“變革、挑戰(zhàn)與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇”于2009年10月23日在北京柏悅酒店舉行，新浪財(cái)經(jīng)全程報(bào)道本次會(huì)議。圖為中國(guó)民間商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)兼總裁柳傳志主題演講。

　　柳傳志：咱們民企在中國(guó)改革開放之后，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)實(shí)在是功不可沒，但一路走來(lái)也是坎坎坷坷，我記得在84年開始辦企業(yè)的時(shí)候難度更大，那時(shí)候國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)層正在討論到底走市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還是沿著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走的老路。如果雞蛋把小雞孵出來(lái)，正常溫度是37度，我們?cè)?4年辦企業(yè)的時(shí)候那時(shí)候應(yīng)該是38度到39度左右，只有生命力非常完全的雞蛋才能生出小雞。毛主席那個(gè)年代大概就80、90度，不可能有小雞。現(xiàn)在我認(rèn)為有37.5度左右，還不是最合適的問題。但真的雞蛋大量孵出小雞，主要靠環(huán)境溫度，就是要政府領(lǐng)導(dǎo)做決策，要黃主席、鄭司長(zhǎng)呼吁。

　　咱們這些雞蛋做什么呢？積極向他們反映情況，更重要的是把我們自己弄好，我們自己怎么生命力頑強(qiáng)。所以今天我就想從雞蛋的角度談?wù)勎覀儜?yīng)該怎么做。

　　第一個(gè)意見，如果一個(gè)企業(yè)海外擴(kuò)張主要是做大做強(qiáng)，但我認(rèn)為做長(zhǎng)是第一位的，否則把長(zhǎng)跑當(dāng)成短跑跑那就會(huì)短命。這是我的一個(gè)觀點(diǎn)，做大做強(qiáng)我認(rèn)為在某些行業(yè)、某些領(lǐng)域品牌向海外擴(kuò)張應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的主要途徑。舉一個(gè)我們的例子，就是聯(lián)想集團(tuán)是04財(cái)年，那一年并購(gòu)IBM以前營(yíng)業(yè)額29億美元，并購(gòu)之后的2007財(cái)年是169億美元，做電腦這快凈利潤(rùn)1.4億美元，07年是4.84億美元。說(shuō)明做大做強(qiáng)海外擴(kuò)張確實(shí)是重要途徑，但是別把自己擴(kuò)張死了，需要一些條件，還是要有基本功的，要把馬步扎穩(wěn)。

　　馬步分兩個(gè)層次，一個(gè)是這個(gè)屋頂?shù)纳喜糠郑�就是一個(gè)企業(yè)怎么做好本身的運(yùn)作，我指的是制造業(yè)。有對(duì)自己行業(yè)專業(yè)的深刻認(rèn)識(shí)，這是一個(gè)層面。另外還有一個(gè)層面，就是基礎(chǔ)管理層面，你要有好的機(jī)制體系，有好的建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的管理要素。

　　聯(lián)想集團(tuán)對(duì)行業(yè)的理解大概是這樣，1994年以前，咱們國(guó)家是不讓外國(guó)企業(yè)電腦進(jìn)口，后來(lái)我們國(guó)家看到了原來(lái)電腦不是一個(gè)生活資料，是生產(chǎn)資料，于是就打開了閘門，等于我們這個(gè)行業(yè)比較早的加入了WTO，關(guān)稅大幅度降低了，取消了批文，國(guó)外大電腦公司就進(jìn)來(lái)了。對(duì)我們企業(yè)遇到了滅頂之災(zāi)，當(dāng)時(shí)毫無(wú)思想準(zhǔn)備，就在那一年，我們國(guó)家最大的電腦企業(yè)國(guó)家投了長(zhǎng)城，那一年長(zhǎng)城品牌就沒有了，后面幾家也沒有了。聯(lián)想當(dāng)時(shí)是很小的企業(yè)，我們當(dāng)時(shí)花了很長(zhǎng)時(shí)間研究，就是國(guó)外企業(yè)那么大，無(wú)論資金、技術(shù)、管理方方面面都比我們強(qiáng)很多的情況下，到底能不能跟他們打？不行我們就退回去。

　　當(dāng)時(shí)我們研究的思路可能還是很進(jìn)取的，沒有想哪差，主要研究自己哪不行，把這個(gè)招式研究了一把，內(nèi)部進(jìn)行了改組，模式進(jìn)行了根本改變，把當(dāng)時(shí)29歲楊元慶放事業(yè)部總經(jīng)理的位置，一打就打了六年。在六年之中我們確實(shí)對(duì)行業(yè)認(rèn)識(shí)越來(lái)越深刻，這樣我們?cè)?000年的時(shí)候已經(jīng)成為中國(guó)市場(chǎng)份額絕對(duì)第一，比二、三名加起來(lái)還多，而且是亞太區(qū)第一。

　　在這個(gè)過程中，我記得當(dāng)時(shí)在95、96年加入WTO的時(shí)候也有很多論壇，論壇上也有一些學(xué)者講，中國(guó)別看有的行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)勝了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者，那人家派的是殘奧會(huì)運(yùn)動(dòng)員，咱們是派的正式奧運(yùn)運(yùn)動(dòng)員。另外聯(lián)想賣的是消費(fèi)類業(yè)務(wù)，賣的是給老百姓，說(shuō)明我們對(duì)行業(yè)本身有一定的認(rèn)識(shí)。真正讓我體現(xiàn)到我們對(duì)行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)的是04年，戴爾當(dāng)時(shí)從美國(guó)打到歐洲，所向披靡。到01、02年就特別注意了中國(guó)市場(chǎng)，我們聯(lián)想在戰(zhàn)略上也犯有一定的錯(cuò)誤，開始認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)電腦上我們?cè)偻度氡�馬多的話，是不是能夠有同樣的回報(bào)，于是考慮在國(guó)內(nèi)進(jìn)行行業(yè)內(nèi)多元化經(jīng)營(yíng)，比如進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，進(jìn)入軟件領(lǐng)域等等。

　　這時(shí)候其實(shí)主業(yè)受到了嚴(yán)重沖擊，到03年底的時(shí)候我們下決心把兵馬抽回來(lái)，認(rèn)真把這個(gè)行業(yè)認(rèn)清，那一年詳細(xì)研究了戴爾的研究模式，為什么別的國(guó)家打不過他，我們做了徹底調(diào)整。其實(shí)簡(jiǎn)單說(shuō)是這樣，戴爾做的主要是大的商業(yè)客戶，所以他們要直銷，不是為了省代理費(fèi)，而是跟客戶保持密切聯(lián)系，他們根據(jù)客戶的需要生產(chǎn)研制電腦，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)卿N售前端對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行推動(dòng)。而我們賣電腦是給老百姓、中小企業(yè)的，有什么新技術(shù)，比如英特爾出了什么新東西，微軟出了什么新東西，趕緊研究出一款新電腦，然后用這個(gè)電腦推動(dòng)市場(chǎng)。

　　我們用這種方法跟戴爾打肯定打不過，所以我們要建立一套從前端推動(dòng)的，這樣一做之后成本非常高，兩個(gè)供應(yīng)鏈體系。于是就要研究供應(yīng)鏈哪個(gè)地方可以合起來(lái)，哪個(gè)地方可以分開。研究歸研究，真要做到執(zhí)行力要非常強(qiáng)。各個(gè)部門配合要非常好，這個(gè)事我們到底能不能做，最后結(jié)論是那年非常艱苦，打贏了。這對(duì)我們并購(gòu)IBM非常重要，不說(shuō)別的，買IBM我們花了12.5億，其中6億5千萬(wàn)是聯(lián)想股票買的，股票價(jià)格是高是低跟買的價(jià)格差多了。如果打不贏戴爾，股票價(jià)格就要往下走，打贏了就會(huì)往上升，所以那非常重要的。真正起作用的是讓我作為董事長(zhǎng)，代表大股東，我覺得我們敢于并購(gòu)，是我們因?yàn)閷?duì)行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)之后，楊元慶可以把事想清楚。

　　下面我是說(shuō)如果把我們的并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，人家老說(shuō)并購(gòu)之后有什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果用一句話來(lái)說(shuō)，就是真并購(gòu)之前要把問題想透。我們以前有同行的前車之鑒，就是沒把事想透。什么是把事想透呢，就是對(duì)行業(yè)有深刻的理解。第一我們想IBM為什么要賣PC，不是本行的人可能弄不明白。

　　第二，為什么IBM它賠了，買過來(lái)我們能賺？這也研究透了。

　　第三主要的是說(shuō)我們到底買的什么東西，實(shí)際上是買的IBM筆記本這塊牌子，和它的做筆記本的技術(shù)隊(duì)伍，從專利到人，這點(diǎn)應(yīng)該講還是很成功的。咱們國(guó)家的東西出去，牌子真的很難，一個(gè)國(guó)家商業(yè)品牌不是很響，再加上中國(guó)企業(yè)品牌，東西做的很好，牌子不響拿出去確實(shí)很困難。國(guó)內(nèi)聯(lián)想開發(fā)了大量產(chǎn)品已經(jīng)新興市場(chǎng)賣的很好了，所以各位出去如果想建立企業(yè)牌子，產(chǎn)品牌子怎么出去這件事要認(rèn)真琢磨。

　　還買了技術(shù)隊(duì)伍，IBM筆記本這塊高級(jí)的程度有點(diǎn)像汽車?yán)锉捡Y的品牌，設(shè)計(jì)部門是在日本大和，是一幫日本人做，設(shè)計(jì)這個(gè)東西很有意思，有點(diǎn)像東方藝術(shù)，中國(guó)畫的國(guó)畫永遠(yuǎn)沒有透視觀點(diǎn)，人永遠(yuǎn)有大有小，到底跟西方一看再畫出的國(guó)畫味道又完全不同了。它的工藝一點(diǎn)就透，所以買過來(lái)不但買了專利，主要是雙方技術(shù)人員團(tuán)隊(duì)混合列隊(duì)，而且日本人很服氣，中國(guó)管的非常好，我覺得在技術(shù)上使得我們往前飛躍有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這是第三。

　　第四，買回去的東西風(fēng)險(xiǎn)在哪，如何防范，這是最最主要要想透的。我們當(dāng)時(shí)研究三件事會(huì)要我們命，第一買過來(lái)人家說(shuō)中國(guó)人的了，就不買了。第二個(gè)在IBM中國(guó)的員工自豪的不行，我是IBM如何如何，中國(guó)來(lái)了之后叫聯(lián)想了，人家說(shuō)我不在你這里干了，這有沒有可能。第三最大的問題就是高層管理磨合問題，中國(guó)人進(jìn)來(lái)之后有我們一套東西，跟國(guó)外的職業(yè)經(jīng)理人怎么磨合，這是做過充分考慮的。這些東西恰恰是只有好好做企業(yè)、好好研究規(guī)律，對(duì)行業(yè)了解深才能把這個(gè)問題提出來(lái)。

　　另外還有一些專業(yè)問題，比如我買的時(shí)候，其實(shí)占了很大的便宜，就是IBM沒有官僚機(jī)構(gòu)的時(shí)候，買入時(shí)機(jī)跟現(xiàn)金流的關(guān)系，買的時(shí)機(jī)大家看好帳面上是沒錢的，有錢還得把錢買過來(lái)。但實(shí)際上那個(gè)時(shí)機(jī)非常順利，買了5個(gè)多億現(xiàn)金流。聯(lián)想一點(diǎn)不緊張確實(shí)是因?yàn)橛写蟀训默F(xiàn)金流，這點(diǎn)是你要進(jìn)行精雕細(xì)刻的研究。還有關(guān)于專利問題，跟外國(guó)人談判他會(huì)拿出一些律師跟你沒完沒了的談，你要知道哪些是真的值得談的，還是要對(duì)自己的行業(yè)很清楚。

　　再下面我想說(shuō)，是不是對(duì)行業(yè)有認(rèn)識(shí)就夠了呢？不夠，我想說(shuō)，07年的數(shù)很好看，什么4.8億利潤(rùn)，到了08、09年，一個(gè)虧損就是2.6億美元的虧損，所有投資人覺得這下聯(lián)想掉到懸崖里去了。虧損的原因我覺得是兩個(gè)，第一個(gè)導(dǎo)火索表面原因是國(guó)際金融危機(jī)，國(guó)際金融危機(jī)是08年9、10月份來(lái)的時(shí)候，我們并購(gòu)IBM之后，IBM筆記本主要賣的是國(guó)外大的商業(yè)客戶，而商業(yè)客戶面對(duì)金融危機(jī)的最主要的地方就是先削減成本，削減成本最高手段就是裁員，裁員之前首先不買東西，首先是不買IT產(chǎn)品，我們首當(dāng)其沖立刻營(yíng)業(yè)額銳減，利潤(rùn)率當(dāng)然就變成了負(fù)的。

　　但實(shí)際上根本原因是管理問題，那年賺4.8億，其實(shí)有一定的偶然因素，有匯率問題在里面。我們?cè)诠芾淼臅r(shí)候CEO一直是美國(guó)人當(dāng)?shù)模�第一屆CEO是IBM推薦的，如果不請(qǐng)我們的CEO我們不賣，大概也有人事的復(fù)雜。但我們由于有一個(gè)國(guó)際董事會(huì)，確實(shí)把事想的很明白，用非常緩和的方式，悄悄的半年就把這個(gè)CEO請(qǐng)開了，沒有造成任何的振蕩。換了新的CEO，新的CEO是非常刻苦、努力，有缺陷也有優(yōu)點(diǎn)的人。

　　我感到一個(gè)體會(huì)，就是中國(guó)企業(yè)出去肯定會(huì)占另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)。就是在電腦行業(yè)里，到今天已經(jīng)是若干代了，還有美國(guó)很多大企業(yè)，若干代是什么？創(chuàng)始人的股份已經(jīng)很低很低了，整個(gè)公司全是小投資人的企業(yè)，因此董事會(huì)上只有執(zhí)行董事是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)模�這些企業(yè)再也沒有什么愿景、長(zhǎng)期戰(zhàn)略，所有獨(dú)立董事更多的職責(zé)是怎么保證公司按照股市法律行事。但企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展還有主人的意識(shí)嗎？這就要靠董事長(zhǎng)和經(jīng)理人了。在這種情況下肯定聯(lián)想的管理，我作為一個(gè)股東董事，肯定看在眼里心理著急。比如以前都是IBM系統(tǒng)支持的，隨時(shí)變更的話沒有強(qiáng)大的IT支持是辦不到的，但是又不肯投，不投就忍著。

　　另外還有像研發(fā)這個(gè)投入，我們前端聯(lián)想是有戰(zhàn)略的，知道電腦領(lǐng)域有兩個(gè)深刻變化，第一臺(tái)式機(jī)向筆記本發(fā)展，筆記本發(fā)展的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于臺(tái)式機(jī)。另外消費(fèi)類的客戶的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商用客戶，老百姓越來(lái)越多的人買電腦，買筆記本，再過筆記本小到手掌機(jī)一樣的話，那就有更多消費(fèi)類電子。所以聯(lián)想國(guó)際業(yè)務(wù)一定要往這方面轉(zhuǎn)，但轉(zhuǎn)不動(dòng)，研發(fā)投入少啊。那時(shí)候十八個(gè)月出一款新產(chǎn)品，你說(shuō)我能不著急嗎？這些事必然造成了，就是沒有金融危機(jī)也非出事不可。

　　另外還有文化問題，我們不敢說(shuō)是東西方文化的差異，我相信好公司的文化大概都是一樣。聯(lián)想文化里，就是我領(lǐng)導(dǎo)的體系里，文化內(nèi)容是什么呢？主要一點(diǎn)是核心價(jià)值觀，大家想的事做的一樣，我們認(rèn)識(shí)嗎？不認(rèn)識(shí)。第一把企業(yè)利益放在第一位，然后求知進(jìn)取，第三以人為本。一個(gè)企業(yè)最基本的求實(shí)，說(shuō)一句算一句。但是一度聯(lián)想出過這種情況，就是在董事會(huì)開會(huì)的時(shí)候，管理層報(bào)告要實(shí)現(xiàn)什么樣的營(yíng)業(yè)額，當(dāng)時(shí)通過了。不到一個(gè)季度，三個(gè)月，到了一個(gè)多月以后就給各位董事發(fā)通知了，因?yàn)槭裁词裁辞闆r的變化，比如匯率的問題，所以我們要調(diào)整指標(biāo)，再過一個(gè)月再降，最后虧損了100萬(wàn)，說(shuō)了話就不能算。

　　最近我們2月份，我當(dāng)董事長(zhǎng)的時(shí)候?qū)Ｗノ幕�的事，到歐洲談的時(shí)候，跟員工座談，德國(guó)去一個(gè)老先生，所謂老先生的原因是中國(guó)的管理人不比他們年輕，除了我以外。那位先生很紳士，大概50多歲，他們也是說(shuō)到做不到的典型單位。我說(shuō)什么原因呢？他說(shuō)CEO是我們的領(lǐng)導(dǎo)，人家布置的任務(wù)我表示同意，這是對(duì)CEO的尊重，因此我同意，做到做不到?jīng)]考慮。說(shuō)到做到能實(shí)現(xiàn)我認(rèn)識(shí)是兩方面，態(tài)度是一個(gè)問題，本身沒想做當(dāng)然不行，但說(shuō)到做到還有能力問題，開會(huì)說(shuō)大家要不遲到，我從西邊到東邊來(lái)，正常開車半小時(shí)就夠，不考慮路堵，那你肯定遲到，那你說(shuō)我遲到了對(duì)不起，有什么用呢？這實(shí)際就是文化問題，這就是造成2.6億虧損的根本問題。

　　虧損之后經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的考慮，今年2月9號(hào)的時(shí)候我決定出任董事長(zhǎng)，楊元慶當(dāng)CEO，出任的時(shí)候媒體就問我，跟我說(shuō)聯(lián)想在懸崖邊上，萬(wàn)一掉下去你的名節(jié)怎樣怎樣。我說(shuō)聯(lián)想是我的命諸如此類的話。過一個(gè)多月我就說(shuō)了，我認(rèn)為聯(lián)想不是懸崖邊上，而是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是不是真的轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢？三年我想能見分曉。往下掉就是摔死，現(xiàn)金流斷了企業(yè)困難了。走上正常的道路、盈利就是算轉(zhuǎn)折點(diǎn)。后來(lái)我說(shuō)一年就可以間分曉了，到該還會(huì)越說(shuō)越提前。為什么呢？實(shí)際上應(yīng)該是到了必要的時(shí)候需要把信心表現(xiàn)出來(lái)，這些信心不是為了鼓勵(lì)人家，而是事實(shí)。

　　這里我想說(shuō)幾點(diǎn)大家就能明白，第一當(dāng)年并購(gòu)IBM的時(shí)候，既然我們真的覺得對(duì)這個(gè)行業(yè)這么懂，那為什么中國(guó)人不當(dāng)CEO啊，當(dāng)時(shí)覺得我們對(duì)行業(yè)是懂一些，對(duì)企業(yè)管理懂一些，但環(huán)境是有根本性的改變，到了國(guó)外不知水深水潛，公司、員工、董事會(huì)、管理層都會(huì)發(fā)生很大的改變，我們出去不適應(yīng)一下打了敗仗很可能把CEO折在那，那損失就大了。所以當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為第一目標(biāo)是把企業(yè)做穩(wěn)。第二中國(guó)人要看透看明白，知道水深水潛之后，當(dāng)時(shí)想五年接任，現(xiàn)在由于金融風(fēng)暴四年，應(yīng)該怎么做也看明白了。所以反復(fù)商量之后，由楊元慶負(fù)責(zé)。

　　我要說(shuō)明的是，一個(gè)公司里，CEO是導(dǎo)演，他是領(lǐng)導(dǎo)，董事長(zhǎng)就是制片人，拍武打片具體是導(dǎo)演定演員，我是為了讓楊元慶坐在這個(gè)位置上才當(dāng)董事長(zhǎng)，其實(shí)我的工作主要是后勤部長(zhǎng)。我們有什么不同呢？第一班子的問題，原來(lái)問題CEO討論問題，比如并購(gòu)別的公司只和CFO討論，錢夠不夠，然后CTO去替他了解，他不是對(duì)整個(gè)大的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的研究，對(duì)我們?cè)诟鱾�(gè)地域總體戰(zhàn)略研究去執(zhí)行。而現(xiàn)在楊元慶的班子，是4個(gè)外國(guó)人，4個(gè)中國(guó)人，目前看都具有相當(dāng)智慧的頭腦，在一起制定戰(zhàn)略就會(huì)把能不能執(zhí)行考慮的清清楚楚，不會(huì)說(shuō)做一件事討論一下，把一堆干部找來(lái)表態(tài)，那樣討論不清楚的，這是聯(lián)想歷來(lái)的做法，一定有一個(gè)高層團(tuán)體，幾個(gè)人。我們說(shuō)聽多數(shù)人意見，少數(shù)人商量，最后一個(gè)人拍板。

　　所以今天好幾件事情，當(dāng)定的戰(zhàn)略有但做不到，現(xiàn)在做的非常漂亮。比如說(shuō)中國(guó)電腦市場(chǎng)正增長(zhǎng)，國(guó)外是負(fù)增長(zhǎng)，聯(lián)想是在新興市場(chǎng)是正增長(zhǎng)，我們國(guó)際市場(chǎng)份額，剛才說(shuō)7點(diǎn)多，現(xiàn)在大幅度增加了。就是這幾個(gè)月之內(nèi)發(fā)生的變化，這個(gè)實(shí)際是跟一個(gè)班子在共同研究問題很重要。國(guó)外大部分企業(yè)不是這樣做，CEO權(quán)威他做。

　　我剛才說(shuō)咱們是一批最早的民營(yíng)企業(yè)家，我們這里的油鹽醬醋是什么，市場(chǎng)有什么東西我們自己寫菜譜。國(guó)外大部分職業(yè)經(jīng)理人多年來(lái)，因?yàn)椴皇莿?chuàng)業(yè)的人了，工作，工作之后讀MBA，課本上講的很明白，真正的情況發(fā)生變化，有的人行，很多人只會(huì)照菜譜做菜，做完了之后你一吃水土不服，那就不行。所以我認(rèn)為建班子是寫菜譜寫出來(lái)的，制訂戰(zhàn)略的方法就不多講了。

　　最后我講帶隊(duì)伍，如果想把戰(zhàn)略制定好，執(zhí)行能力非常重要，根本基礎(chǔ)是文化隊(duì)伍，隊(duì)伍怎么好，激勵(lì)非常重要，精神、物質(zhì)激勵(lì)。一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀最根本的地方可以一樣，這樣企業(yè)就可以打仗。像原來(lái)說(shuō)個(gè)話開個(gè)會(huì)都羅里羅嗦把所的，就不必出去，在家里先把馬步扎穩(wěn)。

　　我順便說(shuō)一句，聯(lián)想四、五、六是第一季度，第一季度季報(bào)是8月初報(bào)，然后11月份出、2月出、5月出，我們堅(jiān)決一個(gè)月宣布一次，讓股東知道我們是不是說(shuō)到做到，能做到我們股票和業(yè)務(wù)就要平行增長(zhǎng)。我大概就想說(shuō)這些，最后我說(shuō)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)出去，品牌出去確實(shí)我們是有優(yōu)勢(shì)，最主要的優(yōu)勢(shì)就是我們有主人意識(shí)，這點(diǎn)非常重要，有愿景。另外我們從打出來(lái)，能夠這樣是對(duì)行業(yè)有深刻認(rèn)識(shí)，如果說(shuō)這些認(rèn)識(shí)還是屬于沒整理出來(lái)，那你還是要整理出來(lái)，不能蒙蒙朧朧的認(rèn)識(shí)，要弄的非常清楚。

　　劣勢(shì)有三條，第一我們其實(shí)出去是要拿品牌，整個(gè)目前為止中國(guó)國(guó)家的商業(yè)品牌并不是很有利，要靠我們大家一起努力。第二語(yǔ)言，我們的聯(lián)想員工雙方發(fā)郵件全部用英語(yǔ)運(yùn)作。第三一點(diǎn)確實(shí)中國(guó)有很多東西跟海外不一樣，海外水深水淺還是要知道的。因此跟CEO的矛盾每個(gè)公司可能都避免不了，不能出去中國(guó)人自己立馬去當(dāng)CEO。

　　一定要把所有問題想清楚再做，這就是我的建議，謝謝。