未來10年，中國經濟總量將繼續迅猛增長，挑戰世界第一。在這場博弈中，立足中國完成“新本土化”革命的跨國公司將會更加融入中國，并和中國本土新崛起的跨國公司一起成為“雙前鋒”，她們將在中國經濟蓬勃發展的盛宴中實現自身的發展壯大。同時，也必然會有不少跨國公司因為沒有順時順勢進行“新本土化”革命而折戟沉沙

　　□本報記者劉傳倫/文

　　進入中國22年的施耐德電氣不久前迎來了中國區首位本土籍總裁：朱海憑借對中國市場的深刻認知和獨到的國際化商業視角而走馬上任。施耐德電氣全球總裁趙國華表示：“矢志植根中國，是施耐德電氣不變的承諾。作為代表，朱海將成為施耐德電氣面向本土需求培養出的新一代領軍人物。”朱海的一小步，跨國公司“新本土化”的一大步。不僅是人才，跨國公司的文化也正在進行一次悄然的變革。包括像IBM、微軟這樣的全球領袖企業，企業公民行為一直都奉行“善不留名”，經歷了去年的“鐵公雞”事件之后，他們終于明白，在中國不僅要做，還要說：說出來激勵和啟發更多的企業開展公益活動。他們從“獨善其身”到“澤被他人”的嬗變，暗合的正是中國博大精深的傳統文化。

　　改革開放走過31年，跨國公司在中國的發展也醞釀著一場前所未有的革命。這場變革因這次全球經濟危機點燃，會深深觸及跨國公司的文化、管理、并購及人才戰略等一系列內容。立足中國完成“新本土化”革命的跨國公司將會更加融入中國，并和中國本土新崛起的跨國公司一起成為“雙前鋒”，她們將在中國經濟蓬勃發展的盛宴中實現自身的發展壯大。同時，也必然會有不少跨國公司被掃地出門，它們折戟的原因就是目前雖然在中國市場占據了一些份額，但沒有順時順勢進行“新本土化”革命；中國本土眾多具有大公司潛質的“跨國公司之星”將會像洶涌的海潮一樣，以令人難以置信的速度抹平沙灘上它們曾經的記憶。當然，誰都不想離去，所以“新本土化”革命將精彩紛呈。

　　跨國公司的“新本土化”是她們在中國發展走到一個重要節點的必然產物，而去年爆發的全球經濟危機和中國政府巨額投資拉動內需的積極應對策略，加速了這一進程。記者將跨國公司在中國的發展總結為三個階段：1978年至1992年，投石問路的起步階段，標志性事件是十一屆三中全會。這其中1989年夏的政治風波，對外商投資有影響，但影響不大；1993年至2001年，厚積薄發的成長階段，標志性事件是小平同志南巡。這其中的1993年和1994年，兩年累計外商投資協議金額和實際利用外資金額分別為第一階段前15年總和的4.8倍和3.1倍，表現出一種驚人的高速發展特點；2002年至2008年，完善規范的成熟階段，標志性事件是中國加入WTO。分析跨國公司在中國30年的發展不難發現，適時進入中國的跨國公司能不斷發展壯大，最根本還是得益于中國經濟的發展。未來30年，跨國公司若想在擁有13億人口大市場的中國站穩腳跟，甚至繼續延續輝煌，必須實現“新本土化”，更加融入中國，真正同國有企業、民營企業一起，成為推動中國經濟健康發展的“三駕馬車”。以這次全球矚目的經濟危機為例。對于這次危機，中國政府積極應對，陸續出臺了10多個重點行業的調整及振興規劃，全國總投資近30萬億元拉動內需。對此顯現的機會，跨國公司應該認真把握、積極參與，以求戰勝危機并實現更大發展。怎么樣參與？跨國公司首先要擺正心態，不要把自己當外人。同時積極推進“新本土化”，同國有企業、民營企業、政府及其他機構合作，迎來和創造更多商業機會，實現多方共贏。

　　本土化是現代營銷觀念的反映，它的核心是：企業一切經營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩。實質是跨國公司將文化、生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，從而提高企業自身的競爭力。本土化戰略可以降低公司成本、解決跨國公司市場準入問題以及可以使跨國公司的資源得到有效配置，因此跨國公司選擇本土化經營戰略是十分必要的。從早期的母公司與海外子公司獨立作業發展到個別環節的國內外簡單一體化生產，再發展到現在的全球復合一體化生產，如果把改革開放31年跨國公司在中國的本土化實踐定義為初級階段，那么它們正在開始的“新本土化”將通過30年甚至更長時間，走完中級和高級階段。跨國公司的“新本土化”涵蓋內容豐富，主要有以下幾點：

　　新本土化文化：更加包容和進取。改革開放后陸續進入中國的跨國公司，他們帶來的是發達國家的商業文明和先進的管理方式以及雄厚經濟基礎支撐下的文化優越感，公司文化具有很強的侵略性，本土化文化成分幾乎被淹沒。改革開放31年后，隨著中國經濟不斷發展壯大、商業氛圍逐步跟國際接軌，本土文化中的優秀部分慢慢被跨國公司接受。同時，一些優秀跨國公司也與時俱進，及時摒棄自身文化中的糟粕部分，就逐步形成了跨國公司的“新本土化”文化。IBM、微軟慈善理念的悄然轉變，就是很好的例證。

　　新本土化并購：更加合作和雙贏。并購中國本土企業是跨國公司實現本土化的快速和重要途徑。同之前的“強勢并購”甚至并購的目的是為了消滅“競爭品牌”相比，近兩年跨國公司的并購戰略悄然調整，跨國公司已把在中國的投資和并購看做是其全球一體化戰略的重要組成部分，在全球調整和配置資源支持被并購企業的同時，還注重相互間的優勢互補，產生了更大的生產力。

　　總部位于美國明尼阿波利斯市的美敦力公司不久前完成了對山東威高集團的股本投資。讓我們看看對于這次約20億元的并購事件雙方董事長的評價：美敦力主席兼首席執行官比爾霍金斯說：“中國是我們推行全球化策略的關鍵，使我們繼續擴展地域覆蓋。威高擁有廣泛的骨科及創傷產品系列，與美敦力現有產品互補。更重要的，透過威高在中國強大的市場地位及商譽，我們感到彼此能夠產生協同效應。”威高董事長陳學利表示：“我們對于能夠與美敦力這樣世界領先的醫療技術公司組成策略聯盟感到無比的驕傲和榮幸。這次合作將進一步擴大威高的業務領域和研發能力，并充分利用自身在中國市場客戶資源優勢和制造能力來打造亞洲一流的醫療器械集團奠定基礎。威高本土化的經營實力將會為美敦力全面推進中國市場本土化戰略提供幫助，把美敦力的產品帶進中國，服務于更多的中國患者。”

　　新本土化人才：更加信任和理性。人的本土化是最根本、最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。阿爾卡特中國有限公司前董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時說：“一旦發現中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員。”作為戴伯松來說，他在來中國之前已在阿爾卡特工作了10年，從1997年1月開始出任阿爾卡特中國有限公司董事長并能以身作則帶來妻兒老小扎根中國。有跨國公司本地高層坦言，CEO的本土化是根本，戴伯松“本土化中國”的最終結果是他自己的光榮回國。跨國公司人才的新本土化，將會是前些年一般生產員工、中低層管理員工本土化程度較高演變為近兩年跨國公司的總裁、副總裁、核心研發人員及其他高級管理人員的本土化程度逐步提高。像朱海這樣的中國本土籍總裁正不斷涌現，他們同港澳臺跨國公司總裁一起，逐步成為跨國公司中國乃至亞太區高級管理團體的主流。

　　新本土化研發：更加重視和投入。據不完全統計，跨國公司在華建立的研發中心目前已超過600家，呈持續增長趨勢，與此同時，更多跨國公司的地區總部也搬到了中國。在研究和開發方面，跨國公司不僅把世界先進技術帶入中國，而且十分重視與中國的研發機構和人員加強合作，積極推進技術研發的本地化。跨國公司未來的“新本土化研發”將把中國從“制造工廠”變成“研發基地”。

　　9月9日，阿斯利康(中國)張江園區在有“中國藥谷”之稱的上海張江高科技園區正式奠基。作為中英在醫療領域攜手創新的典范，阿斯利康將以新園區為基地，進一步深化與中國醫藥科技界的研發合作，助力上海現代生物醫藥產業創新能力的提升。新園區總投資約1億美元，不僅是阿斯利康在創新研發領域一個意義非凡的里程碑，更將成為該公司與中國研發伙伴們合作的重要前沿陣地，體現了阿斯利康“立足中國，長遠發展；立足中國，全球共享”的一貫理念。

　　新本土化關系：更加機智和聰明。關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中，“關系”是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國投資戰略的成功，并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。跨國公司的“新本土化關系”策略除延續支持中國教育事業、支持中國體育事業、支持中國西部建設、熱心公益事業回報社會等策略之外，還需要強化與中國政府、國有企業、民營企業的合作，以分享本輪中國經濟振興與調整的成果；強化立足中國可持續發展的基本理念和戰略舉措，以融入到中國建設社會主義和諧社會的藍圖之中。

　　6月26日，百事公司在重慶的海外首家“綠色”工廠舉行了盛大的運營啟動儀式，百事公司董事長兼首席執行官盧英德乘專機從美國趕來，她說：“新的10億美元投資計劃是我們在中國市場有史以來規模最大、最為雄心勃勃的。重慶綠色工廠體現了我們對中國堅定而長期的承諾———在經濟方面，我們繼續在中國投資發展業務、創造更多的就業；在環境方面，它是百事公司‘綠色旅程’的重要里程碑。通過與中國政府部門及行業領導者的合作，我們能做得與眾不同，為地球家園的永續發展做出貢獻。”

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。