新浪財(cái)經(jīng)訊 博鰲亞洲論壇國際資本峰會9月15日—16日在英國倫敦召開，新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家網(wǎng)絡(luò)報道本次峰會。以下為美商惠悅亞太地區(qū)企業(yè)并購咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人周淑媛演講實(shí)錄。

　　周淑媛：我經(jīng)常在演講的時候說一句話，“誰擁有最好的團(tuán)隊(duì)，誰就能夠快速地成功”。可是今天我要把我的這個說辭改一下。今天哪個企業(yè)最能夠有效地整合全球的資源，這個企業(yè)就能夠快速地成功。

　　各位應(yīng)該知道，趨勢科技是一個做防毒軟件的公司，它把它的財(cái)務(wù)中心放在日本，它是在日本上市的，張明正本身是一個臺灣人，他把他的R&D放在中國大陸，把它的整個營銷放在美國，他把他的支援服務(wù)放在馬尼拉菲律賓，把他的行政作業(yè)居然放在愛爾蘭。趨勢科技應(yīng)該算是整合全球資源最厲害的一家公司。

　　撇開趨勢科技不談，我們舉國內(nèi)的一些例子，比如華為、中興、美的、小天鵝、海爾、聯(lián)想還有格蘭仕等等，多的不勝枚舉。這些企業(yè)都是要走出去。

　　所以，在1949年的時候，中國人站了起來，在50、60年后的今天，中國的企業(yè)要站起來，我們要站出來了。我可以預(yù)言在21世紀(jì)，中國企業(yè)的全球化應(yīng)該會是全世界一個很重要的議題之一，這是毋庸置疑的。

　　我今天的講題其實(shí)是并購的關(guān)鍵成功策略。全球化跟并購有一定的關(guān)系嗎？我們一定要透過并購達(dá)到我們?nèi)�球化的目的嗎？這是借今天這個機(jī)會給各位的一個提醒。

　　(圖)這是惠悅做的一些調(diào)研，其實(shí)大部分的并購失敗的幾率其實(shí)多于成功的幾率。有的人說企業(yè)并購失敗的幾率比好萊塢的離婚率還高，當(dāng)然我不知道好萊塢的離婚率有多高。不過可想而知企業(yè)并購失敗的幾率是挺高的。更甚者，在并購后，有一些高級的高管因?yàn)檎麄�經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的理念不和而離開的大有人在。甚至有一些公司給它自己打分?jǐn)?shù)，我認(rèn)為并購后其實(shí)我給我自己打分是不及格的。并購為什么會造成這么大的不成功呢？當(dāng)然這中間的因素很多。首先盡職調(diào)查沒有做得很完善。幾個禮拜前我在北京有一個項(xiàng)目，那個項(xiàng)目是國內(nèi)的企業(yè)要買美國的一家公司。事實(shí)上這個交易已經(jīng)結(jié)束了，我們是協(xié)助他們做員工移轉(zhuǎn)的項(xiàng)目。可是談的過程我們才發(fā)現(xiàn)，他們在做盡職調(diào)查的時候，并沒有去做人的這一塊。也就是說，一般我們在做盡職調(diào)查的時候，我們知道要去做財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律方面，甚至是倉庫盤點(diǎn)等等。可是居然在人的上面忽略了。大家都知道有一家企業(yè)“奇異”，奇異公司很有名，通過并購茁壯成長的一家公司，他們很明確地把文化集合，這兩家公司的文化能不能相融，這樣的一個項(xiàng)目很明確地寫在他們的盡職調(diào)查里面的關(guān)鍵流程步驟里，文化集合是其中的一項(xiàng)。

　　我的膠片里列了很多，比如說他們對于他們?yōu)槭裁匆�買這個公司，其實(shí)策略是不清楚的，只是說我總是要對董事會有交代，我們要成長，最好的方式就是購買另外一家公司。或者是說我們買的價格太高了，我們買貴了，或者是說我在做整合的時候，我并沒有做很好的規(guī)劃，以至于失敗了等等。這都是很可能造成企業(yè)并購失敗的因素。

　　我在這邊要強(qiáng)調(diào)，其實(shí)并購不是那么簡單的一件事情，買一家公司好玩，可是治理起來是要人命的。我們說得天下并不一定能夠馬上治天下，這個道理各位懂。我們要全球化，是不是一定要通過并購這個方式呢？所以，今天我?guī)Ыo各位三個啟示：第一，我們要想一想我們?nèi)�球化的意圖到底是什么，我們是不是具備全球化的基礎(chǔ)？我們有沒有這方面的能力？我們要在哪兒全球化？我們要在哪一些營業(yè)項(xiàng)目上全球化？千萬不要為了全球化而全球化，這是最糟糕的。

　　第一個議題是，我們要想清楚我們?nèi)�球化的意圖是什么，我們的戰(zhàn)略到底是什么。

　　第二，我們要想清楚的是我們的全球化路徑是什么。我們要全球化，我們可以自己內(nèi)部成長，我們通過跟別人策略聯(lián)盟。當(dāng)然最快的是買一家公司過來。可是各位知道，各位剛剛看到數(shù)據(jù)了，其實(shí)買別人的公司并不一定保證你將來一定是能夠成功的。

　　第三，各位要想一想，我們是不是具備有全球化的管理能力。而這一塊我認(rèn)為是目前國內(nèi)最欠缺的。全球化的管理能力包含三個大部分，一個是我們是不是具備有全球化的人才。再就是我們是不是具備有全球的思維。第三，是不是我們具備有全球化的智力。如果說我們這些能力都不到位，其實(shí)要來談全球化，我們還欠缺那樣的口氣。

　　在《中國經(jīng)濟(jì)》季刊里就講過一句話，日本跟韓國是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的優(yōu)勢而走出去的，可是咱們中國相反，是在經(jīng)濟(jì)劣勢的狀況下走出去的。這個怎么說呢？因?yàn)楝F(xiàn)在全球化的進(jìn)程其實(shí)非常非常快速，跟日本、韓國那個時候他們?nèi)�球化已�?jīng)完全不一樣了。其實(shí)中國的企業(yè)歷史是很短的，我們的歷史很長，可是我們的企業(yè)歷史是短的。更何況我們有很多跨國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入中國跟我們一起競爭了。在短兵相接的情況下，我們即使不想走出去，人家都已經(jīng)進(jìn)來了。因?yàn)闀r間又那么的快速，所以我們不像日本跟韓國的公司有緩沖余地，我們連練兵的時間都沒有。所以，對我們來講環(huán)境是嚴(yán)苛的。對于我們的全球化來講，它是不容我們有所選擇余地的，我們是一定要走出去的，只是怎么走而已。

　　另外，我剛才提到中國企業(yè)歷史是短的，我們組織的管理能力其實(shí)是相較脆弱的。在這樣的狀況下，不管我們在品牌經(jīng)營的能力也好，或者是我們的技術(shù)，或者是我們的人才的管理，其實(shí)我們都是相對弱的。我們靠的是什么？我們靠的是我們龐大的低價人力，這是我們的優(yōu)勢。

　　舉個例子來講，各位知道羅技鼠標(biāo)，在國外賣40塊美元，一個鼠標(biāo)在國內(nèi)分到3塊錢，我們要付員工的工資、廠房、設(shè)備、水費(fèi)、電費(fèi)等等。因?yàn)槲覀儠�的，我們能的就是那么樣低價的勞工，一條YPK的拉鏈一尺賣15塊美金，咱們拿到的是7毛錢，我們就是在最下面。如果我們要走出去，我們要走進(jìn)去，甚至我們要走上去，除了低價的勞動力之外，我們要想的是我們要怎么創(chuàng)新，我們要怎么樣建立自己的品牌。

　　說到這個我想到一個故事，或許各位有聽過，有一個專欄作家跟他的家人做了一個試驗(yàn)，這個試驗(yàn)是什么呢？他跟他的家人約定好，我們一年內(nèi)都不用中國貨，結(jié)果一年結(jié)束之后，他的兒子跟他說，媽咪，如果說可以選擇的話，以后我們可不可以不要再做這個試驗(yàn)。沒有中國貨，他們絕對活得下去。那個專欄作家是SARA，SARA說可是太貴了。

　　大家對于中國，大家對于Made in China這個名詞，知道的是便宜，可是質(zhì)量不怎么樣。接下來我們要做的是怎么樣提升我們的地位，讓我們跟別人不一樣。當(dāng)我們要全球化，這是很好的，但是在這個全球化的同時，我們要想的是我們的人才、我們的品牌怎么樣來經(jīng)營。第二，我們確定了全球化，我是不是通過內(nèi)生自己慢慢成長？因?yàn)槲易约和ㄟ^我自己成長風(fēng)險比較小，什么東西我可以自己決定。當(dāng)然我可以跟別人做策略聯(lián)盟，這個時候風(fēng)險是中等的，但是可能我的時間是比較快的。并購是最快的，但是風(fēng)險是最大的。我到底要選擇這三個途徑中的哪個呢？完全取決于我們的組織理念，我們的能力怎樣，我們是不是有全球的管理能力，我們是不是有能力協(xié)調(diào)不同文化背景的人？我們是不是很有自信能夠跟別的團(tuán)隊(duì)建立很好的互信基礎(chǔ)。還有我們?nèi)绾卧谟锌臻g、有距離的環(huán)境下來互相學(xué)習(xí)？我們?nèi)绾卧谌�球統(tǒng)一跟地方差異中間取得平衡？

　　問了這些問題之后，我相信我們就會知道我們到底是不是有能力全球化。

　　最后一個問題就是全球化的管理的能力，這其實(shí)是最重要的。也就是說，我們要有人才，我們要有全球化的思維，還有全球化的智力。而人才短時間如果我們組織內(nèi)部沒有的話，我會建議我們可以從外面招聘進(jìn)來。但是我希望長期來講組織內(nèi)一定要培養(yǎng)自己的人。從現(xiàn)在做起，永遠(yuǎn)是可以的。

　　這是我今天要帶給各位三個啟示，在全球化的過程中，我們一定要內(nèi)省，我們是不是有足夠的能力。當(dāng)然回到我今天的話題，企業(yè)并購的關(guān)鍵成功因素，有一個很重要的是，當(dāng)我們在做盡職調(diào)查的時候，除了做財(cái)務(wù)方面的盡職調(diào)查，我們也要做人力資源方面的盡職調(diào)查。我們要去看一看這兩家的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)怎樣，將來是不是能夠相處融洽，文化是不是有很大的不一樣，做決策的方式怎樣，溝通的方式怎樣。第二，很重要的就是如果說交易成功了，將來兩家公司要合并在一起之后，要有縝密的規(guī)劃，而且要確切地執(zhí)行。最重要的是要有貫徹執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來引導(dǎo)整個公司。這樣子的一個并購，一定可以達(dá)到圓滿成功。

　　謝謝各位。

    新浪聲明：新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險自擔(dān)。