張瑞敏：海爾的品牌之路
8月8日—10日，由中國貿促會、山東省人民政府、品牌中國產業聯盟共同舉辦的“第三屆中國品牌節”在山東青島舉行。上圖為海爾集團首席執行官張瑞敏。
尊敬的各位領導，各位來賓：
上午好！
今天，我演講的主題是“海爾的品牌之路”，圍繞這個主題我談談創造品牌的一些個人體會。主要講三點：
第一， 品牌之路是什么；
第二， 海爾創品牌的體會；
第三， 如何在互聯網時代創造一個新的品牌。
第一，品牌之路是什么
品牌究竟是什么呢？海爾從1984年創業到現在，經歷了二十五年的時間，在這期間我們一直在追尋品牌。關于品牌，我們有的時候感覺很清楚，有的時候感覺很模糊。在海爾創業之初，我們覺得品牌很好理解：品牌就是高質量的產品。但是后來感覺一個好的產品還不是一個品牌，用戶還要產品之外的很多東西，所以，又覺得品牌是什么不是很清楚了。
現在回過頭來體會，我覺得品牌可以用《周易》的“三易”原則去理解，“三易”即：“不易、變易、簡易”。
所謂“不易”，就是不變之處，就像管理大師德魯克所說的：“企業目的唯一正確而有效的定義就是創造顧客”，從這個意義上來講，只要有了客戶資源就是一個品牌。如果有中國的客戶資源，就是一個中國的品牌：有全球的客戶資源，就是一個全球的品牌；有了高端客戶的資源，就是一個高端的品牌，會讓別人去仿效模仿。
另外，品牌又是“變易”。按照變易的原則，它時刻都在變，也就是說企業雖然根據用戶的需求不斷的創造顧客，但是用戶的需求又是隨時在變的，這就要求企業以變制變，以變取勝。這個“變”就要求企業變到用戶需求前面去。
最后一個是“簡易”。如果企業發掘到用戶的需求，怎么用最簡單的、最快的方法去滿足用戶需求。我覺得在這個方面不能把簡單問題復雜化，而應該把復雜問題簡化，這需要企業的流程要最短、最快地去滿足客戶需求。目前，海爾在進行流程再造，以最快的速度滿足客戶需求，是很重要的原因之一。
第二，海爾創品牌的體會
海爾創業25年來，一直在追尋著創品牌的道路。我的體會是，創品牌首先要有一個堅定的信念，一定要以品牌為目標。艾豐老師在創品牌方面有一個很好的論述：“企業不能等做大后再實施品牌戰略；而一開始就要以品牌戰略把企業做大�！比绻衅放茟鹇�，企業可以由小到大，由弱到強；如果沒有品牌戰略，即使是一個大企業也會倒閉。
海爾在創業過程中主要是探索在正確的時間、正確的地點去創造用戶需求。
比如說：海爾創業初期，我覺得有什么產品世界上就有什么品牌，產品等于品牌。因為那時候產品供不應求，很多用戶買不到產品，如果企業生產出高質量的產品，一定會受到用戶的追捧。1985年我們砸毀76臺不合格冰箱，使海爾在市場上樹立信譽；在企業內部建立質量體系，從而在當時樹立了海爾品牌的形象。
隨著品牌的發展，我覺得服務等于品牌。也就是說在產品供大于求、有質量保證的情況下，用戶所需要的是服務，企業的服務變得更加重要了。海爾是第一家在國際上的服務網絡體系上受到了客戶信賴的企業，1996年海爾獲得美國優質科學協會頒發的“五星鉆石獎”。
上個世紀九十年代，海爾開始進入國際市場創國際品牌。但當時創國際化品牌對我們企業來講是一件非常困難的事情。十幾年來，我們在創國際化品牌中體會到困難在于創造國外客戶的需求，因為國外的客戶中國企業不太熟悉，國外的網絡也沒有建立起來。針對這一點，海爾在創國際化品牌的路程中，提出并實施“三步走”的理念，即：“走出去，走進去，走上去”�！白叱鋈ァ�，就是進入國際市場，這一步海爾已經走得比較成功了。海爾主要通過縫隙產品、差異化的產品打進國際市場；比如在美國，海爾為學生設計的“電腦桌冰箱”很受歡迎；在日本，海爾了解到日本的單身女性比較多，我們專門為她們設計了“個人洗衣間”洗衣機，等等�，F在，海爾小冰箱在美國占據小冰箱市場50%的份額，已經占有非常大的比例。第二步是“走進去”，是進入海外主流渠道銷售主流產品�，F在，海爾已進入美國的TOP10的十大連鎖銷售渠道，但目前銷售主流產品還有困難，有一部分渠道已經開始銷售海爾主流產品，還有的沒有做，所以海爾“走進去”這一步只走了半步。第三步“走上去”，在國外的主流市場成為主流品牌。比如說像日本的豐田在美國，可以說是在主流市場上成為了主流品牌。所以，在創國際品牌這方面，海爾走了“一步半”，還有很長的路要走。
第三，如何在互聯網時代創造一個新的品牌
在互聯網時代，企業又迎來了新的挑戰和機遇。企業怎么去創造新的適合這個時代的品牌？這是我要講的第三點：如何在互聯網時代創造一個新的品牌。
互聯網時代，給企業帶來的挑戰就是兩個字：速度。德魯克有一句話：互聯網消除了距離。這可以理解為企業和用戶之間是零距離。那么企業怎樣用最快的速度去滿足客戶的需求？我個人的體會有兩個：第一個是以服務賣產品；第二個是以產品賣服務。
“以服務賣產品”跟傳統經濟完全不同，傳統經濟是以回款作為銷售的終點，而互聯網時代則是以回款作為銷售的起點。也就是說：過去，企業把一個產品銷售出去就算結束了，現在，企業把產品賣出去這只是銷售的開始；因為網絡可以幫助企業分析客戶的資源，可以深度挖掘客戶需求。例如亞馬遜有一個很好的案例：銷售出去一個玩具火車后，亞馬遜分析客戶把這個玩具火車給他的孩子以后，是不是他的孩子還需要玩具遙控汽車。亞馬遜會根據信息挖掘客戶其它方面的需求；而這個客戶可能會變成它永遠持續不斷的合作伙伴。這就是互聯網經濟跟傳統的經濟非常大的不同，因為傳統經濟沒有辦法去深度挖掘客戶的信息和需求。
另外一個是“以產品賣服務”。傳統經濟背景下，企業賣出去的產品都是一次性的，但互聯網經濟賣出去一次產品，可以多次收費。例如亞馬遜現在賣電子閱讀器，也就是說用戶買了這個閱讀器，需要多次為亞馬遜付費。為什么呢？因為用戶要多次下載它的書籍。在美國，大概花十美金就能下載一本書。前幾天，我接待一個美國商學院的教授，他說：“你看我這個閱讀器里面下載了三十多本書，我出差就不需要拿那么多本書了！”這就是互聯網經濟跟傳統經濟完全不同的地方，不是一次性付費，而是多次付費，對企業來講就是多次收費。
米其林輪胎也是一個很好的案例，米其林輪胎不是賣輪胎，而是按公里收費，是賣“公里”。因為米其林輪胎很好，可以為客戶提供一個很好的服務方案，可以多次收費。再例如聯合利華“不是賣清潔器，是賣家里的服務方案、賣清潔方案”。以產品賣服務，已成為世界的一個潮流。
現在，海爾也在這方面做了一些探索，比如我們在推進“零庫存下的即需即供”，企業沒有庫存，不壓貨。如果用戶要，企業可以馬上送給他，不會缺貨；用戶不要企業也不會形成庫存。不壓貨，不缺貨，表面上看是庫存問題，實際上是按照客戶的需求全流程的再造。例如，如果企業原來是在打固定靶，現在要打飛靶，因為用戶的需求不斷的在變，企業就像打飛靶一樣，是動態的；子彈要跟著用戶的需求移動，子彈在靶子飛到的地點同步到達。這樣，企業所有的流程都要重新改變，從“為產品找客戶”，變成“為客戶找產品”。如果“為產品找客戶”，企業就是賣庫存，即：企業先制造出來產品，再去找哪個客戶要；而“為客戶找產品”，是先確定客戶到底要什么，然后企業再提供客戶需要的產品。像耐克在互聯網上跟用戶充分的溝通，溝通以后根據用戶的需求來設計、制造，所以耐克創造了一天可以賣出20萬雙鞋的記錄。這是“虛實網”的結合，即：互聯網的“虛網”，物流網、營銷網、服務網的“實網”。這也是我們正在推進的一項工作。
最后，品牌和商業模式的關系。
品牌和商業模式是有明顯關聯的，比如在美國品牌時代，它背后支持的是泰勒的科學管理，代表作就是福特的生產流水線。生產流水線代表了高效率、大批量、低成本的制造，曾經風靡了全世界；
在日本品牌時代，它背后支持的商業模式是戴明的全面質量管理。全面質量管理保證了產品的高質量，也風靡世界幾十年；
現在進入互聯網時代，也應該有一個商業模式來支持，就像加里·哈默在《管理大未來》中所講的：現在的商業模式需要簡明化，需要企業跟用戶之間零距離。他舉了美國全食超市的例子。以前，超市的一線單元是門店；現在不是一個個的門店，而是門店里有一個團隊，所有客戶直接面對這個團隊。它們的店可以成為八個團隊，所有的一線員工都可以創造用戶需求，這是現在企業發展的一種方向。
海爾目前也在這方面進行探索，我們把企業的組織結構模式從原來的“正三角”變成“倒三角”。所謂“正三角”就是直線職能式管理，像一個階梯一樣，最高的領導在最上面，然后一層一層的往下，員工在最下面。現在企業的組織結構是“倒三角”，員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經理去創造用戶需求，所有領導在為員工提供支持。以前是眾多領導指揮員工，現在變成來支持員工滿足用戶需求，這是巨大的不同。現在，很多國外的商學院對這個很感興趣，都來探索想把它作為一個創新的案例。
今年4月份，我到美國在佛羅里達和IBM前任總裁郭士納進行會談，郭士納曾寫了一本非常有名的書，叫做《誰說大象不能跳舞》。我給他畫了一個圖，說我們把企業的組織結構從“正三角”變成了“倒三角”。郭士納說這是一個非常好的方向，IBM也一直想這樣做，但是一直沒有做成。為什么沒有做成，他說：第一，擔心一線經理關心客戶之后，就沒有人關心新的市場機會了；第二，萬一后面資源支持不上，一線經理就不關心用戶，反而關心后面的資源，這樣用戶就沒有人去關注了。
而我們卻比較好的解決了這個問題。我們通過打造商業模式，建立人單合一的雙贏文化，每個人都有自己的市場目標，都為這個市場目標創造自己的價值。我認為，任何企業如果要想創造一個長盛不衰的品牌，必須有文化的支撐。比如日本豐田創業以來，2008年首次出現虧損。我在日本見到了豐田的新任社長豐田章男，豐田創始人豐田喜一郎的孫子。豐田章男說豐田的虧損，就在于豐田偏離了豐田之道。我覺得非常有道理。為什么說偏離了豐田之道呢？豐田之道就是為客戶動員全員不斷地來改善和創新，這就是豐田的管理；但是后來豐田偏向創造規模，在美國設立了很多工廠；在中國也追求規模，要市場份額，這樣就偏離了“與客戶零距離，為客戶創造價值”的豐田之道。
我覺得作為企業“道”很重要，“道”就是企業文化。老子在《道德經》有一句話：“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。像艾豐老師所說的，有了“道”，有了品牌戰略，企業一定可以由小做大；但并不是說企業做大了，就一定有“道”、有品牌。所以企業文化是非常重要的。
最后，我想用加里·哈默在《管理大未來》中的一句話結束今天的演講：“人類被束縛在地球上，不是因為地球引力，而是缺乏創造力”。套用這句話：實施品牌戰略，束縛我們的不是外在的壓力，而是我們自己的內心。如果我們不戰勝自己，不能挑戰自我，就不能夠去創造一個新的品牌；如果我們可以挑戰自我，那么創造一個讓全世界敬慕的中國品牌，就一定指日可待！
謝謝！
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