8月15至16日，由中國市長協(xié)會和銀川市人民政府共同主辦的“2009中國市長論壇”暨中國市長協(xié)會四屆三次常務理事擴大會議在銀川市舉辦。圖為美國強生公司全球副總裁柯瑞孟演講。(來源：新浪財經 任立殿攝)

　　8月15至16日，由中國市長協(xié)會和銀川市人民政府共同主辦的“2009中國市長論壇”暨中國市長協(xié)會四屆三次常務理事擴大會議在銀川市舉辦。新浪財經獨家視頻直播本次會議。圖為美國強生公司全球副總裁柯瑞孟演講。

　　柯瑞孟：大家早上好，首先感謝銀川市王市長能夠邀請我參加今天早上的市長協(xié)會，當然也非常感謝陶女士以及您所代表的市長協(xié)會邀請我參加這樣的一次演講。我和大家分享一下強生公司在領導力模式方面的成功經驗，并且如何把它成功應用到中國的醫(yī)改進程當中。強生在領導力方面的成功經驗，也同樣應用到城市感覺或者渡過危機當中的一些做法。一開始人們談到強生，不管在中國，還是全世界，都會認為我們是生產嬰兒用品的公司。昨天下午有興趣參加了銀川市婦幼保健醫(yī)院，在那里很高興看到醫(yī)院使用的很多嬰兒護理產品都是強生生產的。同時也非常高興在銀川婦幼保健醫(yī)院有強生和貴國衛(wèi)生部共同進行的嬰兒手術項目在進行當中。同時王市長您也應當和其他市的同事們分享一下銀川在醫(yī)療保健方面所做出的成功模式，昨天我在貴市所見到的醫(yī)院和醫(yī)療衛(wèi)生服務機構他們的成就是非常令我印象深刻的。

　　強生表面上一看，大家一聽可能以為是嬰兒產品的公司，但是在嬰兒的背后，我們有一百多年的創(chuàng)新和領導的歷史。我們公司起家是當時看上去非常創(chuàng)新的，但是今天看上去也許非常普通的技術。因為在強生創(chuàng)立初期，那個時代人們可能不太理解，如果人們在做了手術之后沒有進行細菌消毒，有可能感染病人的艾滋，病人的死亡。所以強生公司成立之初進行第一項技術創(chuàng)新，進行了無菌或者抗菌手術的紗布，這樣廣泛應用到世界各地的手術過程當中。之后這樣的技術進一步擴展到強生的邦迪系列創(chuàng)可貼當中，創(chuàng)可貼是強生首個進入中國的產品之一。現在像邦迪創(chuàng)可貼產品是再普通不過的產品，當時邦迪是創(chuàng)新型的技術，所代表的是已經評為20世紀最有革新性的一百強之一。通過120多年不斷的創(chuàng)新和實踐，現在強生已經成為全世界最大的醫(yī)療健康護理專業(yè)公司。根據我們的估計，大概每天強生的產品和服務影響著數十億人的生活。在這點上，強生公司和貴國所有城市面臨的挑戰(zhàn)都是一樣的，每天要面臨著數十億人的福祉而服務。我們這樣創(chuàng)新的歷史也被成功的商業(yè)上的復制和擴展，在美國經濟大蕭條上世紀30年代，強生公司在業(yè)績上沒有出現過非常糟糕的年份。哪怕是包括了大蕭條時期的過去一百年間，強生公司的平均增長率也達到二位數，這也是強生公司和在座各位市長所代表的城市另外一個共同之處，比如說我們想一想中國各個城市在過去30年間所產生的巨大的令人震驚的增長。大家能部分理解，如果像強生公司一樣，要想在未來70年保持同樣的巨大增長，面臨的挑戰(zhàn)是一般情況下，如果造訪中國其他城市的話，那些城市的領導會問我這樣的問題，你們強生走過30年，再過70年，你們能保持持續(xù)增長的秘密是什么？等會會跟大家揭示這個秘密，希望大家能夠感興趣。

　　最簡單的回答那就是要做很多的苦功，要干很多的苦活，同時需要一點好運氣。同時我們在這個過程中，也逐漸開發(fā)出強生四個最重要的最核心的原則，這四個原則也可以被應用到任何組織和企業(yè)之中。第一個戰(zhàn)略原則就是希望能夠實現盡可能大的多元化的原則，實現最廣泛的為人類提供健康保健方面的服務。因為如果在面臨的挑戰(zhàn)的時候，我們面臨的選擇越多元化，越有可能渡過這個挑戰(zhàn)，在未來獲得更大的繁榮。同時不管對強生公司還是對在座各位市長朋友，健康醫(yī)療保險行業(yè)本身也是很好的產業(yè)。在中國和其他國家一樣，人群越來越老齡化，他們也需要越來越多的保健服務。但是我想衛(wèi)生保健方面的問題也需要給最年輕，最聰明的人提出最大的挑戰(zhàn)，因為他們也需要很大的創(chuàng)新。第二個戰(zhàn)略原則很簡單，非集權化的管理模式。我之前說的強生并不是這樣的從上至下的高度集權化的公司組織。之所以我們能夠在各個分公司看到公司能獨自開發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的想法，是因為我們給強生集團下面所有公司很大的獨立的決定權。

　　第三個戰(zhàn)略原則就是長遠考慮。很多公司可能只關注下一個季度的利潤怎么樣，強生往往看得更遠，看到未來很多年的發(fā)展。最后一個最為重要的作為基石的戰(zhàn)略原則，那就是以道德和信條為基準的原則。作為強生公司組織架構，我們的業(yè)務非常多元化，同時形成了非集權化的管理方式，同時希望獲得長遠的結果，我們希望有這樣的長遠的價值觀，讓所有的部分都凝聚在一起。

　　在不同的醫(yī)療健康領域，比如在醫(yī)療器械和診斷試劑方面我們是全球第一個公司。包括可以幫助各位去進行疾病診斷的診斷試劑方面也是全球第一。在全球生物技術方面是全球第二的領先公司。強生公司同時是全球化學制藥前五強之一。整個化學制劑行業(yè)也是變化中的行業(yè)，取決于這個行業(yè)發(fā)生并購的情況，因此排名有些許的變化。為了推動在所有領域更多的創(chuàng)新，我們進行了大量的投入，進行研發(fā)的工作，不僅僅在醫(yī)藥健康領域，在全球整個研發(fā)領域，我們的投入是全球第七。強生公司銷售的產品不僅那些特別大特別貴的產品，往往是內在價值比較高，是比較小的產品。在醫(yī)院的手術臺當中，大家看到很多產品和器具都是來自于強生的。同時其他的一系列品，有消費品、化妝品，像邦迪、泰諾這樣的產品也是由強生集團推出的。我們和生物技術產品也是涵蓋了一系列廣泛的行業(yè)和疾病，包括癌癥、艾滋病、腦部的疾病還有抗感染的藥品。

　　除了業(yè)務多元化之外，看看強生非集權化的特點。在57個國家，強生擁有250多家獨立運作的公司，幾乎面對每一個全球的市場。這250多家公司包括7家在中國擁有高度自主權運營的公司。我們總覺得好像強生集團單個來看每個公司都不大，整體來看有非常大的整體影響力。對于強生公司的架構來說，公司的高管成為公司最高層過程中，比起其他擁有單一集權式架構的公司來說，升遷的過程也會快得很多。這就是為什么我們一直都有一個充滿活力，同時具有大量創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神的團隊，他們總是想出新的主意和想法。我們面對的挑戰(zhàn)如何通過非集權的架構把所有的能量匯集起來，實現最佳實踐的共享，讓整個公司各個領域實現齊頭并進的發(fā)展。這樣的挑戰(zhàn)和應對的過程，給強生公司帶來了不斷的變化。比如說看一看1980年就是中國剛剛開始改革開放的時候，組成強生公司主要的運營公司是哪些，這段時期之內，雖然我們公司內部變化沒有中國的變化如此巨大，但是也是一個非常快速進行內部結構的變化。在1980年誕生的強生公司到今天剩下也就幾家。我們就是采取這樣的去粗取精的過程，把那些落后的公司剔除出去，只留下成功的，真正意義上創(chuàng)新的產業(yè)。就像中國一樣，我們光去除還不夠，還增添了很多新的創(chuàng)新型的公司。這就是今天的強生公司主要公司的運營架構。包括最近在中國對大寶公司的成功并購。就像中國一樣，強生公司在經歷快速變化進程當中，也需要像中國一樣有非常強的道德和價值觀，讓所有的成員能夠緊密團結在一起。

　　就像世界上很多組織一樣，強生公司有共同的價值觀和信條，包括強調領導力和創(chuàng)新，以顧客的需求為先，強調不同的結果。之所以讓強生成為獨一無二的公司，就是在于在整體的信條價值觀框架之內，把個人和公司內部發(fā)展的核心放之于道德和價值觀的具體內容。整個的價值觀當中首先有我們信條的宣言我們的信條是在60年前由公司創(chuàng)始人之一強生家族的創(chuàng)始人提出的，這也是有點像強生和中國能夠平行相似的地方。就像強生今年是我們60周年信條誕生的紀念日，中國今年也在慶祝60華誕。我想這點很清楚的，在60年前，全世界所有人各個地方都在重新反思著他們做事的方式，對于我們來說，時間最長久的遺產就是我們的信條，在60年前，它商業(yè)世界的信條認為具有革新性的成果，因為那個時候可能人們認為所有業(yè)務的最終目的就是為股東服務而已。之后我們就轉向了把注意力更多集中在顧客，集中在客戶身上，作為賺錢最有效的途徑。因此我們把信條從原先價值觀進行顛覆。通過我們新的信條闡明首要的任務就是去滿足我們的病人、醫(yī)生，然后是我們的顧客，然后使用我們產品的父親母親他們的需求。我們信條說第二重責任也不是針對我們股東的，而是為我們工作的員工的。第三重責任仍然不是對股東的，而是對社會負責。最后一條信條，如果能把前三個信條做好，做好對客戶，對員工，對社會負責，之后可以有效對股東負責。那個時候當推出這個信條的時候，很多人認為有爭議，產生懷疑，這么多年強生業(yè)績說明了我們這部分結果，這個信條是正確無疑的。大家都是遵循以前的信條，今天也不用說新信條是什么。信條已經成為強生員工，強生內部運作每天的生命線，也是代表了我們真正的內涵。大概每年或者每兩年一次強生內部所有人都要受到同行的審議，審議的基準就是根據這些信條，我們做得怎么樣。這些信條可以細化成70條不同的價值觀，包括我同事他信任我嗎，或者我提出一條建議的時候，能獲得他們的信心嗎，這樣的問題。如果不就這樣的信條進行嚴肅的，認真的調查，很有可能在一個公司里不能得到信條真正的執(zhí)行和落實。對于公司各個層級的決策過程，我們引入了非常詳細，以道德觀為基準的決策過程。

　　簡單說一下我們四個基本原則在中國是如何實施，首先在中國的業(yè)務是非常多元化，在中國有七家高度自主決定權的公司，他們在非集權化框架下進行自主運作。這樣就滿足了兩條基本原則，一個是非集權化，一個是多元。第三點有長遠的戰(zhàn)略，動作1979年在改革開放之前就進入了中國，在當前簽訂了中國首家GMP7515工程技術轉讓協(xié)議。我們在中國第一家制藥廠，就選在西安建廠，在西安建廠沒有國家的政策更多的外商都是投向西部。我們一開始就和中國的非常著名的優(yōu)秀的醫(yī)師吳階平教授進行了合作。在整個西安地區(qū)為當地的社區(qū)進行回報和投資，比如建小學。我們也把抗真菌感染的技術應用到秦始皇兵馬俑保護過程中，防止他們受到霉菌的感染。同時我們和衛(wèi)生部和藥監(jiān)局進行幾乎快到15年的有效合作伙伴關系，為他們培訓了將近十萬名醫(yī)療行業(yè)和管理行業(yè)的專業(yè)人員。最近從2001年到2007年在北京和上海設施當中，也向將近兩萬名醫(yī)務工作者提供了最新關于手術操作和其他醫(yī)院手術方面的培訓。當然我們也是成為北京奧運會主要贊助商之一。非常高興的是在奧運會期間，在奧林匹克公園強生展館當中，非常榮幸能夠請到真正兵馬俑進行展出。我們公司的首席執(zhí)行官也被當時的美國總統(tǒng)布什邀請加入美國的商業(yè)賑災代表團代表美國進行中國四川地震的賑災工作。

　　這些列舉了一些小小的例子，證明強生以不同的方式在中國運作實踐我們的信條，不管針對病人，針對社區(qū)還是針對我們自己的員工。我們用中文來說的話就是因愛而生，概括了我們在中國業(yè)務這些真正的精神內涵。為了證明因愛而生這個信條，在時間不多的情況下，為大家分享一段視頻，來分享我們的精神內涵。可能在去年奧運會上，如果去我們展館上會看到這段錄像，這當中沒有任何強生產品的廣告宣傳。它談的主要是品質的問題，關于中國人民的品質，關于強生的品質，以及關于建設創(chuàng)新和和諧社會的品質。

　　謝謝！

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