2009年8月20日，由長江商學院、云南省人民政府聯合主辦，昆明市人民政府承辦的“2009長江夏季論壇”在云南昆明召開，本次論壇的主題是“危機下的：新視野、新思維、新對策”。新浪財經全程直播本次論壇，圖為西門子(中國)有限公司高級副總裁孟凡辰。

　　王  志：我有一個問題要問西門子中國公司的孟凡辰，你現在頭頂的是外國品牌的帽子？您對這個問題怎么看？你們是怎么對待中國企業的？你們的策略是什么？

　　孟凡辰：在我具體談“匯源”案例之前，我想在往高處走一下，因為如果是現在看中國經濟整體發展，包括中國企業整體發展，中國經濟已經是全球的一部分了，中國企業也必須把自己定位為全球的一部分來塑造自己的競爭能力和未來，所以跨國企業也好、本土企業也好，都應該在一個全球平臺上來競爭，因為工作關系我跟德國政要溝通比較多，我經常給他們灌輸的一個理念，中國企業下一步競爭的目標肯定不是東南亞、不是印度，肯定是發達國家，如果要這么競爭，無非就兩種可能，一種可能就是你成為他們的一部分，西門子在國內我們也有一些外延性的擴張模式，運營得很好，原因是我們把我們并購進來的本地企業放到西門子全球營銷網絡里面，一下子就把本地的市場增值、放大了，銷售量擴大了，所以可以想像，如果是可口可樂真的收購“匯源”成功，“匯源”的資產不光是因為中國的市場，也是因為他通過可口可樂的品牌效應獲取更高的價格和利潤。這也是一種選擇。

　　還有一種選擇就是如何讓跨國企業更多的能成為本地的企業，因為中國現在過去30年發展，一個最大的缺陷就是我們積累的財富沒有得到很好的回報，因為中國是儲蓄型的經濟，我們老百姓省下來的資金沒有用好，就是我們的儲蓄沒有大量對接全國一流的跨國企業，讓西門子這樣的跨國企業為中國的股民、中國的儲戶來賺錢。 

　　王  志：謝謝。我想請教孟總，你們是老品牌，你們長保青春的秘密是什么？打羊胎素，還是用尿毒素？效果怎么樣？

　　孟凡辰：西門子作為全球跨國企業有160多年的歷史，我得出一個結論，就是靠這家企業的創新能力，創新是他品牌經久不衰的核心競爭力。創新意味著什么，不光是科技，而更多的是客戶和市場的需要，保證擁有的科技和產品技術不斷更新適應市場。

　　關于創新這方面，從中國角度講，我們在參與工業、能源、醫療，幫助中國解決所面臨的挑戰，比如說在工業領域節能減排，我們現在全球唯一的一個研發項目就落戶在上海和上海的高校合作，進行以中國城市下一步以節能減排為依據進行創新和方案研究；從中國能源的供應來看，存在兩大問題還沒有得到有效的解決，可能短期或中期也不能解決，一個就是新能源上網問題，還有一個就是中國能源載體基本上都在西部北部，但是能源的需求都在東部沿海，用什么方式？什么過程把這些能源能夠用到東部來，是先發電再送電，還是先把載體開發出來再送過去，這個優化問題也是西門子非常關注的課題，所以西門子品牌之所以經久不衰，就在于我們不斷跟著客戶和市場的需求，在研發、創新我們的產品、技術。

　　孟凡辰：從學者角度，我個人是非常不贊成中國的企業收購海外失敗的品牌，邏輯很簡單，如果這些品牌失敗了，你去收購他，就意味著你相信你能夠幫助這個品牌進一步獲得重生，如果你真的有這個本事，那你完全可以像朱總，像中國成功的民營企業家一樣自己做品牌，而且如果到海外收購失敗的品牌，品牌失敗的陰影至少會在海外市場長期籠罩，影響作為中國企業擁有的成功機會和前景，所以我個人是不贊成的，但是如果反過來講，一個成功的品牌是可以收購的，我們西門子品牌下也有一個光源的品牌歐司朗，這是一個照明全球行業的最高端的品牌，我們西門子收購他，就沒有必要把西門子的品牌強加到他身上。我覺得大家對商業企業的兼并、品牌之間的管理，更多要從商業角度考慮，符合商業理性和邏輯，而不能更多的從社會化、政治化的角度考慮，因為做企業的人最怕的就是復雜性。一個優秀的管理者，需要做的就是把自己所有的決策盡可能簡化，而不是復雜化。我這里稍微有一些碰撞的觀點，我們論壇也是應該有些不同的理念和碰撞。

　　滕斌圣：我問一下孟總，你剛才講到一個觀點，國外的失敗的或者做得不那么好的品牌，是否應該收購。但是我想，他在中國的成功，比他在美國、或者意大利，或者歐洲的程度更大，所以我的意思有沒有可能墻內開花墻外香？比如說現在有兩位溫州的企業家要把皮爾卡丹盤下來，皮爾卡丹在歐洲已經沒落，他的價值已經沒有，但是他在中國的剩余價值可能是很大的，這種戰略有沒有成功的可能性，您覺得呢？

　　孟凡辰：因為皮爾卡丹我不了解細節，所以我很難來做很好的評價，但是從趨勢來講，我針對第一個問題也講了，中國企業接下來面臨的競爭，或者應該面臨的應該是有是發達國家的企業，你兼并品牌，實際上是面向中國市場的運作，而不是真正面向全球的運作，所以短期內可能會有一定的成功因素，但是總體的趨勢來講，我還是回到我剛才講的，我是不贊同的。