在日韓所發生的情況，很值得我們研究。日本和韓國都是自然資源稀缺的國家，所以他們主要是靠進口，把他們變成工業國家制品的翻版。日本并不是很多手機、家電的發明者，可是他們的品牌優勢在于更多的創新，在原來產品的更新換代上。而且更重要的一點是他們非常注重研發高素質的勞動力，他們應用于別的文化，并不是把自己的品牌強加于別的文化，從而實現了某些產品的供應商。比如說三星，也許他本來是一個韓國公司，可是現在這個公司總部是在韓國，但他所提供的是全球性的產品，他已經成為全球性的品牌。他們知道，如何提升自己的產品，如何保護自己的競爭力優勢，他們不需要公司。如果你能夠繼續創新，你根本不需要打官司就能夠贏得市場。

　　新興的市場一共有幾個模型？比如說在俄羅斯，在非洲、在中東他們的做法，就是賣沒有品牌的半成品或者部件，俄羅斯賣的是石油，中東賣的也是油，非洲呢？賣的是農產品。第二種模型就是收購這些自然資源，然后替發達國家制造一些品牌的產品，在我看來，好像中國的公司用的就是這種模型，購買自然資源，比如說從澳大利亞買，然后進行生產，然后又賣回去。第三種模型就是印度模型，印度是開發發展自己的內部資源，生產一些原產地認同的品牌。印度強調的是文化，強調的是服務，強調能力建設，他們如何才能使自己的工人提高素質。

　　問題是中國應該遵循哪一種模式？中國應該成為一個生產的工廠，成為生產機器還是說中國應該開發自己的資源？也就是說不再關注像西方這樣的資源，而關注人身上的資源，走出一條新的發展道路。我認為中印之間不是競爭，而是一種非常天生的合作伙伴關系，中國有生產方面的設備，而印度呢？則有服務的優勢，產品需要服務，這兩個是相輔相成的。大家可能聽說過，Gupta和王海燕聯合寫的書《如何國明白中、印》，其實寫到了我們如何利用中印之間的優勢，因為中國有制造能力，印度則有高科技，這兩個國家需要相互了解，需要通過精簡設計來了解另外的市場，因為兩個國家都有巨大的市場和潛力，如果看看西方的市場，他們主要關注的是高階級的人群。因為高階級的人群需要高級的產品，需要高級的服務，等等。中國和印度是否能通過精簡設計，通過和印度的合作發揮全世界的領導力。

　　使你的商業模式適應當今的局勢，要與時俱進。在我過去幾年的研究當中，我發現了三個主要基本的模型。第一個是生產商，第二個是分銷商，第三個是顧客和服務。我認為，對于中國企業的主要挑戰，你不能選擇其中的單獨一個，而是要把三個都抓起來。你即要生產，又要分銷，而且要了解消費者想什么、要什么，對于中國來說，挑戰還是很清楚的。這就是信息技術和能力，正從生產者，由對角線到右端的顧客需要多長時間能實現，在中國對角線上的遷移和變革發生的非常快，換句話說，公司必須非常擅于分銷，非常了解顧客的需求。歷史上的國家總得關注三個領域中的一個，我建議大家在未來，把三者都掌握，這是對于管理者的一個挑戰。因為我們都記得，在歷史上我們的管理系統，要么哪一點做的特別好，要么在別的國家也做這一點。但是我想說作為中國的管理者，你們必須要有更宏大的事業，看在這三個方面都能做的好，而不僅僅是在一個方面做的好。有兩種基本的商業模式，一個是供應鏈，一個是需求鏈。如果是供應鏈的話，你就是做一個，然后把產品賣掉，如果是需求鏈呢？你就更關注消費者他們想要什么，有一個傳統的4P的供應鏈模式，這是西方開發出來的。他的模式主要是由供應者主導，他們為產品創造附加值，并且他們認為消費者是會需要他們所創造的附加值。是由生產加工者，他們先生產產品，他們不知道消費者是不是要這個產品，只有把產品投放市場以后才能確認消費者是否需要。在這樣的情況下，他的價值在是內部創造的，顧客去購買產品或服務，以及他所含的附加值，競爭是基于如何提供創造特殊的價值，比你的競爭對手做的更好。所有的這些供應鏈的模式，都是西方企業所遵循的。美國人他們希望做大，能夠搶占更多的市場份額。但說實話，真正重要的不是你多大，或者說你有多少市場份額，西方現在所面臨的最大挑戰，就是他們的國內市場處于停頓狀態，所以他們改進的唯一辦法就是削減成本。

　　所以，他們希望能夠增加利潤率，他們希望在整個生產過程中能夠出現創新。跨越式發展是另外一種辦法，我認為他很有意思，那就是我們應該試圖去了解消費者想要什么，他們要我們提供什么。中國有很多的消費者，正因為消費者他們需要產品，他們有購買力，你如何滿足他們的消費需求？中國的中產階級日益擴大，隨著他們財富的增加，他們到底是會選擇更多的買西方產品，還是中國的產品。再一個，客戶主導的供應鏈里邊，生產者需要知道消費者的需求，并且對生產過程進行相應的挑戰。換句話說，就是把消費鏈整個掉了頭，由顧客來確定并且創造價值，要更明確消費者要什么，而不是你能做什么。你必須了解并且滿足顧客的要求，他不僅能夠給顧客提供他想要的產品，并且能夠為你的公司創造利潤。所以，你需要動作非常快，非常的激動、靈活。而大企業，他們要挑戰的話，需要很長的時間。相反，小公司在發現問題、解決問題的時候更加的靈活。這意味著什么？那就是你需要重新的考慮你的機構的構成，沒有必要繼續按照西方公司的組建方式去組建你的公司。那些豎井仍然會存在，但大家需要有一個全面的視角，要知道西方更多注重的是個人，而東方更注重的是整體，更注重的是集體的運作，而不是每一個個體。所以，你必須要迅速的挑戰，要激勵你的員工。這些都是管理的技能、管理的技巧。很明顯，中國人有很多的管理技能，只有中國人知道，中國人了解。因為中國人是不出口管理技能的，我認為在這個方面有很多的機會。你如何去了解那些成功的中國公司，他們是怎么做的。在你的公司、機構和國家內，甚至在全球范圍內去分享這些成功的經驗。很明顯，在今天西方的世界已經不太成功了，中國的模式是不是會比他們更好一些？

　　這就是我們目前面臨的系統，管理者永遠不會放棄這些豎井，因為這是他們管理最好的，但關鍵是要如何樹立橫向的系統，如何重新思考管理體系，那就是我不會把我的組織變成每一級往下都變成越來越小的機構，而是如何使得整個整體能夠獲得成功，這是管理者的挑戰，西方沒有解決這個問題，西方不認為這個問題能夠被解決，但沒準在中國能夠被解決。所以我想，這就需要一個整合的營銷、溝通的能力。我們開發出了這樣一種五步的營銷溝通的過程。它是一個循環，不斷的在改進自己。開始的時候，就是我的顧客是誰，我想賣給他什么東西，這是你關注的，而不是說我生產什么，要賣什么。他要求你在這個過程開始的時候，就要知道，你能創造多少利潤，以此來決定你的預算。

　　我在我的這本書里邊，就介紹了了怎么做的，我在這兒不是推銷我的書，而是介紹這個過程是怎么做的，如何實現整合營銷傳播。這個理念很早就傳銷到了中國，90年代早期就來了，他的基本理念非常簡單，就是如何實現成功的營銷。當時互聯網的時代還沒有到來，但之后我們向這個時代做了調整。現在這本書里邊已經包括了所有新的媒體，以及營銷的方式。我想任何成功、任何的想法，要想真正成功，就要不斷的適應市場的變革。

　　看生產者和消費者在推拉的過程中如何實現利益的結合。這種IMC五可以幫助企業實現跨越式的發展。他可以跨越目前我們看到的那些失敗了的營銷和傳播的理念，所以我希望大家去嘗試它，需要去認識到我們現在和90年代的世界已經不一樣了。

　　所以謝謝大家聽我的演講！