一、   從羽絨小廠到微波爐大王

　　格蘭仕的發展有一段不平凡的歷程。1992年，格蘭仕放棄處于國內羽絨加工業首屈一指的地位，把年總產值1億多元的羽絨生產線賣掉時，在場的很多老員工都哭了。但是，格蘭仕領導人梁慶德要帶領大家創新發展一個更具生命力的產業，盡管當時在微波爐市場，格蘭仕要與惠而浦、三星這樣的跨國品牌展開你死我活的競爭。

　　萬事開頭難。回首創業往事，年逾花甲的掌門人梁慶德感慨萬千。1993年，格蘭仕微波爐不足，萬臺的銷量倍受同行嘲笑。梁慶德一氣之下，在廠區中央豎起一塊碩大的“恥辱牌”，把對手的攻擊言辭寫在上面用以勵志。

　　1994年，一場洪水把全廠的設備全部淹沒。格蘭仕的競爭對手幸災樂禍地到處議論格蘭仕是盲人騎瞎馬，夜半臨深，不打也趴下，肯定不行了。

　　令人想不到的是，洪水退后3天，格蘭仕第一條生產線開工。3個月后，全面恢復生產。當年底奇跡出現了——格蘭仕微波爐產銷量突破10萬臺，躋身行業第一。

　　從羽絨小廠到微波爐大王，格蘭仕一直保持著穩健、向上的發展勢頭。在涉足13個年頭的微波爐產業上，格蘭仕已連續11年保持中國市場銷售量和市場份額占有的冠軍，連續8年保持全球市場銷量和市場份額占有的冠軍。

　　格蘭仕集團執行總裁梁昭賢先生認為，家電制造業需要時時刻刻努力從生產和技術模式上突破創新，只有不斷供應超越客戶期望的產品和服務，才能保證企業恒久的競爭力。

　　多年來，格蘭仕的新技術新產品此起彼伏，吸引了不少消費者的目光。從微波到光波，再到微波、光波的組合——2001年，格蘭仕首創將光波技術應用于微波爐產品。作為世界微波爐行業領導品牌，其中“數碼光波一鍵通”就是典型代表。這一款2005年度經典機型，圓形棉板設計獨具特色，成為與眾多微波爐“兄弟”完全區隔的重要標志。尤其是球體光波的內在完美表現，更是讓人中意的招牌。

　　球體光波是格蘭仕的專利技術，它實現了加熱食物更安全、更簡便、更健康營養。30秒內就能達到200°C高溫，沒有多余的能量損失，既不會對機箱內膽及門板產生危害，同時確保了加熱速度。

　　從操作簡易、功能豐富的“一鍵通”光波爐，到2006年推出工藝前衛、概念超前的“平板光波”、“燕汽光波”，格蘭仕近幾年加大財力、人力在技術研發上下功夫，不斷推出引導市場新風尚的產品，適應消費者在蒸、煮、燒、烤、煎、炸等多元烹飪需求及解凍、殺菌、消毒等附加功能需求。

　　截至目前，格蘭仕頭頂著“中國電器十大質量品牌”、“中國馳名商標”、“中國消費者最信任家電品牌”等多項桂冠。

　　在德國科隆展、美國拉斯維加斯展、中國廣交會等權威國際展會上，格蘭仕是最受矚目的中國參展商之一，坐擁光波爐、蒸汽爐等數項行業創新，吸引了數以千萬美元的“金子訂單”。

　　2005年起，面對新的市場競爭特點，格蘭仕計劃推出10個系列的光波爐新品，“一鍵通”僅僅是個開端而已。

　　格蘭仕新聞發言人趙為民透解，技術不斷創新，使企業保持著恒久不衰的競爭力。自2000年以來，格蘭仕在新技術研發、新材料應用上，已經總共投入了1.8億美元(折合人民幣近15億元)，占銷售收入的3%以上，從球體微波技術的開發，到世界上首臺光波微波爐的推出，到磁控管開發等核心配套技術的掌控，格蘭仕微波爐擁有專利專有技術近千項，全面掌控了核心技術和核心部件的制造能力。在空調、小家電領域，格蘭仕也開發出了上百個擁有自主知識產權的專利專有技術。特別值得一提的是，格蘭仕擁有自主知識產權的光波技術，已成為世界家電的風向標，不僅在全球家電市場掀起一股強勁的“光波旋風”，更吸引了眾多跨國同行的爭相效仿和跟進。

　　格蘭仕執行總裁梁昭賢在接受記者采訪時曾表示，格蘭仕的目標是要做世界500強企業，但更要做500年。

　　格蘭仕不單以微波爐產銷量冠蓋全球，而且開始引領世界微波爐市場風向，重新構建這一領域的行業格局和主導趨勢。

　　產品不斷創新，市場也在創新。2005年，格蘭仕不僅注重深度挖掘中國、歐盟、美國、日本等傳統優勢市場的潛力，而且主動將業務向東歐、拉美和中東等有潛力的新興市場拓展。

　　二、   從“中國制造”到“中國創造”

　　格蘭仕的企業吉祥物是一只可愛的大象。選擇這個龐然大物當作吉祥物，總裁梁昭賢解釋說，“是因為它寓意著對顧客溫柔可親，對工作務實穩健、雷厲風行，對敵人兇猛勇敢，是具有鋼鐵般意志的市場強者”。

　　這就是格蘭仕所追求的企業性格。在2007年，這頭大象跳起了靈活而迅速的舞步。截止到9月，格蘭仕集團的銷售額同比增長76%，這一數據還是在格蘭仕的幾個重要的新產品線，空調、日用電器、生活電器，都尚處于投人期的背景之下實現的。“由于自主創新能力的加強，企業總體利潤同比仍保持持續增長。”梁昭賢解釋說。自從8年前從父親梁慶德手里接班，梁昭賢變得越來越有父親的務實風格，又不失年輕人的銳意求變。企業定位由“世界工廠”向“世界品牌”的轉型，就是梁昭賢和他的團隊醞釀多年后慎重推出的企業戰略。

　　這是一次為適應市場的主動變革。以微波爐起家的格蘭仕一直是“中國制造”的代名詞，現在的格蘭仕在國際市場加強了自主品牌的推廣，在法國建立了第一家格蘭仕品牌專營店。為突出“Galanz”這6個字母，格蘭仕對海外品牌代理商做了嚴苛的“約法三章”：其一，須經營格蘭仕品牌旗下的所有產品；其二，須保障格蘭仕品牌在當地同類品牌的中高檔定位；其三，須確保格蘭仕品牌產品在當地市場的持續發展。而這背后的底氣，來自于格蘭仕一貫的高性價比和今天的自主創新能力。

　　在2007年前后，格蘭仕加大了自主創新的投人，由常務副總裁掛帥組建專門的“科技部”和“新材料研發部”，分別負責科技創新的具體管理和新材料的研發、推廣與應用。為此，在整合空調、微波爐、生活電器、日用電器等各線的原有科研力量基礎上，格蘭仕又引進了一批日、韓海外技術專家常年駐守公司。

　　“格蘭仕近年來在科研上的總投入超過10億人民幣，一直保持在全年銷售額的3%以上。”梁昭賢很快就體會到這種重視的成效。按照2006年國家信息產業部公布的信息產業百強企業業績，家電行業的平均利潤率水平只有0.61%，已經整體走向了虧損的邊緣。然而格蘭仕2006年的銷售收人增長了12%，出口增長14%，利稅增長37.5%。”2006年那種環境，銅價每噸從3萬多元敘升到9萬多元，人民幣升值超過6%。在這個時候取得這種成績，我心里真是有一種說不出的甜酸苦辣。”格蘭仕集團副總裁曾和平說，“格蘭仕在過去的三年中經歷了一個鳳凰涅變，浴火重生的過程。”正是在中國制造必須走向高端的緊迫感推動下，格蘭仕開始自我變革，踏上塑造世界品牌的路程。”

　　以賴以起家和生存的微波爐為例，格蘭仕轉變路線，在成功蟬聯13年中國市場、10年全球市場銷量桂冠，全球市場占有率持續突破50%之后，將業務重心集中到“創新科技”的層面上，更加注重顧客的體驗和感受，利用高新技術將多功能和時尚化的結合提升到極致。在空調方面，格蘭仕推行“環保”、“健康”理念，全面推廣自主創新的健康光波和環保新冷媒技術，提升品牌的技術含量。

　　除了硬件上的提高，格蘭仕品牌的提升還要依靠品牌內涵的傳播和推廣。格蘭仕將品牌旗下的全系列產品VI高度統一，同時加強了各產品間的整合營銷傳播。更多新的營銷創新也加入進來，首屆微波爐節、與CCTV聯手打造“格蘭仕三人餐桌”美食綜藝欄目推廣微波美食等，都著力于消費者與品牌間的互動。

　　“格蘭仕不僅在中國，在許多國家的品牌占有率也已處于絕對領先地位，但在歐美發達國家市場我們還處于弱勢，這與我們原先定位于‘世界名牌格蘭仕造’的策略有關。”梁昭賢說，“但正如Galanz這個品牌的名稱一樣，它的希臘語意是富麗堂皇，代表了我們立志打造一個輝映全球的品牌的追求。現在，我們正在努力實現這一夢想。

　　三、    從“價格屠夫”到“壟斷利潤”

　　2007年3月28日，在名為格蘭仕“合·贏未來”的經營年會上，面對來自國內數百位子公司經理、各地經銷商，格蘭仕執行總裁梁昭賢提出了謀求“’壟斷利潤”的說法。雖然當時會場并沒有出現熱烈反應，但是，這卻有可能是格蘭仕第一次公開提出“壟斷利潤”的“官方”說法。

　　其實，這幾年格蘭仕力推的“光波爐”產品系列，正在逐步引導著格蘭仕的走出“價格盆地”；而隨著近一年來元老俞堯昌的淡出，格蘭仕“價格屠夫”的綽號也漸漸被人淡忘。

　　不過近幾年的空調商戰中，格蘭仕卻沒能重復微波爐的成功道路。于是在2006年，格蘭仕進行了領導層的“大換血”：上任僅4個多月的空調銷售總經理郎青、原任格蘭仕微波爐銷售總經理龔志安先后出走。

　　現在，梁昭賢把手里的牌變成了“子公司”制。經過一年多時間的探索和研討，格蘭仕于2006年11月16日成立了格蘭仕中國市場銷售總公司，并在隨后的半年時間，在全國成立了52家銷售子公司，其中有8家是當地經銷商與格蘭仕合資的銷售子公司。格蘭仕提供的這52家銷售子公司2007年第一季度的銷售業績，平均增長率達到了50%，這一數字比歷年同期的15%高出了許多。        “2007年格蘭仕將在中國市場推進銷售子公司經營模式，從根本上前移營銷平臺，清晰公司治理結構。”梁昭賢在2007年“3.28年會”時莊嚴陳述。格蘭仕將年會的主題定為“合·贏未來”“合”字正是指格蘭仕總部、銷售子公司、代理商經銷商與大型家電連鎖的一次營銷結構戰略性整合。

　　銷售子公司體系的建立，對整個格蘭仕集團來說，無論時間上還是觀念上都是一個漸進的過程。

　　2004年，現任格蘭仕銷售公司總經理韓偉加入格蘭仕幾個月后，格蘭仕就經常組織討論“銷售子公司”制度。韓偉回憶道，“首先是‘屬地分倉’的提出，解決很多客戶不愿意整車接貨的問題，格蘭仕在全國建立了八大分倉并制定了分倉管理制度。建立分倉以后，送貨、接貨、售后服務不足的矛盾得到了緩解。2005年，經過激烈的內部討論和調研分析后，格蘭仕集團認為“屬地分倉”需要作專門問題來討論。2006年4月銷售子公司體系終于開始全面施行。”

　　談到銷售子公司的優勢時，韓偉舉了個例子：“過去每年格蘭仕在微波爐贈品上的花費，大概有14億元人民幣(國內市場年600萬臺的銷量)；而將14億元的贈品從順德運到全國各地需要支付2000萬元的運費。銷售子公司成立以后，格蘭仕將這1.4億元的贈品采購權歸屬當地銷售子公司，讓他們根據市場情況來靈活掌握。這樣格蘭仕總部不僅可以把2000萬元的運費省下來，還能提高各銷售子公司的積極性和市場效率。”

　　在談到52家銷售子公司中的8家合資銷售子公司時，韓偉舉例說：“成立成都和福州的合資銷售子公司，我們看中的就是他們能夠認同我們總部的戰略。經銷商來牽頭比我們總部派去的營銷中心的人，在實踐經驗方面強了很多。但是合資的經銷商只允許經營格蘭仕的品牌——格蘭仕之所以要控股，就是不允許銷售子公司在經營理念上和我們產生任何偏差。”

　　“平臺前移”不是要搶各地經銷商的飯碗，而是要加強精耕細作。

　　原為格蘭仕四川省最大的經銷商，現在成為格蘭仕成都合資銷售子公司總經理的劉洪斌說：“建立成都合資銷售子公司之初，當四川的經銷商們得知，在格蘭仕的銷售子公司體系下，他們原先的市場都要被劃小并有可能使他們由一級經銷商變成二級經銷商時，他們甚至拒絕我們的業務員進他們的門。”

　　能夠用1300萬元玩轉3000萬以上的資產，這是劉洪斌放棄經銷商的獨立地位，以小股東身份投身格蘭仕的一個重要原因。2006年10月，四川銷售子公司在成立1個月內，就新發展了16家經銷商。隨后的5個月，經銷商的收益比之前同期有近40%的增長率。雖然劉洪斌曾經把一些原一級代理商的地盤劃小，但是“區域劃小，不會影響原來的大經銷商的利潤絕對數，因為市場規范并細化以后，有利于代理商精耕細作，能有效地避免過去經銷商之間竄貨的情況，因此利益是有保障的。”

　　銷售子公司的模式目前還未得到所有人的認同。家電業分析師羅清啟認為：“格蘭仕和格力的銷售子公司體系，在本質上是相同的都是同一廠商股權控制下的利益分配。”“雖然這半年銷售子公司模式給我們創造的收入多于以往，但能否給我們帶來長遠的利潤，還要觀后效。”

　　過去，格蘭仕曾經是價格戰的代名詞，而當時的格蘭仕副總裁俞堯昌，則是家電業最為知名的“鐵嘴”；“經營安全”被媒體稱之為“俞老師”的核心理論。

　　時過境遷，現在的格蘭仕走上了一條自我救贖的道路。前幾年推出的光波爐某種程度上就是因為微波概念已經被做爛而不得不另起爐灶的結果。“3.28年會”前，格蘭仕集團展出了一系列更重視設計、外觀的新品，其中為紀念微波爐發明60周年專門設計的新產品——“經典60”不僅在款式上注重時尚元素，價格也相當不菲，零售價在2000元左右。這與人們一貫印象中的格蘭仕微波爐的價格大相徑庭。

　　“俞老師”淡出后，價格戰一詞也被格蘭仕塵封起來。但是由此帶來的品牌傷害恐怕只有格蘭仕高層的內心深處最為明了。就許多經銷商分析格蘭仕的子公司模式與格力模式的區別時所說，格力的品牌號召力是格蘭仕無法比擬的。在走出價格盆地推出子公司制這樣的全新經營模式的同時，格蘭仕還面臨著嚴峻的品牌建設問題。

　　壟斷了行業，就應該帶來壟斷利潤，但是格蘭仕至今還沒有享受到微波爐行業的壟斷利潤，這是格蘭仕自身的問題。無論“中國制造”還是“中國創造”都沒有為格蘭仕帶來真正的品牌價值，而只是賦予了格蘭仕的企業精神。

　　有的時候可以先做后說，但事先就想清楚更重要。此一時彼一時，格蘭仕當年持續擴大規模的戰略未必錯誤，但現在走在品牌自我求贖道路上的格蘭仕，也許應該想清楚許多問題。

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