2009年10月12日-13日，“2009APEC經濟體高官論壇暨全球經濟成長中國峰會”在北京召開。圖為紅孩子信息技術有限公司首席執行官徐沛欣。（來源：新浪財經 陳鑫攝）

　　新浪財經訊 2009年10月12日-13日，由中華人民共和國商務部、中華人民共和國工業和信息化部聯合主辦的“2009APEC經濟體高官論壇暨全球經濟成長中國峰會”在北京召開。新浪財經全程直播本次論壇，圖為紅孩子信息技術有限公司首席執行官徐沛欣。

　　徐沛欣：各位嘉賓，各位朋友，中午好，我是紅孩子的CEO徐沛欣，非常高興這次大會能給我這個機會跟大家分享一些所謂創新的經驗和感受。

　　剛才前兩位老總講的基本上都是對企業比較扎實的成功經驗，我只想在商業結構上講一講我們創新的一些感受。紅孩子本身是一個非傳統渠道的新聞渠道的零售商，它擁有互聯網、目錄，包括手機。在前三個渠道之后，背后是我們紅孩子的艱辛努力，這些努力是我們對現在中國目前商業現狀創新結構的探索。

　　第一，講一下現狀。

　　在美國前三大零售商占了整個美國零售市場的72%，在中國，08年的數字，中國連鎖商業一百強，加一塊占整個商業18.2%。中國的零售業是不是沒有能力？我想不是，不光是我們發展得慢，而人背后起點更多。

　　我們看一下物流。

　　今天，我想送樓下一瓶水，這瓶水要進行物理運動，而這個物理運動就是物流。在美國前四名的物流商占整個美國物流的百分之七十八點幾，在中國前一百名的物流商，包括中國郵政，才占中國物流的百分之三十幾，物流的極大分散讓商業成本非常高。為什么我們中國這么強的制造業，對外出口有很強的競爭力，而對內不愿意內銷？我想不是。咱們對外雖然比對內的價格低，但是獲利還是比內銷要高。為什么？中國的零售成本太高，例如國外很多零售企業進入中國都不適應，但保潔成功了，保潔認同中國的三級到五級的分銷。所以中國的批發企業在干什么？其實在干兩件事，第一，替生產型企業搬磚，第二，替零售企業做融資服務。我們知道零售企業基本都有檔期，一般由我們批發商來店售。所以整個鏈條中，三到五級的鏈條讓我們的成本非常之高。所以讓很多生產型企業愿意省事做外貿，不愿意做內貿。

　　第二，結算。

　　剛才領導講中國的信用體系，這是一個立法的問題，我想在此不具備去細談它。那好零售，巴西也是發展中國家，巴西的零售73%來自于信用卡結算，中國還有將近80%來自于現金付賬，中國的信用卡在08年的時候只有9600萬張信用卡，持卡人5000多萬，活躍用戶1500萬，今年飛速發展將近有一億四千萬的信用卡發出去，但是只有6200萬持卡人，只有2300萬活躍用戶，什么叫活躍用戶？我們定義三個月之內有購買，三個月之內使用一次使用卡支付，我們叫活躍用戶。大家知道中國的零售在銀行結算體系非常之薄弱。當零售有四條腿，第一個定單系統，不管來源于店面還是目的錄，還是手機，它全是定單系統。第二條腿就是物流系統，第三條腿結算系統，第四條腿供應鏈管理。后面的四掉組成了我們往前走的機會。今天我們看到它能夠在世界零售成為第一，大家看到它的整個供應鏈發展的時候，我們應該看到我們的現狀，這個現狀就是我們改變創新的技術。創新有三種形式，第一種形式叫基于過去的建立新的東西，第二種形式叫顛覆，我想有一天如果互聯網顛覆了所有平面媒體的時候，這就是顛覆。我們現在看到的，今天當我們最一開始紅孩子開始做互聯網零售的時候，我們知道顧客是誰。所以另外一種思想的創新，我們中國十五年前以前的零售是替廠家銷售，而現在的零售是替顧客做買手，替顧客做采購，這是以顧客為中心的改變，這是思想的轉變。

　　今天，來看待紅孩子這五年中的發展全是圍繞這兩點來做的。第一點，顧客要什么，我改什么。顧客需要貨到付款，我們提供貨到付款。這也促進了紅孩子現在最大的中國B2C領域最大的收款物流公司。我們今天結算開始飛速發展，我們來看待今天的結算。今天大家需要用信用卡結賬，但是不需要見面結賬這又促進了無時無地的信用卡結賬。當我們在物流和IT前端已經走上一步的時候，我們開始在用戶端，也就是銷售端、渠道端做突出。今天我們看待未來的一些變革，今天我們可以看得出有電視、有目錄、有媒體、有商場，當有一天我們的零售終端的時候，當你分不清筆記本和手機的時候，當筆記本和手機都能看電視的時候，我想這個概念已經模糊了。只需要隨時隨地，隨叫隨到，我想這是方便所有用戶的一個方式。所以，未來的用戶端到底會形成什么方式和形成什么業態？我想在座的諸位也可能有待于研究，但是可以看到，當筆記本再小，手機再大，當我們今天的液晶屏可以成為折疊的時候，我想電視和手機，包括電腦這三個以前分得很清楚的電子產品可能渾濁了。那么，顧客是可以隨時隨地購物的，隨時隨地看信息的。我想，這個可能是中國未來商業在零售端和這個渠道端非常大的一個顛覆。在后臺，中國的零售和中國的物流緊密地結合，當我們把一個物體狀的商品從北京運到成都的時候，它所付出的代價，物流成本要遠遠高于生產成本，這個東西可能要改到成都來生產。所以我們應該看待中國的零售更像歐洲，而不像美國，我們有不同的地域特征，各個省市還有不同的稅收政策，不同的省市還有不同的資源，所以如何整合，用科技整合現有零售，為現有零售的整體效率提高做貢獻？誰能夠促進中國零售的效率提高，我想誰就能成為中國未來的零售之王。

　　我們看待一個供應商和顧客，我們要分兩方面看。對應商、生產商對它來講，你是否能提高它的運營效率，這是它跟你合作的關鍵。今天我們的零售在大肆夸耀自己檔期的時候，我有九十天檔期，其實你做了什么？就是你九十天之后，你才還給生產商的錢。那就是生產商一年只轉四次周轉速度，這是對整個生產鏈條和資本鏈條最大的占用。那么誰能夠幫助生產企業提高周轉速度，誰能夠幫助生產企業提高整個在物流中的效率，誰能夠讓它在整個效率提高上省出更多成本，誰就是未來的零售之王。

　　感謝大家，我的演講結束。

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