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滕斌圣：不是所有的企業都應該轉型
2009年7月18日，由阿里巴巴、商界傳媒共同舉辦的“韌性——危機下的中小企業成長”2009APEC中小企業峰會中西部論壇在重慶豪生大酒店舉行。上圖為長江商學院副院長滕斌圣。
騰斌圣：我覺得保主席這個話的呼吁是對中小企業極大的激勵，我想在我的演講中講講中小企業在金融危機、金融海嘯大風大浪中如何把握自己。
所以我先把這個題目解解，就是中小企業在危機下的轉型，這個是我演講的關鍵詞，我們講戰略管理很重要的就是對行業的終局演變有一個判斷，基于這個判斷才可以對自己大勢之下發展有一判斷。
我是管理學家不是經濟學家這里判斷危機什么時候結束，它的過程是W型還V型并為非我強項，我提一點我個人的觀察，我們對于危機既不能過分樂觀，也不能過分悲觀，有一點中庸之道，我的中庸之道是這樣的，有些人認為我們以中國的股市、樓市表現看這個危機過去是朝夕的事情，馬上我們的日子會好，有些人甚至提出今年之內下半年我們經濟就有明顯好轉。
另外一個觀點更多是來自海外觀點，認為危機過程相當漫長，是不是有沒有真正觸底很難說，我個人判斷是這之間。中國的情況現在是大海中的一個孤島，相對來說安全一些，這個風浪沒有直接打到身上，沒有直接落到海底的危險，但畢竟我們是個孤島，我們是體制上的原因和金融上的安排，比如說外匯進出之間有一些管制，人民幣的股指不能完全放開等等，這些防火墻使得我們有一定的能力說我們多少能夠自保，但是自保絕對不能是獨善其身，保主席說的4萬億投資下去，不管怎么說總是起了一個解渴作用。
我打一個比方，我們經濟像一盆植物干到危險的程度，一桶水下去有效無效不說，但是土是濕潤了，這個效果也只能把干土變成濕的，有很多水流了，流到哪里？就是房市和股市里面。這半年我們看到的股市一波一波上崩，樓市是一輪一輪暴漲，是一桶水下去漏部分，不是我們經濟有改變，我們希望在座的企業家有清晰頭腦。中國可以先以率先走出經濟困局，別人是凍僵或者是凍得發紫我們也是瑟瑟發抖。我們要有打持久戰的思想準備，國內不一定是集聚下去，但是往回走可能要經歷八年抗戰。是不是八年我們要有準備，我認同劉總講的拋棄幻想做好戰斗的準備，一個方法就是轉型。
我提出一個觀點不是所有的企業都應該轉型，因為轉型是所有的戰略選項里面可以最困難的一條路。我在去年給商界年度頒獎上面做演講的時候說的如果企業過冬三條路可以走，一個是冬眠，就是看著形勢不對就找一個地方睡一覺，用最低能耗安然過冬，轉暖之后再出去，這個是簡單易行的方法。
第二是在冬天里面取暖，方法很多，保主席講大我傍大款找國營公司和他們結成某種戰略聯盟也是渡過冬天很有效的方案。早幾年馮侖就這樣做，和萬達結成管理。蒙牛也是這樣做，是傍大款的方法。
第三是反其道而行之。在座企業家有這樣的企業，冬天環境下現金流不錯，或者是原來周轉速度快要不斷投進去的錢現在投不進去，生意速度慢了，手上反而有現金怎么做？我把這個叫冬天覓食方法，雪地撒野方法。我們長江EMBA學院也好，其他的企業家也好紛紛在海外并購，我在上海第一財經做節目就是海外并購是不是可以，這個時機是不是到？時機就是天時和機會，是不是有天時和獨特的機會，就是外界環境和自身條件的配合，如果雙方能夠配合沒話可說，可以撒野。我的看法是風險的確很大，同時這似乎又是一個百年難遇的機會，所以有條件去把握不把握也很可惜。
可能轉型戰略選項上的幾大可能性，我把這個題目點了之后具體看幾個案例。
本來準備背景之后我不說了，中國企業尤其是中小企業在這次金融危機里面尤其陷入困境，因為我們大格局是國際產業分工和專業類的格局這個從50年代開始有了，我們是90年代之后才有的產業的承接。從我國看最早是勞動密集型產業鏈低端生產制造，這幾十年我們層次高，創造的利潤越來越大，但是不可否認我們在國際鏈條相對低端，我們不能擺脫說是依靠別人在吃飯，也就是說這個鏈條是別人的，我們這在這里面有一環兩環，在里面創造價值有限。在美國賣十幾元一個我們做生產可以拿一兩元，這里面的利潤就是十美元而已，這個是產業格局決定的，我這個叫做成也蕭何、敗也蕭何。我們過去二十年經濟發展可以歸功于這個格局，我們不能過河拆橋說這個格局不好，我們發展就是這樣起來的，是到現在的情況下這樣全球格局對我們在這次金融危機里面遇到的困境有一個推波助瀾的作用，我們出口導向型的企業這次率先倒下，而要求轉型不乏其人。
我課上有學員問非常直接的問題，騰教授我原來做出口的，您告訴我我如何轉內銷。這個很直接的問題，我的回答只能讓他失望，我說我沒有一個包試百靈，一個秘方告訴你原來外銷現在是內銷轉過去，這個沒有一定方法，李總講了里面很多環節要關注，是必須要做的，做任何一個不足以成功，但是任何一個足以讓你失敗，這樣的轉型真的很難。
我在溫州調研，我走了不到當地做鞋富起來的，原來在國內做的就是奧康、紅蜻蜓就是我們長江商學院的學員，原來是出口為主的說現在想做內銷，就是難度是難于上青天。為什么？這個產品在國內沒有品牌，也沒有渠道，你這樣的一個產品怎么在國內發展？那說現在補渠道開店、打品牌做廣告，沒有兩三年功夫從何談起。
所以我們一方面要逐步拋棄這個分工，但是另一方面又是蜀道難，非常艱辛的道路，我今天和大家分享的是其中的兩三個案例。
我們產業升級緩慢是有它的原因的，這個成本非常高，產業集群，配套造成巨大的問題，哪怕是溫州的成本高沒有辦法搬到重慶，因為沒有上下游的結合，單打獨斗過來是必死無疑。
這個是我前幾年提出的一個思路不是具有可操作性強的，只是幾大思路，當時提出從出口到內需、從低端到高端，從制造業到服務業、從產業轉移到新興產業。我把這點說明一下很多人講做產業轉移，有一位老總提了問題說原來制造怎么轉型服務，這個很困難，原來做被子現在被子不做去做服務，這個很難。
但是如果真的轉型跳出圈外做一個新興產業，也就是說在全球范圍內中國相對領先的行業，比如說做太陽能，太陽能行業這些年來中國走在前面，毛主席說的跟在別人的屁股后面永遠不可能超越，現在是彎道超越方法，大家都是同一個起跑線，現在我們發揮我們市場大，我們決策快的某些優勢可能超越，包括一些特色產業，比如網游全世界范圍中國網游是數一數二的，這個有很多的國內性的特點，但是要善于把握這這些特點，史玉柱和網游沒有關系，為什么從消費品腦白金轉移到網游里面去，這個就是轉移特點。
最后是發揮資源優勢和區域優勢，我的一個學生是新疆的，他聽我的課之后就不談資源優勢的問題，比如說危機之后資源優勢就大幅度下滑負責強調區位優勢是存在的，是西部重鎮，是中國的芝加哥是可能的，新疆有新疆的優勢，如果打造成中亞地區的中心，跳出中國的范疇是你的區位優勢，這樣思路開拓非常有好處。
我總結講中國企業的戰略轉型分八大模式。
一個是從高科技進入高科技，科技化的投入，這個投入是把握行業發展的規律前提下，我一直講分析說中國企業這次走出去買外國的知名品牌其中一個很知名的企業就是吉利汽車，這些大家關注到，吉利把澳大利亞的一家很大的做變速箱的公司買下來了，號稱是世界第二，也不是嚴格意義上，是獨立變速箱世界第二。這也不錯了，所以吉利汽車自認為是很好的收獲，因為價值很低，買的是有核心知識產權和技術優勢的東西，我的評論是短期看沒有問題，但是和世界頂尖投資巨人相比，這個遠見有差距，巴非特投什么？巴非特是投比亞迪，比亞迪是電動汽車，雖然技術難點有攻克，但是是代表汽車行業未來發展的前途，吉利買的是變速箱，花錢不多，當然電動車出來之后不需要變速箱，買的東西不相關，這個是五年、十年的事，如果沒有預見的話會犯極大的錯誤。
就像TCL買阿姆斯的電視一樣，把想的是把這兩個放在一起就是世界上最大的電器商，現在就是從傳統的電視向平板、液晶電視轉，買的幾個月是全世界最大的電視生產商，幾個月之后是生產液晶顯示屏公司最大的，如果買的不是代表趨勢的我叫做刻舟求劍，這個榮耀沒有幾天，我們轉型的時候要分析，我要轉要轉符合大趨勢的，不是抓您認為沒有人看到的藍海，如果這個藍海不是趨勢很容易變成紅海和死海。
我接下來講的京東商城是虛擬化很好的例子。
美特斯邦威很成功，ITAT很失敗，但是都是圍繞品牌做文章，都是虛擬化做品牌。美特斯邦威的價值很大，ITAT有很小的差別，但是就失敗，這里面戰略的東西運用不要有絲毫的差別，今天不展開講，在轉型里面這些細節的問題一定要考慮非常周到。
我在這里總結一下就是商業模式的創新基本上是解決回答三大問題。為誰、做什么？如何做三個問題。
這三個問題其實都有可能發生質變，三個方面可突破的點利用華為施加壓強。比如說天翼傳媒的轉型等等，這個是當年的。
我講一個小例子是業內公司的學員，是生產四輪沙灘車的公司，和很多外銷產業一樣，突然外銷訂單枯竭了，原來100%是出口的沙灘上的娛樂的沙灘車突然沒有了。他采取幾的方法，一個是反其道而行之，別人是在金融危機的時候做OEM增加一些自己的生產規模，他反過來說我既然產能下降，我索性自己不生產，我把我剩下的這些很有線的訂單外包給別人做，浙江一家廠商比他規模大，他比如是1000萬，我只有100萬，我這100萬給你，你做的效率比我單獨做100萬效率高很多。然后主攻工業型的ATV，原來是娛樂為主，現在是工業型，很很多的油田談，說油田工作人員是騎自行車察看采油點，一天下來踩幾十公里不安全，現在改裝四輪車，開車去巡視，一天的工作幾個小時就完成了，效率增加了，安全性提高了，所以很多油田對這個有興趣，只要打開一個缺口就是幾百輛車的機會。
然后從國外的市場說，他用互補的車型，現在傳統訂單下來之后把車型改裝一下，從試樣上完全與眾不同的新產品，后來看來還是有相當的興趣的。
最后是和旅游點結合，就是往下游走，本來是生產四輪驅動車，我現在自己運營游樂場用我這些沙灘車，所以在上海郊區靠近海的地方搞了一個很大的地來運作四輪驅動的游樂場。這個是我提的建議，不要太遠，離市區七八十公里這個生意難做，在近一點的地區拿一小塊地這個功能大一些。
再給大家看京東商城的案例。
京東商城不知道大家是否了解，在未來五到十年最有機會挑戰國美、蘇寧公司，我們中午吃飯說淘寶上有很多人賣電器，說淘寶是顛覆蘇寧、國美的可能，我想最大的機會是京東商城，淘寶是單打獨斗，但是量不夠，但是京東既有規模，所有能想到的電器都有，又具有網商電子商務的天然優勢，這家公司原來根本不是做網站的，是在中關村賣3C和電腦有關的配件。曾經在全國開十幾二十家店，在非典為了保護員工生命，把店關了，給員工發足夠礦泉水和方便面，這樣庫存夠解決了，在網上發帖子賣他的產品，后來發現銷量不錯，因為這個關系他最后等非典之后下決心把20家店全部關專門做網上的3C產品，我調研的時候這些員工到現在和我直言不諱地說我們當時完全不理解，我們實體店這么好為什么轉型轉網上賣，為什么把實體店關閉了，他們CEO說兩條腿走路肯定不好，要發揮網上零售模式必須把所有資源放在這一個過程里面做。所以這些年很扎實先做3C，從去年開始在網上賣電器，而且這個價值是遠遠低于國美和蘇寧，所以國美和蘇寧現在有專門的人跟蹤他的網站，它的價格低到一定的速度馬上給廠商提出抗議上不可能以這樣低的價格給京東商城提供這么低的服務，廠商說他們的宗旨是向京東商城供貨我不向你供貨，禁止經銷商向京東商城供貨，這個也說明了京東轉型的成功。
我問劉強說怎么辦？他說我是經銷商出生的，全國這么多我一定能做到要充量要偷偷賣給我的經銷商。我說這個策略是對的，就像游戲的水下通道，一旦能夠把規模做大，所有的這些廠商全部都滅在你手上，就像他們捏在國美、蘇寧手上一樣。
這個是成功的例子，我在這里不展開講了。但是要真正成為網上的國美第一個挑戰是和廠商的關系真正理順，這個挑戰很多，但是這家公司主動轉型，在別人沒有轉的情況下主動看到趨勢，我想這個是冬天里面有志于轉型的公司可以考慮的。
謝謝。
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