2009年7月30日，2009中國中小企業大巡診成都站活動召開。圖為北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人徐重九在大巡診成都站活動上致辭。(來源：資料圖片)

　　2009年7月30日，2009中國中小企業大巡診成都站活動召開。圖為北大縱橫管理咨詢集團 高級合伙人徐重九作主題演講

　　演講主題為：知識經濟時代的中小企業如何進行管理創新

　　尊貴的各位領導，各位嘉賓，下午好！非常高興今天能夠參加2009中小企業大巡診成都站的活動，我想在座的各位領導、嘉賓也聽了上午和下午我們專家非常精彩的一些分享，他們為中小企業的創新和發展之道獻計獻策，我感受非常深刻，我想作為北大縱橫，就像剛才陳主任所說，其實重點致力于關注我們中小企業創新和發展，能夠推動企業持續成長。我們和國家、和各個省的行業協會，以及合作伙伴都有非常好的戰略合作伙伴關系，其目的就是為中國企業的成長提供有實效性的解決方案。

　　今天我和大家分享的是關于“如何進行管理創新”。管理創新其實這是一個非常大的課題，尤其對于中小企業來說。08年的次貸危機引起的金融危機，它的災難是全球性的，可以說中國現在已經開始處于復蘇的時期，但在未來多少時候才能起來呢？通過哪些方式可以幫我們的企業快速進行提升呢？其實剛才我們李總也談到，企業生存和發展的一個核心命題其實是安全。所以在安全的基礎上，我們要生存，我們通過什么樣的方法可以讓企業持續生長？我想這是每個企業家要考慮的。

　　在之前我先講我的一個歷程，我前天從南京到重慶的，昨天從重慶到成都的，有一家企業，中央團委都已經考察過這個企業，在中國可能是比較少的，為什么呢？我和PE共同為這個公司做義診，義診什么呢？其實他們的發展非常好，可是在現在他們要想有更大、持續性的發展，他們覺得可能碰到問題了，因為我正好是南京人，我也是代表北大縱橫和PE一起跟他有個溝通。它這個企業是完全可以拿到五千萬到一個億的資金投入，以幫助這些企業快速成長。可是，通過PE或者投資公司，我們打個比方說這個企業不夠性感，其實無非是企業的外部和企業的內部。那么怎么才能夠讓PE和投資公司滿意呢？可以很快投資進來呢？這個企業80年代初生產，90年代品牌消失了，這是一個電子企業。在這種情況下，在收購之后，品牌消失到這段時間，我們看，這是一個國有企業，一個完全廢墟的大廠，如果變成今天這樣呢？今天是政府的支持，提出觀念和思維的創新，我們看我們回到管理創新的概念。提出觀念和思維的創新，2004年企業投4000萬進來。第三個，2004年底成立產業園，成立創意產業園，2006年入園企業100家，2006年產值16億，稅收八千萬，2009年稅收過億。工廠3.6萬平方米，以前是880塊錢每平米，可是現在9.7萬元一平米。所以政府全力支持，所以各個省領導、團隊帶著企業家去考察這個企業。其實從過去到現在，就是一個觀念和思維的創新，現在我過去的、我們交流，就是因為要發展，可是發展到現在碰到瓶頸：資金短缺。我看到IDC中小企業發展有三個障礙：資金短缺和誠信，第三個是人才，資金短缺就會導致這么好的模式可能就會不能延續，所以未來將會怎樣？各個省都希望它過去，但是要有一個很好的團隊才能過去。這是我前天我的經歷，這就說明企業是需要創新的。我也說過，創新是比較泛意，那如何才能創新呢？我們看一下這個故事。

　　這個故事是一個老故事，大家可以感受一下，三個和尚。兩個和尚抬水吃，一個和尚挑水吃，三個和尚也沒水喝。這是一個傳統的故事，那么在現在來看，通過什么樣的方式我們可以讓故事用新的思維來看它呢？一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，這說明人多反而不如人少，現在是一個和尚沒水吃，三個和尚水吃不完。為什么會這樣呢？我們有一個廟，怎么解決吃水問題呢？三個和尚就商量我們來個接力賽，通過賽跑，大家都有水吃，所以很快就滿了，也輕松了。如果我們從管理創新來看，它就叫機制創新。那么第二個廟，老和尚把三個徒弟叫來，要進行改革，三個和尚挑水，水挑得多就有飯吃，為了要吃得多，三個和尚一起挑，水就滿了，管理創新，方法創新。第三個廟，小和尚商量，咱們想想辦法，把竹子砍下來一起，竹子是通的，就把水接進來，這也是創新。

　　從三個和尚沒水吃到三個和尚能喝更多的水，水多得喝不完，這就是創新起決定性的作用，這是一個老故事和新思維的分享。我們今天的主題是在知識經濟時代中小企業如何管理創新，所以我們必須了解一下什么是知識經濟。

　　這是誰呢，大家知道他嗎？索羅斯，最著名的經濟學家，他說有一句話：知識握在手，財富相去不遠。他說知識經濟的到來是人類創造財富的公式發生改變，人類第一次不需要付出土地、黃金和石油等天然資源，只要掌握知識創造的過程就可以創造財富，你們信不信呢？最大的代表是誰？比爾蓋茨，是不是啊？微軟的總裁就是最佳的例子，也就是在知識經濟的時代。他有黃金嗎？他有土地嗎，他有石油嗎？沒有，這就是第三工業時代的神妙之處。

　　我們再看一個詳細的例子，為何微軟公司總裁比爾蓋茨沒有任何傳統富人的土地、廠房等資源從一無所有而成為世界首富呢？為什么現在美國的企業能所向披靡呢？為什么現在的通用卻要倒閉、要破產呢？索羅斯說，這一切都是經濟時代的來臨。知識經濟這個概念是第三次工業時期已經到來，未來將是以知識為基礎的競爭，誰能夠掌握知識技術就能掌握經濟脈搏。他提出很多詞語，他說大富不靠行動，這和中國傳統美德是相背的，儲蓄無法成為大富豪，成功的秘訣在于取強避弱。富者越富，貧者越貧，是知識經濟的特色。這就是我們在談管理創新之前先了解在知識經濟時代我們該如何創新，我們就可以知道什么是知識經濟，什么是知識經濟的時代。

　　我們談一下管理創新的內涵。什么是創新呢？他說創新是指組織形成一種創造性思想，并將其轉化為有用的產品、服務或者方法、過程。這個定義很抽象，只是定型，但是它完全可以落地的，我們可以看到很多案例，創新有很多的層次，如果我們從精神上來看，創新精神來看，我們的盈利創新是最底層的，產品創新是最底層的，管理創新是整個創新的塔頂部分。那么你說我們企業經常講創新，我會問你請問你在哪個層面的創新？每個層次都對企業成功有貢獻，管理創新是最高層次的創新。

　　那管理創新是指企業新的管理要素，如新的管理方法，管理手段、管理模式和要素組合映入管理系統，更有效地使組織部分的創新。比如說我講的第一個案例，比如說三個和尚，企業，這個世界唯一不變的是變化，當競爭對手、市場發生變化的時候，我們企業必須要適應。企業目標發生變化，那我們需要什么手段來實現戰略目標？這其實是我們每個企業必須考慮的，所以管理創新的本質是通過內部機構的調整改變與重新組合，使其發展成為功能的改變。今天是7月30號，27號我們在重慶一家50強開了會議，它是多元化的，酒店、房地產和啤酒，這個企業22年來是非常成功，但它也覺得現在我如果不進行管控，因為它是一個集團化企業，子公司和母公司如何管控呢？五年之后需要上市。那現在的業務是不是達到上市的目標呢？所以我們幫他們做了集團管控。在27號給他們最后報告的時候，其實老板才從大連回來，整個三個月他沒有回來一次，為什么？他知道管理創新是一個變革，我們也知道其實管理創新真正是幫助企業做變革，當變革發生的時候，他覺得不要把我的想法放到整個團隊里面，而是我離開。按照管理咨詢的理念，新的想法放心地去做，團隊全部配合。所以當他回來之后，基本上非常滿意，對這個結果非常完善，下一步就是要實施。那我如何幫助這個集團推進這個變革？我知道方案是一回事，實施是另一回事。這是管理創新的概念和內涵。

　　為什么是管理創新呢？因為是為了更有效的利用資源實現目標的過程。我們講管理創新的概念，如果不能很好應用資源來實現這個目標，那還有什么方法能達到呢？所以這是一個連續的、創造效益的一個持續的創新過程，所以我們必須用管理創新來看中小企業生存發展。為什么需要他們呢？它說中小企業從創業到發展過程中，一方面面臨知識經濟的挑戰，另一方面根據中小企業自身特點，小企業從創新到發展，要在戰略和管理方面實現一系列重大的改變。我們在全國有很多企業是工業企業，也就是是產品制造企業當要向市場型的時候，生產是一回事，轉向市場做零售分銷是一回事，所以戰略轉型他們沒法，但是如果他不轉型，這個市場可能會流失。所以管理創新是我們管理咨詢中最核心的問題。

　　那么要做管理創新，究竟發生了什么問題呢？我們看一下，第一個首先是發展戰略問題，是堅持這個行業走下去，還是要發展？是做專業化還是做多元化？是要外向型企業還是并購型企業？很多企業并不能清晰地思考，其實我們認為每個老板都有非常好的戰略目標。當然，進行梳理，這個知識結構和方法是比較難的。所以我們說不識廬山真面目，只緣身在此山中，往往從外面看可能看得比較透徹。所以公司的發展戰略問題，第二個公司治理問題，董事會，傳統一個人說了算，現在是董事會決策。如何讓董事會決策更加有效，減少風險。第三個競爭問題。第四個如何規范組織，比如廣州的服裝，是香港的企業，那么它已經有將近50家店，這個店在金融危機過程中，其實它通過降低成本，調整組織結構，但是它與整個全中國的網絡管控出了問題，所以它需要重新調整，如何對這個過程進行規范調整呢？以及人才問題，這是所有企業最大的瓶頸，人才往往跟不上企業發展的目標。所以什么是管理創新，為什么管理創新，究竟發生了什么問題，所以我們給各位一個分享說明。

　　那么探討之后，我們就可以看一下國內中小企業管理創新面臨那些挑戰呢？既然障礙知道了，資金問題，人才問題等等，那么這個挑戰來自于哪些問題呢？首先是管理問題，我們看知識管理，知識經濟時代你必須要進行管理，北大縱橫就是典型得用知識來管理的，因為我們每個合伙人都不上班，我們分散在中國各地，我們如何進行管控呢？我們知道在企業中你無法掌控，但是我們要管控75個老板、250個顧問，還有很多知識系統，其實除了知識系統和行政人員之外，其余人全部在外，我們是新的組織，所以這是知識管理的概念。回到很多企業，因為我是百盛出來的，我們知道肯德基和麥當勞做到今天，就是知識管理。管理的重點是建立可以沉淀的知識，能夠可以復制和培訓的知識。所以這是知識管理。

　　第二個，可以快速響應的管理。有一本書大家可以看，《變非越大越好》，為什么呢？可以看通用，這么大的帝國可以很快被解體。所以規模并不是企業生存的法寶，你如何經營下去，你要思考。

　　第三個，和諧管理，回到很具體的，是企業內部人的管理，老板和人之間的管理，員工和員工的管理，我們知道當新員工或者空降兵進入企業之后，很多企業客戶跟我說，他說真的是很難，為什么新進來的人留不住呢？為什么新進來的人有能力，老員工就不愿意學呢？為什么新進人員就不愿意跟企業文化融合呢？老員工你如何幫助老板、幫助企業呢？其實這是由雙向決定的，公司的企業文化、空降兵的心態，你如何了解融合、再發生變化，這都要跟客戶進行溝通。其實這是冰山之下很根本性的內容，和諧管理是從這個角度看的。

　　所以，不管重視普通的手段和剛性的制度，要關注軟的企業文化和人性的問題。

　　第四個，網絡性組織結構管理。當然，網絡時代大家都非常清楚了，這是一個未來的組織結構設計與調整矩陣式，是不是采用金字塔式或者網絡式呢？會從矩陣式回到金字塔式，這一定是根據你企業的情況變化的。

　　最后的挑戰是新型有效的管理。我們知道網店，網上購物已經越來越盛行，我們的實體店，你將會如何生存的呢？是繼續做你的實體店，還是網上呢？我們知道體檢是很復雜的過程，要到醫院排隊、等待，現在可以解決這個問題，什么問題呢？我在家里就可以預約好，我只需要到醫院去按照我約定的時間，體檢完我就回家，這就是我們稱為商業模式的創新。所以，新型的有效管理會導致你企業商業模式上進行一些變革。

　　看這個，我們說在這個時代下，中小企業如何來進行管理創新呢？從哪幾個方面呢？我們今天簡單提幾個方面。

　　第一個，首先是思路的創新。第一個案例就是政府在主導變化過程中，一個國由企業大廠變成一個新型的產業園，是政府在主導它，首先是思路的創新。如果說思路創新是企業創新的前提，觀念創新就是思路創新的起點。因此，中小企業要從管理創新的話，首先要進行思路創新。有哪些呢？以人為本，先人后事等等，我就不展開了。

　　第二個，瞄準市場，以變應變。什么意思呢？你的產品是不是還適合呢？還在賣原來的產品嗎？我在飛機上，昨天從南京回重慶的飛機上，我拍了一張照片，16歲的，三個非常有錢的小女孩，家里肯定很有錢，每個人拿了一個娃娃，這個娃娃，其實我們在座的肯定知道芭比娃娃，芭比娃娃是非常可愛的很小的系列化的產品，它現在做了一個非常時尚的文化，應該是一個新生代的娃娃，這個新生代是用巨資做的，關節都可以動。在飛機上我看三個女孩在不停地幫它梳頭發，弄衣服。她說這個娃娃我喜歡它，我說你能不能告訴我買這個產品的初衷是什么？她說我覺得我在影射自我。什么叫影射自我呢？我們知道現在的很多獨生子女得不到父母親的關愛，所以這個產品有各種不同的衣服、不同的頭發、不同的鞋子、不同的造型，可以拿著它來不停地造型、擺Pose，在上面找到自我的感覺，并且把它當自己的小孩。這就是產品細分的定位。多少錢呢？一個娃娃兩千五到四千五。為什么可以賣這么高的高價呢？同樣產品，市場細分之后，瞄準市場以變應變，這就是為什么超女可以成功的道理，因為我們的目標市場有新的想法你是否知道呢？

　　還有很多的觀念，誠實守信依法的觀念，從三鹿奶粉就可以看出，你達不到的話就只有破產。商業創新我這個領域多一點，當然說的南京項目就是商業創新的問題，它可以創造這種軟件園，所以這是觀念創新的導向。

　　管理創新可以是技術創新，管理的構想，還可以管理措施，以及落實人事，以及采購環節，產品促銷管理以及商業模式，我無法展開，如果說以后我們可以來交流的話，我們可以細化。目的就是說這個究竟屬于哪個創新可以幫助企業改善困境或者突破困境。

　　第二個，我們說很重要的管理創新是組織的創新。我剛才說了，當戰略目標發生變化的時候，組織必須要變化。組織的設計是根據企業的發展戰略來定的，我們永遠不要忘掉，不要說我的業務發展變化，我還是按原來的結構管控原來的企業，一定會出問題。像汽車一樣，每個傳動部件是匹配的，如果不匹配就會產生阻礙。所以，組織創新是管理創新的組織保證，體現了企業的生產關系，是企業各種要素整合的載體。怎么做呢？第一個，要對原有的分工作出新的安排。當你生產型轉向市場型的時候，顯然你的組織要發生變化了，你的人才要重新招募，要重新培訓，流程再造，才有可能讓你的企業很好地運營。

　　第二個，要對原有組織結構進行調整，組織機構新的形式要設計出來，和你的崗位部門分工有密切聯系。那么對于組織內部成員的職權力要明確。

　　最后，組織形式和企業功能要企業目標和要素決定之后就很好確定下來了，新的業務就可以在這個架構里面很好地推進。所以柳傳志說第一定戰略，第二建組織，第三個少進人，組織創新就是在這個機制下完成。

　　第三個，我們稱為自主創新。所謂的自主創新，是指隨著生產力的發展要不斷對企業進行變革，因而也稱為企業再造。你有制度，問題是適不適合你呢？業務發生變化了，流程沒有再造，組織沒有創新，我想你用舊的結構、舊的觀念，舊的制度發展新的業務，你碰到問題是顯而易見的。第二，制度創新對企業來講是非常中國，因為企業本身就是生產要素的組織體。企業對生產要素的組合，實際上就是依靠企業自主來做的，所以企業是將各種生產要素按一定制度組合起來的經營主體。既然按經營要素組合起來的，請問你的制度不發生變化嗎？你的業務、組合要素發生變化了，所以你的制度創新就是必然。

　　制度創新是為了實現管理的目的，因為所有的創新都是為了企業的目的而做的，將企業的生產方式、經營方式、分配方式、經營觀念、規范化設計和安排的創新，是把思維和技術、組織創新活動組織化、創新化。我們知道企業有三部分組成，第一個企業組織價值觀，第二部分是我們的運作系統和我們自主，第三個才是大家所看到的外表形象的部分。所以，把所有這一切進行規范化，就能讓你的企業看起來很性感，能夠達到資本的需求。所以我跟客戶說，我說確實從內而外不夠性感，但是通過我們適當的創新和設計你可以變得性感。這種方法讓投資人和PE非常感興趣，他說我們要的就是這些對它的規范，讓他覺得好的東西能創造更多的價值，每個點都是珍珠。但是我希望我把你的珍珠串起來變成項鏈，賣更高的價錢，這是我們的工作。

　　關于制度創新的目的，我們了解一下，制度創新是管理創新的最高層次，是實現的根本保證，而管理創新是創新的最高境界。這就是關于中小企業如何進行管理創新的一個我的思路。當然還有文化創新等等，和機制的創新，我想這些以后我們有機會還可以再繼續分享。

　　那么關于制度創新的內容呢，比如說建立法人的財產制度，建立所有者權益制度等等，當這些完成之后，你無論是創業板，中小企業板上市都沒問題。這是制度創新的內容。

　　最后我給大家看下有十大管理創新的方法，我稱為叫延伸的方法，七十從管理創新的概念，就像我剛才說的，其實沒有傾向，這是從傳統看。但是我們延伸來看，我們看每個都在這個基礎上，就像我們的金融衍生品一樣，會回歸到最早的原點去。第一個，設計創造價值。比如說家具，為什么同樣是家具，宜家賣得很好，為什么中國的產品不能賣出高價錢呢？其實就是設計在先，設計創新。外包獲利，當然像汽車、摩托車配件行業，這都是外包的。第三個，供應鏈整合。扁平化管理，從金字塔結構變成扁平化管理，讓中間的層級越來越少，當然也有可能從扁平化管理回到金字塔結構。強強并購，國美和永樂。標桿化管理，減少降低成本，向標桿學習。引用商務，品牌再造，雇主品牌，成為最佳雇主。因為當你成為最佳雇主，你就能有好的人才，你有好人才，你的企業才能持續發展。博客營銷等等，可能還有一些新的方法出來，對于我來說，我認為這些是在我們傳統的管理創新基礎上延伸出來的一些方法，這些方法我們都可以幫企業做到。就并不是像前面所談的非常定性，這些延伸的產品就可以讓你非常明確地感受到價值所在。

　　北大縱橫我覺得在國內也是最有影響的管理咨詢公司之一，我們的使命是和中國中小企業協會一樣，幫助和關注我們中小企業創新和發展之道，在國內我們排名第三。所以希望今天和大家的認識分享之后能成為朋友，如果有機會和大家交流的話，我希望大家光臨北大縱橫，謝謝大家。

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