不能否認(rèn)海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，1997年，海爾的銷售額突破了100億，從那時起，海爾的旗幟作用就顯現(xiàn)出來了，直至現(xiàn)在，都沒有任何企業(yè)能夠超過海爾。海爾的旗幟作用主要體現(xiàn)在三個方面：一是海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了“中國制造”的水平和能力；二是海爾的發(fā)展速度代表了中國企業(yè)的發(fā)展速度；三是海爾的管理代表了中國企業(yè)的管理水平。“Made in China”在國際上似乎成了低質(zhì)劣品的代名詞，但海爾在改變這種形象，它要證明中華民族的制造能力不會在西方國家之下。

　　海爾向國際化發(fā)展，以及海爾突破一千億銷售額，使海爾企業(yè)文化己經(jīng)被無數(shù)人研究和傳頌，海爾企業(yè)文化理念已經(jīng)成為眾多企業(yè)研究學(xué)習(xí)的對象。

　　中國沒有一個任何一個企業(yè)像海爾那樣提出了這么多管理概念和口號，但中國也沒有幾個企業(yè)能夠像海爾那樣把概念和口號落的那么實，正如張瑞敏所說：“中國20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無形的東西。”“一個企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。”正是不斷追求創(chuàng)新的企業(yè)文化，造就了海爾，造就了這一世界第四大白色家電制造商。

　　海爾文化的核心是創(chuàng)新。張瑞敏對此的解釋是：企業(yè)不斷高速發(fā)展，風(fēng)險非常大，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車。而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己，也就是明確目標(biāo)，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎(chǔ)上，再建一個新的平衡。

　　創(chuàng)新也有風(fēng)險，但并不是說不創(chuàng)新就沒有風(fēng)險，不創(chuàng)新風(fēng)險會更大，等待只有死路一條。這就是我認(rèn)為我們企業(yè)和其他企業(yè)不一樣的地方。我們有一種文化氛圍，使所有人認(rèn)識到必須戰(zhàn)勝自我去創(chuàng)新，如果不創(chuàng)新就沒有立足之地。

　　海爾戰(zhàn)略：先難后易

　　“創(chuàng)新是創(chuàng)建世界級自主品牌的靈魂。”現(xiàn)在，海爾在國際市場上實行的戰(zhàn)略是以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向，而不同于其他企業(yè)是以創(chuàng)匯為導(dǎo)向。從這個角度出發(fā)，海爾采取的策略就是自己的產(chǎn)品不僅要創(chuàng)匯，而且要在國外立起來。具體實施上，海爾制定的是一個先難后易的戰(zhàn)略，這又不同于中國其他企業(yè)采取先易后難的做法。其他企業(yè)是先去東南亞等經(jīng)濟相對比較落后的地方，比海爾落后的地方的人不太挑剔，也沒有技術(shù)認(rèn)證而海爾卻是先難后易，這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競爭力。海爾先到美國、德國、英國、法國等。到這些國家去是比較麻煩的，沒有一年甚至更長的時間，是很難打進(jìn)去的。海爾知其不可為而為之，最后取得了成功。

　　海爾的產(chǎn)品進(jìn)入德國，花了差不多一年時間才站穩(wěn)腳跟，非常艱苦。德國檢測的最后一個項日，是把冰箱吊起來像洗淋浴一樣，所有地方噴上水，噴完之后通上電，看會不會通電、漏電，檢測非常嚴(yán)格。但對海爾來講，很有好處，它可以不斷促使海爾改進(jìn)，提升海爾的競爭力。海爾通過了德國的認(rèn)證，可是產(chǎn)品到德國去銷售時銷售商還是不接受，因為中國貨在這里都是低檔貨。德國人說，不要說中國貨，就是日本的冰箱在德國都沒有市場。因為德國作為一個老牌工業(yè)強國。他們對自己的東西有一種自豪感，對別人的特別挑剔而海爾冰箱是按德國的要求做的，保證冰箱100%沒問題。因為他們不相信中國產(chǎn)品，海爾就做了一個實驗：把海爾的冰箱和德國的冰箱擺在一起，都把商標(biāo)撕掉，讓經(jīng)銷商選，看能否挑出哪個是海爾的，哪個是他們的。如果挑出來海爾的那臺恰恰是不好的，就說明海爾的產(chǎn)品確實需要改進(jìn)。25個經(jīng)銷商，挑了半人沒有挑選出來，海爾就把海爾的冰箱拉出來說：“這就是海爾做的，你再仔細(xì)看看有沒有問題。”看了之后還是沒問題，他們就接受了。

　　今天在德國，消費者購買海爾冰箱可以獲得政府頒發(fā)的節(jié)能補貼。

　　1999年4月30口，海爾在美國南卡州打下了第一根樁，到現(xiàn)在，美國造的海爾冰箱正在向著美國本土化的名牌邁進(jìn)。當(dāng)年，海爾在美國設(shè)廠的時候，有人說，別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。這個提醒，應(yīng)該說是善意的。畢竟光美國的勞動力就很貴，每個小時要10美金，這還是沒有任何技能的工人的報酬，比國內(nèi)要高得多。但海爾認(rèn)為，必須要這么做，特別是在加入WTO以后。由于這種知難而進(jìn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，海爾在美國、日本及歐盟也取得了成功。

　　海爾觀念：日新月異

　　“創(chuàng)新是海爾的價值觀”，觀念創(chuàng)新更是海爾企業(yè)創(chuàng)新文化的核心和靈魂，最主要的是要求企業(yè)樹立起知識價值觀、競爭優(yōu)勢觀、知識更新觀等與時代進(jìn)步相適應(yīng)的新觀念。著名的海爾定律——斜坡理論是海爾創(chuàng)新的文化理念的代表。該理論引用古希臘一個名叫“西緒福斯的石球”的神話傳說，認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個“止動力”它就會下滑，如果沒有一個“牽引力”，它也不會向上攀升。這個“止動力”就是基礎(chǔ)管理，這個“牽引力”就是企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、服務(wù)理念、工作作風(fēng)等文化管理。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神，“迅速反應(yīng)，馬上行動”的工作作風(fēng)，把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾的發(fā)展目標(biāo)，堅持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，通過砸劣質(zhì)冰箱、海爾文化激活休克魚等成功案例，加強并改變員工的質(zhì)量意識等等。從“斜坡理論”到“市場鏈”，從“創(chuàng)造市場”到“不打價格戰(zhàn)，而打價值戰(zhàn)”，從推行名牌戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略..…、無不顯示出海爾人時刻在觀念創(chuàng)新。從1984年至今，家電市場競爭日趨激烈，海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧妙只有兩個字——創(chuàng)新，創(chuàng)新是海爾文化的核心價值觀念，海爾人每時每刻都在“居危思進(jìn)”，每時每刻都在創(chuàng)新求發(fā)展。

　　“我想，對企業(yè)來說創(chuàng)新是什么？企業(yè)的創(chuàng)新意味著什么呢？我認(rèn)為對于企業(yè)來說，創(chuàng)新就是創(chuàng)造性的破壞，將原有已成功的經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，否定自我，重塑自我，那么，企業(yè)將在所有的競爭中取勝！”企業(yè)要發(fā)展，觀念的創(chuàng)新非常重要。觀念的創(chuàng)新是企業(yè)能夠健康運行的先導(dǎo)，有了觀念創(chuàng)新，企業(yè)就能有好的開端，觀念的創(chuàng)新能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來。拿砸冰箱這件事來說，海爾為什么要砸冰箱呢？那是因為，當(dāng)時，人們在觀念上對產(chǎn)品質(zhì)量不重視，海爾砸冰箱是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，在觀念上創(chuàng)新。”

　　當(dāng)張瑞敏把大錘交給親手制造了這些冰箱的職工，當(dāng)眼含熱淚的職工舉起大錘砸向冰箱的時候。“大將風(fēng)范”的張瑞敏也未必不“心疼”，但他的的目光還是超越了這76臺冰箱的價值、在他看來：如果不砸爛這些冰箱、將來被市場“砸爛”的將是這個企業(yè)，如果沒有質(zhì)量，就絕對不會產(chǎn)生一個品牌，就絕對不會有市場。就是憑著這把大錘，“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這一嶄新的質(zhì)量認(rèn)知，從此開始結(jié)結(jié)實實地印在職工的心中。

　　可以說，砸冰箱事件是海爾在非常困難的情況下，通過創(chuàng)新觀念的轉(zhuǎn)變，先抓質(zhì)量而后發(fā)展起來的。這件事對海爾創(chuàng)國際名牌也起了很大的作用。

　　“太陽每天都是新的，新經(jīng)濟下沒有舊經(jīng)濟，只有守舊者。而對充滿挑戰(zhàn)和希望的明天，我們只有不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)滿足感，才能超越自我。我們因創(chuàng)新精神贏得世界的矚目，我們?nèi)皂氂貌粩嗟膭?chuàng)新來贏得新世紀(jì)的輝煌。”張瑞敏如是說。

　　海爾管理：中西合璧

　　管理創(chuàng)新是海爾時刻在解決的“止動力”問題，也是海爾創(chuàng)新文化實踐的一種方式。

　　張瑞敏對海爾的定位有著清醒的認(rèn)識。他說，“通用電氣等歐美公司是‘巨人型’的企業(yè)，而我們還處在成長期，同他們抗衡是不可能的。”他堅定地指引海爾走上西方管理經(jīng)驗結(jié)合中國實際的發(fā)展道路。他認(rèn)為：

　　“管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理(團隊意識和吃苦精神)＋美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)＋中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓＝海爾管理模式。”

　　一是組織結(jié)構(gòu)與決策方式的創(chuàng)新。即由過去的層級結(jié)構(gòu)逐漸向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，加速信息傳播速度，精簡管理人員，提高經(jīng)營管理效率，降低經(jīng)營管理費用。從1998年開始，海爾就不斷推行“流程再造”，即將企業(yè)工作流程和管理程序徹底翻新，在作業(yè)流程上推倒金字塔結(jié)構(gòu)，由原來的從客戶定單——市場部——事業(yè)部——企業(yè)部——計劃部——生產(chǎn)部的六個層級，改變成從網(wǎng)絡(luò)定單到生產(chǎn)車間的單一層次，生產(chǎn)廠長與工人直接交流，提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，使決策及時而科學(xué)。目前，海爾正在實行：

　　1.人單合一的管理創(chuàng)新模式，如圖所示：

　　上圖簡單表示了人和市場之間應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起的，所以把它叫做“人單合一”模式，即每一個人都有一個市場，有一個定單，實銷實發(fā)，實現(xiàn)正現(xiàn)金流。在大規(guī)模生產(chǎn)的前提下，實現(xiàn)正現(xiàn)金流對企業(yè)的影響是非常大的。

　　以下兩個例子可以說明，人單合一模式下海爾怎樣使產(chǎn)品被用戶以最快的速度所接受。

　　海爾在巴基斯坦有一個工業(yè)園，供應(yīng)南亞這居民。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售并不好，但是海爾銷售得很好，原因就在于海爾經(jīng)過調(diào)查：巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白袍子，把那些大袍子放進(jìn)洗衣機，有的洗衣機就會轉(zhuǎn)不動。于是洗衣機型號經(jīng)理張濤根據(jù)巴基斯坦家庭人口多、袍子大的需求，開發(fā)出了洗袍子洗衣機，最多可洗12公斤。于是在巴市場，各品牌同容量段的洗衣機中，海爾占第一。

　　還有一個故事：海爾發(fā)現(xiàn)歐洲人把度假看作是神圣不可侵犯的，于是型號經(jīng)理陳忠峻據(jù)此開發(fā)出了冷藏室有節(jié)電功能的假日冰箱。冷凍室照常運轉(zhuǎn)，冷藏室空置處于最低耗電狀態(tài)。目前意大利的海爾冰箱已全部加上了假日功能。

　　2.以信息化為基礎(chǔ)的產(chǎn)品全過程閉環(huán)模式，如圖所示：

　　要想實現(xiàn)人單合一的目標(biāo)，必須以信息化管理為支撐，從作坊式管理轉(zhuǎn)變到以信息化經(jīng)營的發(fā)展模式。上圖的信息化全程閉環(huán)模式，就是以物碼、人碼、定單碼三碼合一，使每一臺產(chǎn)品有人經(jīng)營，每人對經(jīng)營的產(chǎn)品全程閉環(huán)，以信息化帶動整個流程，這樣才能使海爾做到：與客戶零距離，實現(xiàn)零庫存和零預(yù)期，使物流和資金流順暢流動起來。

　　海爾有一種空調(diào)在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風(fēng)”。原來的空調(diào)會讓人得空調(diào)病，因為空調(diào)運轉(zhuǎn)過程當(dāng)中負(fù)離子越來越少，人體溫度的舒適度雖然到了，但是空氣質(zhì)量越來越差。如果跟室外風(fēng)交換，空氣雖新鮮了，熱空氣也進(jìn)來了。海爾把室內(nèi)的空氣輸送到室外去、室外新鮮空氣進(jìn)來的時候，經(jīng)過一個預(yù)冷預(yù)熱的過程。這就是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設(shè)計的。

　　二是創(chuàng)新使用“OEC”管理法。“OEC”即“日清日高”管理法，全方位地對每人每天所做的事進(jìn)行控制和清理并要求人人每天都有進(jìn)步和提高。在海爾，集團總部、各分廠職能處室、每個職工三個層級都有一本明細(xì)帳，這三本帳，不但天天要查，而目天天要清。所謂“日清”，就是每天清查，找出影響當(dāng)天工作質(zhì)量、工作效率和工作日標(biāo)完成的問題、分析原因，提出改進(jìn)措施。所謂“日高”，就是在“舊清”的基礎(chǔ)上，每天尋找差距，以求第一天干得更好。海爾要求職工“堅持每天提高百分之一，70天工作水平就可以提高一倍。”這種日清日高管理法是建立在海爾內(nèi)在價值觀創(chuàng)新的基礎(chǔ)上的全員自主自覺管理法，人人任務(wù)與業(yè)績公開，能夠充分調(diào)動員工發(fā)揮自己的聰明才智，自主、自覺地把工作干得更好。

　　三是以企業(yè)激勵制度創(chuàng)新促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。海爾推出一整套創(chuàng)新的激勵制度，如產(chǎn)品開發(fā)項目管理制和成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅獎勵制等，這種靈活的激勵機制成功刺激了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、適應(yīng)西部開發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”、適應(yīng)惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調(diào)器……經(jīng)統(tǒng)計，海爾集團累計申請專利5469項，其中發(fā)明專利618項，是累計申請專利最多的電了信息百強企業(yè)。2004年海爾申請專利695項，平均每天申報專利2.7項，平均每天開發(fā)1.7個新產(chǎn)品。

　　四是創(chuàng)新人力資源管理機制。采用“賽馬不相馬”、“三工并存”、“動態(tài)輪換、競爭上崗”，建立“海爾獎”、“海爾希望獎”等等競爭激勵辦法，提倡“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”，為員工創(chuàng)造一種自我設(shè)計、自我表現(xiàn)、自我創(chuàng)造的機制，鼓勵員工追求個人奮斗，實現(xiàn)個人價值。

　　天下萬物生于有，有生于無。創(chuàng)新是無止境的。雖然現(xiàn)在海爾產(chǎn)品已經(jīng)在全球160多個國家銷售，美國《財富》、英國《金融時報》等輿論媒體常把Haier與微軟、IBM、SONY相提并論。但海爾清楚的看到，無論在規(guī)模上，還是品牌影響上，海爾都有很大差距，創(chuàng)新才是海爾最大的優(yōu)勢。海爾必須要在發(fā)展市場鏈道路上努力探索。

　　海爾這面旗幟到底能打多久？我們相信、也更愿意看到海爾這面中國企業(yè)的標(biāo)竿旗幟繼續(xù)飄揚下去，然后有第二面、第三面旗幟共同飄揚，最后，會有一批中國企業(yè)在世界市場上成燎原之勢。

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