲覀冞^去做得是比較成功的，因?yàn)槲覀冇腥�球人力資源的團(tuán)隊(duì)，并且他們做了非常好的工作，甚至無法想象第一次從中國到德國是怎樣做這么好的，我想現(xiàn)在是時候讓中國的管理人也變得更加國際化了。

　　主持人(安弘)：為了這么做有什么條件？比如說去美國、歐洲的管理學(xué)校？

　　柯茂庭：我們的管理層做得非常好，他們都知道怎么樣教學(xué)，這其實(shí)是經(jīng)驗(yàn)的問題，也是開放思維的問題，比如上海的工作人員轉(zhuǎn)向青島，我們談的不是簡單地國內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，而是轉(zhuǎn)換海外，所以有一些抵觸情緒，中國的管理者要開放自己的思維要對這個問題充滿好奇，比如中國的發(fā)展情況是讓大家振奮的，有很多事情正在有新的發(fā)展，我們理解到有一些人是不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)變的，但是在這個過程中可以告訴他們可以獲得更多的經(jīng)驗(yàn)，管理學(xué)校是一種方式，我也鼓勵管理層參加外國的管理學(xué)校，很多中國的學(xué)生已經(jīng)這樣做了，但是只做這一點(diǎn)是欠缺的。

　　高禮德：我們必須早一些起步，我也希望向歐洲的企業(yè)建議，實(shí)際上在我還是學(xué)生的時候我從德國到法國過程中非常興奮，在歐洲可以花四周的時間通過鐵路進(jìn)行旅行，最后我決定要去法國的學(xué)校，在那里花一年半的時間學(xué)習(xí)，我交了很多法國朋友，甚至交了法國的女朋友，這是最好接觸他們文化的方式。你可以告訴你的孩子或者你朋友的孩子希望他們到別的學(xué)校當(dāng)中體驗(yàn)，并且在那多待一些時間，在商業(yè)學(xué)校里總要學(xué)到一些其他國家的文化，這樣你成長為經(jīng)理人的時候才理解到其他國家的環(huán)境，尤其是10-20歲體驗(yàn)是最好的，如果30多歲或者更老就沒辦法學(xué)他們的語言和文化，年輕的時候?qū)W語言更容易，年輕的時候去其他國家旅行也是最好的方式。

　　提問：各位我是北京東方九陽管理顧問公司的總經(jīng)理，今天我們的課題是“變革和風(fēng)險(xiǎn)”我經(jīng)常對企業(yè)做一些變革和風(fēng)險(xiǎn)管理的咨詢，我想先請教蔣先生，您在20年之內(nèi)把一個企業(yè)做大，這其中一定發(fā)生很多變革，在變革過程當(dāng)中阻力來自哪？通常都是這樣說“變革有風(fēng)險(xiǎn)，不變革有更大的風(fēng)險(xiǎn)”，蔣先生一定經(jīng)歷過很多變革，這些變革的阻力主要來自哪些方面，是高層、中層還是基層，我也希望其他外國朋友談?wù)勗趪�外的情況。

　　蔣錫培：您的問題很好，做企業(yè)每天都在變，遠(yuǎn)東最重要的變革有幾方面，我原來沒有做過工廠，畢業(yè)以后學(xué)了修鐘表，但是辦工廠跟修鐘表不一樣，所以我選擇突破口把營銷做好，完全是與生俱來競爭性的領(lǐng)域，完全充分的競爭，通通落后到營銷方面，在法律不是完善的情況下所有的爭論都要自己承擔(dān)，不是說今天你賣的產(chǎn)品收不到錢沒有關(guān)系，最多不拿你的工資獎金，那個時候不可以，你必須全部負(fù)責(zé)，所以他的風(fēng)險(xiǎn)感覺比我還強(qiáng)，他睡不著覺。

　　第二每個人都要生活，每個人也都有價(jià)值體驗(yàn)，你可以給他一個很好的工資，當(dāng)然這是要靠自己做出來的，我們把薪酬管理作為公司最重要的抓手，使得每個人都能考慮到今天你的業(yè)績是跟你的最后利益掛鉤的，按照按勞分配的原則，在企業(yè)發(fā)展的同時使得主業(yè)還沒有上升的過程中他們已經(jīng)充分享受到企業(yè)發(fā)展的成果，至少有15%左右的人擁有百萬、千萬、上億的資產(chǎn)，所以你不能老是教他風(fēng)險(xiǎn)，必須在本地區(qū)本行業(yè)有競爭力，絕大多數(shù)人有工作熱情和參與激情。

　　第三技術(shù)上要突破，你的產(chǎn)品能不能讓用戶滿意，能夠給他帶來價(jià)值，所以在這方面要花很多功夫，幾乎年年都有新品投放市場，而且這些產(chǎn)品都是和世界接軌的，有些是同步的甚至有些還是領(lǐng)先的，這樣的變革讓企業(yè)做到九年的時候就成為了行業(yè)的第一，這個行業(yè)當(dāng)時非常分散有6000多家企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)更不用講了，現(xiàn)在大量的產(chǎn)能過剩閑置了設(shè)備和其他的資源，我感覺做企業(yè)的去變革，要從更高的層面考慮我們做企業(yè)究竟為了什么，通過什么樣的途徑能夠使得社會更和諧發(fā)展更快，跟著你的人得到的實(shí)惠更多。

　　提問：您剛才講的問題很不錯，我剛才提的問題是比較有爭議的，也就是說阻力是從哪來，為什么有些企業(yè)不能通過變革規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。作為民營企業(yè)要發(fā)生一些大的變更阻力從哪來？您剛才所講的其實(shí)已經(jīng)是變過來了，一般的阻力都是既得利益者不愿意變，比如你有一百萬一千萬的時候，動他的體系可能會影響他，所以他不同意，這個阻力是妨礙你的企業(yè)更進(jìn)一步發(fā)展，所以這個問題是有爭議的，到底是中層還是高層還是基層。

　　蔣錫培：其實(shí)阻力主要還是來自兩方面，一方面是外部阻力，可能是法律法規(guī)、輿論環(huán)境，包括你的資本條件等等，這是外部的。你的變革成功與否一定來自于企業(yè)本身，企業(yè)本身所決定的就是中高層和核心員工，所謂的核心員工我們定義為班主以上的技術(shù)人員，當(dāng)然最終還是有權(quán)的來決策，如果你不想改革其他的推動更快，所以我相信一定是老板本身，包括老板帶領(lǐng)的高官團(tuán)隊(duì)是改革成為推動者還是阻力的主要因素。

　　柯茂庭：舉一個國際公司的例子，您問了我們領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)，我可以部分回答你的這個問題。您說的非常多，很多人不希望變化，拒絕這種不確定性。你想要成功地變革，你的人必須起到有效領(lǐng)導(dǎo)作用，首先你要有理性的決策。同時要根據(jù)你和你的同事以及員工的互信來進(jìn)行改革，但是你覺得不可能百分之百避免出現(xiàn)這種情況，你只要根據(jù)你的本能就行了，但是有時候要做一些艱難的決定，尤其是在變革的時候。像朗盛公司在變革的時候要讓人們根據(jù)這個情況有具體的操作，我們相信最終是能夠?qū)崿F(xiàn)變革的。

　　高禮德：您問到變革的阻礙在哪，我們覺得沒有什么阻礙，只要你是要增加公司的健康度不應(yīng)該有什么阻礙，如果不這樣做公司的狀況就會惡化，就會在下一次的危機(jī)當(dāng)中被淘汰掉，所以從我們公司歷史上來看我們都是垂直整合的制造，因?yàn)槲覀兪卿撹F行業(yè)，我們需要從鋼廠到卡車再運(yùn)到最終用戶，2007年經(jīng)歷了泡沫，公司差點(diǎn)破產(chǎn)，不得不把200個足球場大的鋼廠剝離掉，員工就問怎么回事我們非常驕傲在鋼廠工作。我們解釋那是過去了，現(xiàn)在要做扁平公司，像日本公司那樣快速，由于這樣很健康的情況，我們在去年很好地渡過了危機(jī)，在去年11月份的時候很多客戶公司停止了采購，我們公司減少了30%，但是我們還是有盈利。只要你能改變公司的健康為公司好必須要突破種種障礙，還是要保住自己核心的價(jià)值觀，如果公司沒有一個核心的話就沒辦法實(shí)現(xiàn)新的增長點(diǎn)，公司最重要的就是要投資于增長點(diǎn)，去掉那些虧錢的點(diǎn)。

　　BobFonow：我們要認(rèn)識到有兩類中國企業(yè)：一類中國企業(yè)是合資企業(yè)，政府引進(jìn)的外資希望引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，這些企業(yè)和政府關(guān)系很好；另外一類是本地的中國企業(yè)，他們?nèi)匀慌�力希望在本國的文化�?dāng)中尋找到在國內(nèi)和國外都能夠有效的管理和經(jīng)營方式。今天我們也看到了遠(yuǎn)東控股公司的很好模式，包括外資企業(yè)也有很好的經(jīng)驗(yàn)。但是最重要的是在中國更要接受這樣的想法，比如蔣先生想開拓國外企業(yè)，要么收購?fù)鈬�的中小企業(yè)，把外國的經(jīng)理人帶到中國來，工作一段時間學(xué)習(xí)中國的管理方式。我們在美國也這樣做，合并的時候怎么樣把中國的企業(yè)文化融入到國際性的企業(yè)文化當(dāng)中，也就是中國要學(xué)習(xí)外國，外國也要學(xué)習(xí)中國，這是雙向的融合。

　　蔣錫培：臺上的嘉賓有的也是剛剛來到中國，你們覺得中國的生意好做嗎？

　　高禮德：我覺得我們的未來是光明的，對現(xiàn)在的工作是非常激動的。兩年前我們在港股上市在廣東有公司，在深圳有“綠地項(xiàng)目”建我們的工廠和辦公室，所以我們相信在未來十年中我們在中國的業(yè)務(wù)肯定會比我們在德國的業(yè)務(wù)大，因?yàn)楝F(xiàn)在德國是僅次于美國的第二大市場，所以我們是非常樂觀的。

　　BobFonow：我發(fā)現(xiàn)今天早上的天很藍(lán)太陽也很燦爛，但是在現(xiàn)實(shí)中有一些公司到中國會成功，有一些公司肯定會失敗，這在任何國家都是一樣的，你說在中國做生意難度可能對某些公司來說更難，對某些公司來說更容易，取決于你是什么產(chǎn)品，也取決于中國的外資企業(yè)怎么樣適應(yīng)本地的情況，就像柯茂庭在前面所講的。正像蔣先生說的在中國取決于人與人之間的關(guān)系，以及是不是能把商業(yè)流程融入到人與人關(guān)系當(dāng)中去，可能比在伊拉克和俄羅斯做生意要難，比在美國做生意也要難，所以不是很容易。

　　柯茂庭：在中國做生意容易嗎？有時候是容易的，但是我們也面臨同樣的困難，中國的公司也面臨同樣的困難，法律規(guī)范變化的速度非�？爝@也是跟國家發(fā)展速度聯(lián)系到一起的，這對外資來說難度高于內(nèi)資難度，也就是如何進(jìn)入當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中去，我們公司90年代末進(jìn)入中國，還沒有形成網(wǎng)絡(luò)，做跨國公司要比做本土公司更加努力，其他方面都是一樣的。

　　高禮德：對于我們在中國來說問題不僅僅是監(jiān)管方面的問題，監(jiān)管方面的問題還是可以管理的，我來之前讀了一些書，說中國人流動性很大員工很容易走掉，但是我來到中國發(fā)現(xiàn)中國的員工和德國的員工、美國的員工是一樣的，我們最擔(dān)心的就是很多市場進(jìn)入不了，因?yàn)樽鳛樯鲜衅髽I(yè)必須要遵法，有些黑色地帶我們就進(jìn)不去了。

　　蔣錫培：三位回答的很好，你們的公司戰(zhàn)略是對的，到中國來是最正確的選擇。

　　主持人(安弘)：非常感謝今天下午有非常好的交談，接下來是茶歇時間然后接著下一輪的會議。

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