聯想集團——贏在創新

　　聯想集團從創立到今天取得了巨大發展成績，總結其成功經驗，關鍵在于創新，尤其是獨到的、差異化創新。聯想創新的獨道之處在于其戰略牽引性、市場導向、尊重規則、合作聯盟、動態系統平衡五大特性。

　　戰略牽引創新——聯想發展的“靈魂”

　　創新戰略的制定是最重要的環節。戰略就是確定“做正確的事”，而后面的工作就是“正確地做事”，戰略制定的好壞影響著未來所有工作的進行。

　　企業成立之初戰略的創新必須依靠戰略決策者的遠見和決心，而長遠的、穩定的企業發展戰略時能夠為各個層次和各個職能領域的行動提供始終如一的方向，并激勵組織的全體成員為實現目標而奮斗，使組織發展出超越過去的水平。

　　縱觀聯想的發展歷史，聯想的成功源于戰略創新，而戰略創新又源于聯想的戰略決策者的長遠抱負和推動創新的實踐。無論是創始人柳傳志還是楊元慶，都有著在中國建立一家百年老店的遠大夢想并矢志不渝地推動著聯想的戰略創新進程。

　　聯想在戰略創新上的原則是“要在制定戰略的時候，要把執行時遇到的問題想清楚”，包括想清楚未來必然發生的事，想清楚領軍人物的能力等等，一定要把事情想透了。戰略不是憑空創新而是對于內外部資源分析透徹后所得到的，并最終要通過創新的保障要素(例如組織、技術、人員、文化等)推動落實。

　　1984年，11個研究人員懷揣著想做一番事業、把技術變為錢的沖動，以及中科院給的20萬塊錢在中關村一間租來的傳達室里建立了聯想的前身——中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。雖然當時主要以培訓和維修積累資金，但柳傳志逐步與其它創業者共同制定了聯想的未來發展的目標，這個目標用柳傳志的話講“就是要成為一家長久的、有規模的、高技術企業，在2010年之前以一個高技術企業的形象進入美國財富雜志評比的世界500家最大企業之中”(這個目標已經在2008年實現)。

　　有了“戰略創新”這個靈魂，聯想的機制創新、管理創新、市場創新、產品創新等創新應運而生。聯想還創造性地提出了“管理三要素”、“屋頂圖”、“跳出畫外看畫”等理論，并用這些理論來指導實踐。

　　尤其值得一提的是1984年，聯想向中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，在計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，聯想完成了從國有大企業向國有民營企業的過渡。1994年，聯想又創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分給員工。2000年，將分配的分紅權轉成股權，企業成了員工自己的企業。機制的創新，企業與員工的角色都得到了轉變，企業和員工的積極性都增強了，更有向上發展的動力。

　　有了長遠的目標，才有不斷創新的動力。目標的確立使聯想比很多同期成長起來的企業站得更高看得更遠。在后來的發展過程中，雖然細化的目標有著一些微調，但建立世界500強的夢想在聯想最高管理者乃至員工的內心中從來都沒有改變過。聯想的決策者們從來沒有忘記過危機的存在，他們認為，要直面競爭，最好方式是主動求變。因此，聯想提出了一個響亮的口號：變是聯想集團不變的主題，與其讓別人折騰我們，還不如自己折騰自己。

　　聯想人崇尚“把5%的希望變成100%現實”，一旦戰略制定，聯想的“斯巴達克方陣”便體現出超強的戰略執行力。在隨后的幾年中，聯想探索出了“貿工技”發展道路，這一創新戰略保證了聯想有著充足的資金。1994年，成立了微機事業部，楊元慶改變了原來聯想的PC銷售模式，從直銷改為分銷。1994年2月14日，香港聯想控股有限公司在香港掛牌上市，并在1996年成為中國PC占有量第一的廠商。

　　2001年，聯想的多元化戰略剛制定出來，就遇到了IT的冬天，全球的互聯網泡沫破滅，IT業發展全面放緩。面對國內外競爭的格局，“愛折騰”的聯想又一次迅速創新了自己的發展戰略，將業務專注于核心業務，即包括PC、手機等信息終端產品，而“國際化戰略”也逐步浮出水面。“國際化戰略”是聯想在2001以來非常重要的戰略創新，用楊元慶的話來說，“聯想國際化的夢想是聯想兩代人，大家共同的夢想，我們希望有一天聯想這個品牌，不僅在響譽中國，而且也能夠在世界上有影響力”。

　　為了確保這個戰略的成功執行，聯想制定了國際化三級跳的策略：第一跳，發布“LENOVO”新品牌標識，既表現了聯想創新的特質，也標志著“國際化的聯想”的啟航；第二跳，2004年聯想集團簽約國際奧委會，聯想集團為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持；第三跳，2004年12月8日，聯想宣布以12.5億美金加5億美金IBM微機的外債并購IBM 臺式電腦及筆記本電腦業務，這一并購使聯想一躍成為IT業三大巨頭之一。近乎完美地完成了“三級跳”，使聯想實現了國際化的夢想。

　　完成并購IBM-PCD以來的這三年，聯想走過了一條非常艱苦的道路，組織的整合，隊伍的重建，品牌的塑造和切換，產品線的整合，都是以往在單一市場經營不可比擬的。但聯想憑借著戰略的有效制定和有力執行，從整合初期為了業務穩定保持不變，到組織整合后對收購業務進行大規模改造，再到完成整合階段后致力于盈利性增長，聯想再次成功地完成了脫胎換骨的轉變。

　　總結聯想戰略創新的經驗，我們可以發現：第一、在遠大戰略創新的牽引下，企業才能擁有不懈的發展動力，才能使企業靈活應對內外部環境的變化，及時調整發展策略。第二、戰略一旦想清楚后，戰略的執行力非常重要。

　　市場導向創新——聯想發展的驅動力

　　著名管理學家彼得· 德魯克認為創新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在于它是否能夠贏得市場。在他看來，創造顧客是企業的目的，但途徑并非只有完全發明新產品這一種，更聰明的方式或許是，在原有產品的基礎上來點改造，改變產品或服務的效用、價值，卻并不改變產品本身，但從經濟角度來看，要它們成為迥然不同的新事物。聯想在市場導向上的創新與這個理論不謀而合。

　　聯想發展歷程中的成功很大一部分原因在于公司一直堅持走一條“市場導向”的創新經營道路，并且在實踐過程中不斷地豐富和發展了“市場導向”這一經營哲學的思想內涵。

　　聯想集團高級副總裁兼大中華和俄羅斯區總裁的陳紹鵬這樣解釋“聯想市場導向的創新”理念：我們以客戶需求為導向，貫穿整個企業端到端的運營流程，并且通過這樣的運營，實現客戶價值，實現企業的市場價值，進而實現社會價值的一系列有獨特性和新穎性的行為。

　　在聯想全球新文化的四個核心價值觀中，“成就客戶”放在了首位，聯想認為“成就客戶”就是“為客戶創造價值，比競爭者創造出更優越的價值”。有了客戶就有了市場。

　　早在公司初創階段的八十年代，聯想人就已經在創新上實踐著“市場導向”經營思想。這個思想內涵經歷了從最初的基于求生存目的的“客戶是上帝”階段，到基于滿足客戶需求以求公司發展的“客戶意識”階段，發展到今天從理性上追求忘記自我，以客戶利益為中心，為用戶謀求超出期望的最大價值滿足的“客戶體驗”的理想境界階段，并以客戶的需求為設立目標的依據，完全從客戶的角度來提升能力和素質，提升服務質量。

　　“要用我們的熱臉去貼(用戶的)冷屁股”、“用戶就是皇后”這兩句話就是公司在“求生存”的階段，柳傳志等老一輩創業者有一句教育公司員工的名言。

　　科技人員先學會做銷售，這也是在創業時期聯想集團的一條不成文規定。楊元慶1989年碩士畢業來聯想，最開始就是在工作站事業部從事SUN工作站銷售工作。也正是在一線的銷售過程中，楊元慶培養了強烈的客戶意識和以市場為導向創新的理念，他要求所有的下屬做事情都以客戶體驗去評價到底做得好不好。

　　聯想崇尚“每一天，每一年，我們都在進步”這一創新理念，在市場方面更是不斷創新，年年都有新產品問世，年年都有進步。這些改變都是在深入了解了客戶需求的基礎上，將成熟的功能技術進行集成，產品根據用戶和消費者進行定位，更符合中國市場的特殊需求。

　　2004年并購IBM-PCD后，聯想在市場導向上又創造出了嶄新的全球戰略新思維。楊元慶帶領聯想高層經過很長時間的研究發現在PC領域里，客戶大體可以分為兩類，一類是以大中型企業和政府大客戶為主的關系型客戶，另一類是以家庭消費、中小企業、教育為主的交易型客戶。他們對產品和服務的需求、采購方式截然不同。聯想集團依此進行了大規模的變革，從研發開始到供應鏈體系的每個環節，到銷售和服務，形成了為兩種不同客戶服務的體系。今天聯想的雙模式在中國已經取得了巨大的成功，而且正在把這個模式向國外復制。

　　值得一提的是，聯想經過深入的調研，聯想瞄準了ThinkPad的另一個創新增長點：高端商務人士的個性化需求。ThinkPad多年來第一次改變了方方正正的屏幕外形，出現了寬屏，出現了帶有強大的多媒體功能的機器并由此找到了另一個強勁的增長點。

　　在市場導向的創新上，聯想給予中國企業的啟示是，“市場導向的創新不僅僅體現在銷售與服務這些容易看到的地方，更重要的是要將市場導向貫穿整個企業的運營流程，并且通過內部運營的調整，真正實現客戶價值。這才是真正的市場導向的創新。

　　尊重規則的創新——聯想發展的支點

　　在聯想的創新歷程中，“尊重規則”是其發展的支點，也正應了那句話“出奇守正，即以正合，以奇勝”的古語。1990年頒布了《聯想集團管理大綱》，并逐步將制度化管理提升為高層次的文化背景下的規范化管理，并提出“求實、進取”聯想企業精神，1996年提出“嚴格、認真、主動、高效”文化理念。

　　1994年，楊元慶組建微機事業部，除了繼承和延續了柳傳志強大的執行力外，還為聯想注入更為鮮活的規則導向下的精準與創新。公司如果沒有堅實的管理基礎，企業的技術成果很難變成效益；企業如果沒有效益，聯想就很難長大。企業如果沒有對員工和組織行為具有規范性、約束性的行動準則及風俗習慣，企業就沒有“文化力”。而企業的創新力也正是遵循著規則、在規劃的保護下才能很好地成長。

　　首先，“凡事總要先定好原則”，這是聯想人創新的前提，無論是戰略創新、管理創新、還是產品、技術創新，其原則都離不開“滿足客戶需求，全面客戶導向”，所有的創新都應該圍繞著如何能夠最大限度地提升企業的競爭力。聯想的創新離不開聯想制定好及約定成俗的戰略和管理規則。

　　其次，聯想的“發動機”等倡導創新的理念推動著企業創新力的提高。聯想文化的核心是“把員工的個人追求融入企業長遠發展中”，倡導每一個員工都是“發動機”。眾所周知，員工的奉獻精神是企業創新能力的基礎，只有勇于奉獻的員工才有創新的企業。聯想人形成了在與領導共同確定了工作目標后，便自己主動推進，甚至主動驅動其他人共同創造性的做事風格。一點一滴的創新往往就體現在這一個個“發動機”的自我發動當中。

　　再次，楊元慶在總結聯想發展時說過：“創新的基礎是學習。今天大家看到的聯想的市場新舉措不斷、產品不斷創新、管理也不斷推陳出新，很多都是借鑒了國外企業的成功經驗。我常說90%是繼承，是繼承自己的經驗和學習別人的經驗，10%是自己創新。”聯想的創新大部分都是建立在原有基礎上的，或是學習其它優秀經驗的基礎上的，比如，聯想的早餐會和午餐會就是楊元慶在學習了韓國企業的先進做法而引進的，雖然這看起來是一個小事情，但它不僅及時交流了信息，還起到了增強高層凝聚力的作用。

　　聯想靠規則的作用砸實了企業管理的基礎，使企業能不斷適應行業的變化和日趨激烈的國際競爭，不斷提升創新能力。

　　聯想評價員工貢獻的依據是“講功勞不講苦勞”，在強烈的“規則”導向和高壓力下，員工加班加點，不斷創新，拼命前行。聯想要求科技人員發揮實際作用，創造經濟效益；要求市場開發人員跟蹤市場，完善產品，直到產生經濟效益。聯想人做事遵循聯想的“做事三原則”：有規定按規定；規定不合理先按規定辦并提出修改意見；沒有規定在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。這樣既能夠保證事情的順利進行，又能夠保障員工創造性地想出更好的解決辦法。

　　聯想的每一次變化都是根據總體戰略要求進行的，都對公司的發展起到了巨大的促進作用。楊元慶在集團大會上曾說：聯想在思路上要敢于大膽設想，但在操作上要小心求證，創新不是盲動，而是在充分論證后的果敢行動。

　　聯想創新機制是高立意、高發展、高動力、高壓力、高創新，是超出客戶期的滿意。

　　2004年，新聯想創立時經過深入研討制定的聯想全球新文化框架，也是在繼承原來“服務客戶、創業創新、精準求實、誠信共享”的基礎上進行的調整。“服務客戶”變成了“成就客戶”，比原來簡單地服務客戶更加超越客戶期望，而“多元共贏”的文化滿足了聯想國際化的需要。

　　尊重規則，永遠是聯想創新發展的重要支點。

　　合作聯盟的創新——聯想發展的助推器

　　從2004年聯想并購IBM-PCD上，可以看到聯想的“創新思維”中的第四個特點——“合作聯盟”在戰略創新上的應用。

　　據專家分析，通過合作，雙方都將獲得對方成熟的本土資源和經驗，并分別在各自的主攻市場獲得寶貴支持，增添跨國攻略的籌碼。對于IBM來說，聯想對中國市場的覆蓋比IBM廣，在未來將有助于IBM在中國的產品和服務的推廣。對于聯想來說，它獲得了開拓全球市場的契機，使其品牌的國際知名度和企業實力都上了一個臺階。

　　為了能夠讓這個世人矚目的戰略獲得應有的效果，聯想必須要有創新的策略，使其可以更貼近客戶，并提高其管理效率，同時還需要隨時隨地地使用全球的資源，這樣聯想創造性地推出了“全球資源配置的業務模式”。聯想的這一商業之道不同于傳統的以國家和地區劃分的組織結構，它是利用全球公司的優勢來發掘和利用各個區域的資源、創新、理念和人才。這個創新戰略改變了公司的業務結構、運營方式和企業文化。在聯想的組織結構中，沒有總部，聯想的高管團隊來自十個不同的國家，CEO常駐新加坡，董事長楊元慶在北卡羅來納工作，聯想的高管遍布全球。公司在六大洲進行開發、制造和交付產品，在160多個國家有業務，并將卓越樞紐放在為股東和客戶創造最大價值的地方。

　　在企業內部，并購將近四年來，聯想在文化整合上獲得了巨大成功，不管是老聯想的員工還是原來IBM PCD的員工，很少聽說有人單純因為文化差異太大而離開的。成功的文化整合表現在：首先，聯想保留了老聯想的IBM PCD文化基礎上的新的核心價值觀，并在繼承的基礎上做了創新，而且創新得恰到好處。其次，保留了老聯想和IBM PCD的一些特質和長處，加以很好的融合，并且更加精細化。不同的業務模式需要有不同的文化特質。老聯想在速度、效率、紀律性等方面見長，這種文化特質更適合交易型客戶，而針對關系型客戶PCD帶來的文化更好，他們對于產品創新、產品質量追求，精益求精的精神，對于業務流程的重視等等，有助于聯想建立更強的業務模式。在融合了IBM PCD以后，聯想建立了在業界更有競爭力的文化特質。

　　第三，在日常的行為規范和做事方式上，聯想遵循了最早提出的三個詞，即坦誠、尊重和妥協。大家從互相了解開始，不怕沖突，直面問題，慢慢形成了彼此都能接受的工作方式和方法。

　　國際化的聯想有著更加包容的文化，核心價值觀里很重要的一條是“多元共贏”。聯想要求員工所有的行為規范都得符合國際化的需要。聯想認為作為一個國際化企業，如果只是從一個國家的角度來考慮問題，就未必是正確的。如果把在中國的產品原封不動地拿到歐美等發達國家去，也未必能夠完全滿足人家的需求。遇到與對方的沖突時，首先要假設對方是善意的。從這些細節說明：如果沒有聯想相互包容和相互借鑒的創新文化，文化整合不可能這么順利。

　　在技術創新上，聯想也非常善于運用合作聯盟思維。值得一提的是，2007年4月聯想與微軟建立了聯合研究中心，在這個中心里微軟將分享其創新的理念和技術開發經驗，共享研發項目的知識產權，新的技術和產品將分享給聯想分布在全球各地的研發中心，進一步增強聯想的技術及應用的競爭優勢。

　　在市場營銷上，聯想贊助國際奧委會，成為AT&T威廉姆斯車隊頂級贊助商及中國田徑隊戰略合作伙伴，與可口可樂、迪斯尼的聯合營銷等都深入體現出 “合作聯盟”的思維已經成為聯想創新的DNA。

　　更為重要的是，聯想深刻認識到：在中國的發展和成長離不開合作伙伴的支持，只有合作伙伴發展了，聯想才能發展。從1994年18棵青松跑渠道開始，聯想就與渠道商結成了長期良好的合作聯盟關系。經過20多年的發展，大聯想體系現已成為中國IT業界最優秀的渠道分銷體系，并已經歷了代理分銷和緊密分銷兩個階段，正在步入集成分銷的第三階段。集成分銷的核心思想就是將聯想、渠道看作一個整體，面向客戶做一體化的設計，清晰角色定位與分工，加強互動，提高整體運作效率。同時，聯想將根據合作伙伴在大聯想中不同的功能進行區隔定位，對整個大聯想體系提供有力的支持和管理。

　　只有合作聯盟才能共贏，聯想的創新之路是對這個理念的最好演繹。

　　動態系統平衡的創新——聯想發展的“羅盤”

　　聯想的一位高管曾經這樣形容過聯想的創新歷程：“創新其實是一個平衡的過程，簡單來說就像和面，面多了加水，水多了加面。”在創新上，聯想堅持動態的系統平衡，即根據公司環境的變化和策略的調整，及時轉變企業創新的方向。

　　聯想除了要不斷對戰略、市場導向進行調整外，還需要把握規則與創新、以我為主還是合作聯盟之間的平衡。

　　聯想剛起步時，聯想面對的是關系到能否生存的競爭壓力，充滿了創業的決心。在從“做學問”向“做市場”的轉變中，聯想逐漸明白了必須關注客戶需要什么，考慮什么產品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢、考慮要打出自己的牌子，經營意識一步一步地建立起來了。

　　當路走順后，就要思考如何為未來企業的發展打好基礎。于是聯想開始講“管理三要素”，講“做事三原則”。一切圍著目標轉就逐漸轉變成了“圍著規則轉”，從目標導向變成了規則導向。聯想向規則要的是“精準和效率”，把很多事情都放到一個個流程制度里去規范。比如用“入模子”這種方式來統一新員工的價值觀等。

　　當公司發展越來越大，部門也越來越多的時候，聯想講得更多的是團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理，多講支持，提倡“互為客戶”的理念，并推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。聯想的“親情文化”也是在這個階段提出來的，而“無總稱謂”也應運而生。

　　2001年，由于外部環境的影響聯想業績開始下滑，在聯想內部還患上了“大企業病”，集中表現在工作效率降低，常常因為客戶問題牽扯的部門太多，便不及時處理和解決，各個部門各自為政等等。楊元慶創造性地提出了“向大企業病開火”，“保持健康心態，發揚創業精神，向技術和服務轉型”的要求。聯想開始了以二次創業的歷程。

　　2004年與IBM的整合更是集中考驗著聯想在創新上的平衡能力。

　　在實施并購前，聯想高層就對可能遇到的挑戰做了深入分析和充分準備，設計了一套應對“四三三”局面的方案，即：面對“員工保留、客戶保留、業務整合與文化融合”四大挑戰，面臨“新品牌能否被國際客戶接受、相對弱勢企業能否掌控并購強勢企業的大局、能否度過文化磨合這道生死關”的三大風險，以及磨合期最需把握好“董事會、高管層與中層(即執行層)”三大層面的磨合等。同時也充分認識到：雙方有大“同”，即雙方在以優勢資產合并中，都有集優求勝、渴望發展的共同目標，這是致勝基礎；而“異”主要異在法，即運作方法、思維方法和行為習慣等差異，特別是跨國文化的差異之大，必須正視和有效解決；其中，求同存異是基本策略，而用“同”的目標引導“異”的縮小，強“同”弱“異”，需要以“誠”待、以“巧”勝，這是致勝之道。

　　聯想制定了“三步走”的整合戰略，事實證明這個戰略很好地考慮了并購各方的利益，取得了良好的效果。

　　在文化整合中聯想充分考慮了各種文化的不同，并通過細致入微的工作成功進行了整合。由董事長楊元慶和時任CEO共同發起成立了高管領導小組，稱之為T&T(Transition and Transformation Team)，負責領導和推動新聯想的組織和文化融合。之后，又迅速組建起由聯想文化建設團隊和IBM文化溝通專家共同組成的項目小組，作為高管領導小組T&T的辦公機構，負責對現有的公司文化、理想的新公司文化以及兩者之間的差異進行審計，做出評估、分析后，按高端意圖設計新公司的“贏”文化模式與結構，并組織、指導新文化的推廣實施。

　　并購中，楊元慶以其個人的品德魅力、高立意、意志力、學習能力和業務能力，從全局角度高瞻遠矚、把控大局的同時，以寬闊的胸懷、寬容的態度，與外籍CEO主動磨合，踐行著“坦誠、尊重、妥協”的相處、共事原則。現任CEO的Bill也以他高度的創業激情、優秀的職業操守、精深的業務理解、很強的管理能力，特別是率直的性格和正直的品德，主動配合，積極尋求改變自己、適應對方，有力促進了磨合進程。

　　針對中外員工和隊伍特點，聯想內部還巧妙運用了“雞尾酒行動”等方法，逐步營造濃厚氛圍，并做了大量新文化的灌輸、傳遞的嘗試和努力，聯想人內部互相欣賞，優勢互補，無論是來自哪個國家的員工都共同推動著聯想全球新聯想文化的建立。

　　縱觀歷史，聯想每一次文化創新都是從企業的需要出發，深入平衡的結果。創新是一個動態系統的平衡，需要有極大的耐心和智慧，而聯想正是這種平衡的最佳實踐者。

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