飛利浦成立于1891年，是由一對兄弟創建的，兩兄弟一個是技術人才，一個是銷售人才，這也印證了飛利浦成功的原因：不僅有技術，更是和銷售的完美結合。飛利浦公司的兩位創始人既是創業者也是創新者，他們出生于荷蘭南部的一個偏僻的村落，正因為這樣艱苦的條件促使他們創新。在當時，他們預測到了電和照明對未來非常重要，所以他們成立了一家公司生產電燈泡。如今，飛利浦的照明在全球占重要地位。這說明了兩位兄弟當初的預言是十分正確的。

　　目前，飛利浦是歐洲最大的電器公司，也是世界上最大的電子公司之一，飛利浦員工超過了16萬，銷售額超過304億歐元，在彩色電視、照明、電動剃須刀、醫療診斷影像和病人監護儀、以及單芯片電視產品領域世界領先。飛利浦在60多個國家里活躍在照明、消費電子、家用電器、半導體和醫療系統等領域。

　　飛利浦的創始人在經營早期就已創立了全球的事業，所以在二十世紀的二十年代就進入了包括亞洲在內的世界市場，這也是飛利浦成為跨國企業的基礎。

　　早在1920年，飛利浦就開始進入中國市場。中國在飛利浦的全球戰略中具有舉足輕重的地位，飛利浦在過去的發展歷程中，見證了中國改革開放取得的巨大成就。從1985年設立第一家合資企業起，飛利浦就將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫療系統等五大業務全部帶到了中國，將世界領先的技術、產品和服務同步帶到了中國市場。在中國，飛利浦不僅有營銷業務，還有十四個已建立的研發中心，飛利浦中國總部一共有一萬八千名員工，教育程度都很高，在中國市場上絕對領導地位是照明和小家電，電視及醫療業務也是前三名。中國對于飛利浦而言，已經不僅僅是重要的生產制造基地，更是具有戰略意義的巨大市場。

　　一、           新思路：從技術驅動到客戶驅動

　　從“讓我們做得更好”到“精于心，簡于形”，“科技產品應該像打開盒子一樣簡單”、“科技應該遷就人，消費者不能被科技奴役”，這些充滿“極簡主義”色彩的廣告口號，刻意降低著飛利浦作為技術代言人的身份，卻努力營造著其與消費者之間的親和力。

　　飛利浦正在從不斷推進技術創新以增加新的功能，轉向通過優化產品來改善客戶的體驗。近3年來，飛利浦不惜投注8000萬歐元在全球7大主要市場大肆宣傳新的品牌形象。在 2005年宣布全面從“技術主導”向“應用主導”邁進，并提出“一切以用戶需求為中心”的企業目標，隨后，在推出的6系列LCD顯示器中，以“實用性”和“易用性”打開用戶局面。

　　為了達到“高端研發”與“對人性設計的強調”之間的平衡，飛利浦專門組建了“簡化顧問組”，包含服裝設計師、IT架構師、建筑設計師、放射專家和汽車設計師，負責對研發部門開發出的“產品”從外觀和操作界面上給出設計和建議方案。

　　在設計理念上，飛利浦為設計中心設立了高度統一的“6原則”：將人放在第一位；保護環境；深刻理解技術變化；尊重獨立性與自主性；發展高層次的設計，設計不只是設計部的事情，而要發展為公司每個人的DNA；要有社會道德等。

　　但在專業背景上，飛利浦卻極力保持其多元化，希望通過各種不同專業色彩的中和反應，得到最接近真實的消費者內心需要。在飛利浦全球12個設計團隊的400多位成員中，除了設計師外，還包括未來學家、心理學家、歷史學家、人類學家等。他們主要的工作是不斷產生新鮮的主意，并對已有的事物進行自由聯想和演進，以捕捉消費者內心的需要，發現生活中潛在的趨勢。

　　此外，設計人員在設計產品時，公司要求他們盡可能考慮操作的簡便性，讓技術、外表和操作便利更好地結合起來。“公司越來越注重從用戶體驗出發來開發產品，我們認為，簡單是客戶體驗的核心所在，因為公眾們早已厭倦了耗費大量時間閱讀操作手冊和復雜的操作程序。”飛利浦消費電子的CEO魯迪·普沃斯特稱：“簡單化的設計，事實上為產品的創新提出了更高的要求。我們倡導的‘精于心，簡于形’實際上提倡的是一種簡單的生活方式。”

　　目前，飛利浦內部正在采用一項名為“客戶接觸點”的考評，考評內容包括：客戶能否每次接觸，都可以很清楚感受到產品功能；如果產品出了問題，他是否很清楚去哪里維修，能否輕松快捷地得到回復？飛利浦希望借助這種方式，從內部推動員工，在每次接觸客戶之后，都能讓客戶對公司產生正面的影響。

　　二、           新概念：卓越經營

　　飛利浦電子集團將在華的業務分成五大產品部門：消費類電子、小家電、醫療器械、半導體、照明，總共擁有合資及獨資企業35家。要對如此龐大的系統進行整合，極易出現發展步調不一致的情況，從而影響飛利浦的整體發展速度，標準化管理由此顯得尤為關鍵。

　　作為飛利浦卓越經營暨全面質量管理總監，劉東已經為飛利浦效力了15年。從初出校園躊躇滿志的大學生，到現在干勁十足的集團全面質量管理總監。

　　“21世紀的全面質量管理，已經遠遠超出終端產品質量的管理，成為經營層面上的質量管理。”劉東說，“它不僅包括對產品、質量、來料的管理，同時更要兼顧到客戶，供應商，股東，員工等全方位的質量管理，它是一個龐大的系統，需要利用各種科學的工具和方法去管理。”

　　對于飛利浦這樣一個跨國集團而言，在推行“一個飛利浦”的進程中，飛利浦引進了“卓越經營”這個名詞，并且在許多地方用“卓越經營”替代了“全面質量管理”，以更好地說明全面質量管理部門的職能。

　　劉東說，她所主持的集團總部全面質量管理部門所起的作用之一，就是協助飛利浦旗下35家企業更好地建立標準化管理，并幫助其作出評估。例如：通過使用飛利浦自創的管理模式BEST，即Best Excellence through Speed Teamwork，來評估企業的經營模式。然后又通過使用平衡計分卡(Balance Scorecard)等一些非常成熟又科學有效的方法及工具，來衡量企業的管理是否有效。

　　此外，全面質量管理部門的另一個職能就是協調這35家企業的發展步調。“其實飛利浦的各個工廠原本就擁有非常強大的全面質量管理部門，并各自擁有現代化的質量監測工具及方法，而集團全面質量管理部門的職責就在于，建立強大的平臺，讓旗下所有的企業強勢互補，資源共享，充分學習彼此的強項。”

　　這也正是 “一個飛利浦”計劃的宗旨所在——降低運營成本，提高協作效能。有鑒于此，集團總部每年都會組織一些互動學習或是標準評定，以促進旗下企業在全面質量管理系統方面的不斷完善。

　　每年年初，飛利浦都會為員工準備一整套全年“個人發展計劃”，其中不僅包括專業培訓、個人能力的培訓，更有針對不同員工的領導潛能的訓練。對于一部分特別有潛質的員工，飛利浦更是按不同年齡層次設了一個強大的人才庫，為人才庫中的員工有針對性地設計一個模擬工作日，觀察其在當日的表現并做出評分，最后根據個人的優勢和弱勢分析，為員工度身定制職業發展藍圖。

　　劉東就曾作為人才庫中的一員，接受了此項測試，當時身為采購部經理的她被告知測試結論是，她在溝通方面有非常強的能力，適合做市場及銷售方面的工作。之后，她就得到了去市場銷售部門任職的機會，而這一段經歷也為她后來的職業發展打下了基礎。

　　對于飛利浦的人才政策，劉東不無感慨。她評價飛利浦人才政策最大的魅力在于平等、寬松和信任。“不論你是什么種族的，不論你的性別是什么，不論你的學歷高低，飛利浦為你搭建的是一個非常平等的舞臺。飛利浦相信，只有充分的信任，寬松的環境，才能造就一批干將。當然，另一方面寬松的環境也是試金石，只有真正有能力的人才能經得起這種獨當一面的考驗。”

　　三、   新技術：一次嘗試不能說明問題

　　相對于飛利浦消費電子和器具產品的生產業務，飛利浦半導體無疑扮演著更為純粹的技術提供商角色。不直接面對真正的受眾，僅從技術上幫助中間機構實現產品技術功能的時代已經一去不復返。正如NFC技術在全球多次相關商用前景的測試過程中所展現的那樣，技術研發團隊正逐漸開始走向前臺，與手機供應商、金融卡機構、電信運營商一起去了解終端(消費市場)的客戶需求和使用方式。

　　“對于最終用戶來說，只關注產品直接的便利性和技術帶來的好處，對技術上如何實現并不關注。所以我們在測試過程中必須結合整個價值鏈上的所有參與者，去了解不同層次的消費者反應。”飛利浦半導體大中華區汽車電子與智能產品事業部的總經理張煥麟認為，客戶體驗對構建價值實現的整個生態體系提出了更高的要求，飛利浦半導體需要與價值鏈每個環節的不同角色一起去驗證和推廣新的理念。另一方面，技術的商用化，僅靠一兩次的嘗試并不能闡明問題的全部，在這一過程中，技術人員需要借助合作伙伴的市場調研數據，除了考慮用戶基礎、市場認知度和是否能給現在系統帶來積極影響以外，還必須對不同平臺的兼容性(諸如NFC測試中手機產品是否具備這一技術功能、金融卡的芯片是否與手機芯片互通、電信及網絡運營商是否提供有效的平臺等等)一一進行評估和調測。

　　在飛利浦的眾多測試活動中，總是強調著“用戶基礎”和“漸進式的影響”。例如MIFARE技術與RFID技術的結合，以至最終NFC商用體系的形成，就經歷了一個漫長的從實體公交卡，到校園卡、電子球票，直至逐漸深入人心的刷卡行為方式的消費者認同，最終才反映為產品形式上整合替代的過程；而從技術應用范圍而言，從簡單的公交一卡通到用手機在便利店繳費，逐漸擴大到包括購買電影票、火車票、飛機、購物等一切刷卡行為，以及通過電子識別系統閱讀海報和商品信息的大范疇，又將是下一個年代的主要商用話題。

　　而在此之前，為了能夠成功地觀察到消費者的使用方式，飛利浦的市場部門往往會委托合作伙伴進行直接面向用戶的調查，針對收集的數據研究其代表的意義，以決定需要做哪些工作改進。此外，飛利浦負責相關產品營銷的團隊，一般還通過話題分類的方式進行特定的用戶調查，確定不同的主題，根據不同級別調研的需要做分析比較，以求設計問卷盡可能做到中性、實用和真實。

　　“問卷調查本身要符合消費心理學，市場人員應該對調查目標有一個清醒的認識，而不是憑本能提問，否則會對結果產生主觀影響。”張煥麟表示，為了保證數據調查信息能真實地體現客戶的需求和使用習慣，營銷團隊通常也會將調研項目外包給相對中性的專業咨詢公司。

　　“問卷調查本身要符合消費心理學，市場人員應該對調查目標有一個清醒的認識，而不是憑本能提問，否則會對結果產生主觀影響。”張煥麟表示，為了保證數據調查信息能真實地體現客戶的需求和使用習慣，營銷團隊通常也會將調研項目外包給相對中性的專業咨詢公司。

　　隨著中國在飛利浦全球七大市場中的戰略地位的進一步提升，6月底飛利浦半導體選擇了廈門實行NFC在中國的第一次測試活動。飛利浦圈定了200個分屬不同的人群的試用者，現場用手機體驗電子支付的商用感受。根據人群的不同需求和習慣，測試的過程中有專業人士來接受反饋意見，而這些意見會傳遞到運營商、設備供應商、系統集成商，一直到飛利浦半導體的技術提供商。最終，不同的數據將發生不同的作用，飛利浦將根據反饋，決定是否需要改進。

　　商業化的應用，需要完整的價值鏈和生態環境，作為技術提供商，飛利浦正嘗試著通過多方努力，與合作伙伴進行不同層次的合作，以搭建起更為完善的技術體驗平臺。

　　四、           新作法：3A戰略

　　2001年，新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個飛利浦”的TOP

　　(Transforming into One Philips)計劃，以“極簡主義”為主線，飛利浦開始著手戰略轉型。

　　2004年9月13日，飛利浦在全球同時發布了新的品牌戰略“精于心，簡于形”(Sense and Simplicity)。在飛利浦所有的廣告、產品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個標識，還在相應的位置配上了這句“Sense and Simplicity"，不但闡述了“一個飛利浦”的精簡理念，同時塑造飛利浦全球統一形象。飛利浦，百歲老人的謀變，必然帶來理念上的更新，使得所有的戰略步驟都統一于核心品牌理念之下。

　　一個跨國公司面臨的最大挑戰，必然是對全球跨邊界差異的管理，通過全球資源的調整，獲取可持續競爭優勢。飛利浦謀求戰略轉型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰略角度對分散在在50多個國家的人力、物力、財力進行重新配置。那么，TOP計劃就可看作飛利浦在這一戰略下的策略選擇及具體執行計劃。Pankaj Ghemawat是美國哈佛商學院及西班牙IESE商學院教授，他認為跨國公司的戰略可分為適應、聚合和套利三種并提出戰略管理“三A”模型思想。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國巨頭，飛利浦正是實行了其中一種戰略。

　　從飛利浦TOP計劃的內容來看，飛利浦在應用聚合戰略。縱觀飛利浦的歷史，從最初的多元化發展本土適應，到目前的“精于心，簡于形”的并購集中，飛利浦的TOP計劃正可以用“聚合為主，適應為次，兼顧套利”來形容。那么，飛利浦是如何運用“3A”戰略的呢？

　　第一，集中一個或兩個“A”。從飛利浦的戰略轉型看來，一個跨國公司的戰略改變是一個漫長艱巨的過程，世界上除了GE之外，幾乎沒有一家公司能同時應用好三個A。飛利浦CEO柯慈雷果斷地把飛利浦業務集中于“醫療保健、時尚生活和核心技術”，井把醫療系統作為重心，明確了“聚合”這個A。變革和強勢領導力的CEO堅持和執行“聚合”戰略，井以此為重心，這是戰略成功的第一步。

　　其次，變革以理念支持。2004年，飛利浦把最初的“讓我們做地更好”換成了“精于心，簡于形”，前者更加偏向于消費者，而后者兼顧了飛利浦簡約的形象和公司戰略的重心——聚合。所有的變革均圍繞“精于心，簡于形”，公司上下員工皆謹慎遵循，“聚合”戰略更容易從人本角度貫徹執行。一些國內企業“知其然，不知其所以然”，盲目照搬形式。或者變革中只涉及形式，卻沒有理念上的創新，導致轉型失敗。

　　再者，組織符合戰略變革。三種戰略都有相應適合的組織。適應戰略注重本土化和當地相應度，在組織結構圖上一般可選擇總部、亞太區、北美區、歐洲區等形式，各區又分子公司，每一個子公司都有完整的產品研發、生產和營銷體系，各區互相聯系少。聚合戰略強調規模經濟和標準化生產，一般選擇矩形組織結構，把產品、地區或職能作為矩陣的兩個維度。飛利浦的PPS、IT資源共享以及其中的TOP小組，跨區進行資源整合，是聚合戰略在組織上的創新。利用國家或區域市場之間的差異謀取最大利益，可把供應鏈的各個環節部署在不同地區。飛利浦注重套利，為了削減成本，在2007年將盡快將LCD組裝工廠遷移至中國。到2009年，全球80%以上的液晶模組產能將轉移到中國。

　　最后，借助外來力量。在整個變革的TOP計劃中，飛利浦借助普華永道的咨詢小組來保證計劃的執行和監督。另外，在切割業務流程中，適當的業務外包有助于降低成本，這在PSS計劃中體現明顯。自我革新的動力在上層很足，但在執行層面可能貫徹不足。很多企業變革失敗往往不是方向性問題，而是具體的執行層面，借助外力，顯示了高層變革的決心，也能確保貫徹執行。

　　飛利浦的種種戰略能否起到應有的作用？飛利浦能否實現于中國市場雙贏的目標？市場之戰，時間將證明一切。

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