2009年9月15日-16日，博鰲亞洲論壇國際資本峰會在英國倫敦西敏斯特會議中心舉行。圖為畢馬威中國咨詢業務總監陶匡淳發言。

　　陶匡醇：我們已經聽到了而且也會持續聽到了行業的領導、政府的這些經濟專家談到了影響中國經濟趨勢的一些因素，以及中國如何走出這一次經濟危機的困境。我是作為一個會計的角度來講，我非常有幸的參與了好幾項中國的公司到海外的投資，那么我會從我的角度來給大家一些不同的觀點，用一句話總結可以說是：對中國公司向海外投資的關注，已經成為這些頭版頭條，無論是華爾街時報或者是金融時報，都成為了這些報紙的頭條。也就是在這些交易完成之后，都還是引起了很大的關注。

　　那么中國的這些企業的老總也是將并購與婚姻相提并論，也就是說不僅僅要結婚，結婚之后如何白頭偕老，到海外去發展，確實是有一定的挑戰性。作為一個國家像中國十年才開始向海外投資，中國的成績在并購方面已經是卓有成效的了，我們也都聽到了行業的一些投資，當然是由中國的政府領導，而且由有關的公司具體來做。如果要尋找投資的機會的話，如何向公司做這些機會的介紹，那么在全球層面來講，像瑞信集團也是有參與了這樣并購的過程。在談到盡職調查，我本人的經驗來說，比如說坐我左邊的這些公司，他們確實是非常謹慎的，剛才所談到一些中小型的企業沒有很好利用這些專家的建議，這些大型的企業，領頭的確實是很好的利用專家的建議，而且利用了盡職的調查，所有的事情都是有例外的，我堅信中國的企業不僅僅在并購方面做的很好，而且他們后勁也是非常的好。

　　那么一些公司在并購之后，他們都做了一些什么？以及如何整合這些新購買的公司？并不是中國公司沒有盡力去做，但是好像大家很少談這個話題，我認為大部分人都參與過并購項目，大家都應該知道整合總是一個非常難的問題。我認為在中國對于中國企業這是一個挑戰，不光是中國那些國際公司。我這里先提幾點：第一個剛剛劉總裁他是用不同的方式講到這一點，如果我把今天中國領先的這些主要的中國企業，和那些主要的國際公司、跨國公司，比如說中國移動對沃達豐，現在跨國公司他們更加有比較復雜國際的網絡，所以在進行并購的時候，對于他們來講是比較容易整合，把這樣一種業務帶入到他們現存的業務中去，現在很少你會看到財富100這些公司他們沒有這樣做。那在另外一個方面，如果看看中國的企業，這跟國際跨國公司的運作是不一樣的。我想這里當然有幾點，第一個比如像移動、華為等等，華為是中國企業一個很好的例子，他們很成功的擴展了他們全球的業務，但是在華為之外還有其他一些也做的好的公司，大部分中國公司都會發現很難能把這些并購的企業帶入他們現存的企業中去。

　　第二個挑戰可能更深層次的挑戰就是文化層面的挑戰。如果看看主要的中國企業員工表的話，你會看到大約有90%的員工都是中國人，有些情況下可能99%都是中國員工。這個和典型跨國公司是不一樣的，他們不光是有跨國的業務，還有跨國的員工，因為他們傾向于雇傭當地的員工，不管他們去到哪里都是用當地的員工。但是直到最近為止，中國的企業主要是針對中國市場，他們好像從來覺得沒有這個必要去海外雇傭員工。如果你們看到這些公司的員工，你會發現很多人他們是在中國接受教育，也許他們對于外語的知識比較有限，外國的文化知識也有限。那我們看看，比如說有些公司他們在進行數十億這樣一種并購，那中國的經理人他們得去管理某些人，他們會發現在董事會大家談論的是不同的語言，不同的實物，大家沒有共同的一個文化。其實剛剛劉先生也提到了，中國移動在巴基斯坦并購的這個公司，就是巴基斯坦中國移動，其實在中國移動有一個人是我的朋友，他去過巴基斯坦，我常常想他在巴基斯坦不曉得做的怎么樣呢？因為他去巴基斯坦，但對巴基斯坦并不熟悉，他跟巴基斯坦也沒有共同的語言，他們吃的不同的食物，在有些情況下而且政治這樣一種觀點，或者政治的穩定性可能都會對中國企業會造成一定的影響。

　　所以，總的說來，有很多因素使得中國企業很難在完成并購交易之后，然后繼續進行完美的一個整合。比如說在英國和歐洲，我們看到很多中國企業也在投資，我希望大家要記住一點，就是在進行并購的時候會有這樣一些挑戰，也許有一種方法是可以幫助中國的投資者來克服這樣的挑戰，能夠做的更好。我的演講我也歡迎各位討論和各位能夠提問，謝謝大家。