“變革、挑戰與民營經濟發展論壇”于2009年10月23日在北京柏悅酒店舉行，新浪財經全程報道本次會議。圖為杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛演講。

　　“變革、挑戰與民營經濟發展論壇”于2009年10月23日在北京柏悅酒店舉行，新浪財經全程報道本次會議。圖為杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛演講。

　　楊彬彬：在半年前，金融危機還在發展，中國經濟復蘇的苗頭沒有確定的時候，我們采訪過王總，王總說我從來沒有祈求過一個溫暖的無風無雨的環境，剛才我們討論民營企業成長的與環境問題，但中國民營企業的成長其實很多時候面臨的外部環境都是不確定的，企業發展壯大更多是靠企業家自身的打拼。我們討論的主題就是企業傳承之道。

　　我記得我們在座的這幾家企業許總是80年代初創立了恒安集團，鄭總80年代末擔任了廠長。我想問你們如何處理做大做強的關系？

　　鄭永剛：先做大還是先做強，這個問題其實是不矛盾，這是理論界在做強作大上進行研究，企業家角度講，我覺得大有規模的效益，強有核心競爭力。企業發展角度講，初創階段還是要有一定的規模，到了一定規模的時候，需要品牌、核心技術、管理等等一些創新，這些競爭力，所以我認為不同的階段應該說做強和做大都是做企業的人需要做的事。所以我的觀點就是說既要做強又要做大，光大不行，大的企業走不遠，里面有很多問題，做強的企業如果沒有規模也沒有效益。所以我想做大和做強是每個企業家在每個不同階段當中怎么樣去把握好，這就是我的理解。

　　劉杉：鄭總您是靠做大還是有核心競爭力超過的彬彬？

　　鄭永剛：我那時候做企業還是國企，不懂服裝，紡織廠廠長讓我過去，其實是偶然的機會，讓我看到的商機。當時所有的行業我兜了一圈，我考察全國服裝企業都在搞生產、做衣服，我想如果做衣服肯定做不過他們，所以開始尋找差異化。衣服以外的東西，什么東西能夠讓我更體現，無意當中考察市場當中發現品牌的戰略，所以我是中國服裝行業第一提出品牌戰略、實施品牌戰略的。很快，我做了兩件事，一個是提出品牌戰略，第二開始做市場網絡，做終端，那時候實際上沒有競爭，我也不知道彬彬哪來的？你說在先在后我都沒聽說過，我做到90年代中的時候，我在上海看到了南京路上出現彬彬。然后有很多人講，他們有知識產權，我說沒有大的關系，你做的是你自己的品牌的設計、理念和文化，你做的是自己的特色。那時候杉杉在市場上銷售大概將近也有一千多塊錢，但彬彬只在3百塊以內。

　　所以有一個朋友跟我一起吃飯說我買你的杉杉，拿大家里是彬彬。我說你就揣這300塊錢去的，買不了杉杉牌。這還是市場細分，所以其實不是太沖突。我認為企業做強作大，結合我們企業講，我是一開始就做品牌，我也不知道做多大，但反過來講，我面對消費者，我研究消費者需要什么，當時國內還沒有品牌的意識和概念。我是中國最早開始做廣告的人，我1989年的時候中央電視臺做廣告我是借的錢，這個廣告不是強和大的問題。

　　你要做品牌必須跟消費者溝通，溝通的話就需要媒體，不是挨家挨戶跟大家溝通。這個效益非常驚人。我花了三個億的廣告費，當時中央電視臺很便宜，一千多塊錢30秒，現在據說要十來萬就是新聞聯播那會。這個過程中，我們在企業發展過程中，一種深刻的體會就是必須找準市場機會，一定要差異化競爭，大家都在做這個事，一定要有一個逆反的思維方式這非常重要。

　　我想并購呢，這個事是一個非常重要的話題，重組并購是陷井，但是如果利用好重組和并購的手段，對企業的發展是利弊。從我企業來講，我做西服，整整做了十年，規模中國最大，效益最高，第一個服裝行業上市公司。90年成立行業協會，我們老部長是會長，我是唯一一個做中國服裝行業的，做副會長。但做到最大又怎樣？也就20幾個億的銷售額，每年兩個億的利潤。我想當時如果再做20年，杉杉做主業，這個產業，不會超過50個億，這是肯定的，我們去年116億，今年可以增長20%左右。所以00年開始并購，第二個公司就是靠并購，并購有一個非常重要的條件，你不能盲目的跨行業、不了解行業去做。我為什么做這個事呢？我99年收購了一個研究所，做鋰離子電池材料，這時候讓我想到你要做高科技產業，必須跟科學院緊密結合，我們在這個過程中把我們的優勢、強項結合，我們會經營、管理，科學院有核心技術，有研發的科學家，這就是優勢怎么樣能結合的情況下，我們把上市公司收購下來。做到現在，我跟朱院長講，我要接手這個公司，三年做成全東北最優秀的公司、八年內做成全中國最優秀的公司。現在負責任的講我們做到了，所以并購讓我長到了甜頭。

　　后來我們并購了大大小小的很多公司，但運營過程中，一定要專業化管理，所以就是說跨行業經營是不行的，專業化肯定優于多元化。但投資可以多元化，產業經營必須專業化，這是我這幾年在并購過程中做的嘗試。但這里有幾個要素，一個是并購的最大成本是文化，企業之間并購特別是并購國企，民營并購國企，一般失敗的概率很高，因為民營企業追求效益，國有企業追求的是公平。我們做國企的時候，往往工人是主人，主人對不公平的問題直截了當的給你提意見。所以這個過程中，怎么去充分發揮國企的管理、人才和它的技術，把民企機制慢慢通過文化整合，否則這個并購肯定失敗。

　　再有團隊，人是關鍵，能不能并購關鍵是人，所以我想，一個是做熟悉的并購比較好，再有文化整合，盡量不要把自己的企業文化強加于人，文化也要優化整合。去年年底我們開始到國外并購資源，下一步怎么控制全球資源，這非常重要。如果資源部控制，下游技術再強都會產生問題。所以我們最近在全球資源布局，未來通過技術提升、技術創新和世界的一位、第二位企業合資合作，這是正在進行之中的。我們今年、明年上半年會公告，未來會做全世界新能源材料全球最大的供應商，這是在行動當中。

　　主持人：我想問您一個問題，您是想通過并購做大，然后主業做強，您財務報表里，主營收入占比重最大還是投資收益比較多？

　　鄭永剛：這個問題很好，在座都是企業家，你們可能不要被誤導，什么是主業，就是我的主業就是新材料，高科技材料，杉杉主業就是紡織品服裝，這是不同的主業。投資金融的話，就是銀行，中國企業跟美國企業不一樣，美國企業像微軟就是發明、創造性的專業，可以做世界最大。但民營企業比較難，比如中石化、中石油資源控制比較容易，像我們服裝企業未來必須進入新的投資領域，這個過程中，你怎么樣去理解一個主業問題，如果把多元化企業還搞成一件西裝的話那就大錯特錯。什么公司平臺、什么公司應該突出什么主業。

　　我再給你進一個例子，像李嘉誠你問他主業是什么？他是世界型企業，規模最大的，不同的平臺不同的企業要突出不同的主業，這是我的觀點，謝謝。

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