2009年6月16日，環(huán)球企業(yè)家最具全球中國競爭力中國公司新聞發(fā)布會在北京召開，本次發(fā)布會的主題是“如何運用評選活動推動中國公司全球競爭力”。以下為羅蘭貝格管理咨詢公司執(zhí)行合伙人大中華區(qū)總裁常博逸答記者問：　　

　　科技產(chǎn)業(yè)導(dǎo)報：

　　剛剛您提到國際競爭力下的商業(yè)文化和模式，我想讓您具體談一下。

　　常博逸：

　　我可以先談一兩點，我說說中國幾十年的發(fā)展，出口是一個很大的驅(qū)動因素，在目前的情況下，肯定是不能繼續(xù)這樣按照這個模式繼續(xù)了，簡單的這種出口模式因為出口失衡，中國的出口和美國的借債，這個游戲已經(jīng)結(jié)束了，那之后中國企業(yè)，要想再發(fā)展，必須找到發(fā)展的驅(qū)動力，很有可能是來自于內(nèi)需的拓展。

　　內(nèi)需大家可能也說之前這么多年已經(jīng)競爭得非常激烈了，價格戰(zhàn)等等也都打了好多輪了，到底還有沒有真正的市場，我們相信在這方面是有，但是需要企業(yè)用新的模式來進行經(jīng)營，這個包括把原來的一些簡單的銷售產(chǎn)品，向銷售產(chǎn)品和服務(wù)進行轉(zhuǎn)型，包括以前在大城市集中進行價格戰(zhàn)競爭，向更廣泛的中小城市以及農(nóng)村進行拓展，包括把以前的很多的競爭從年輕人向我們中國逐漸老化的人口來進行拓展，所有的這些可能都要求我們中國的這個企業(yè)，他的這個商業(yè)模式的各個部分，都要發(fā)生變化。包括你到底賣給誰，誰是你的客戶，你賣給他什么樣的東西，你如何向他收錢等等的這些商業(yè)模式的核心，可能都會發(fā)生變化，隨著而來的那我相信，他對你的企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營能力的要求，也會變化，因為你在做不同的生意，那這個時候可能你內(nèi)部的文化，是否能夠做到更加客戶導(dǎo)向，是否能夠更加細致地經(jīng)營很多小眾的這種，是否允許企業(yè)內(nèi)部這種不斷地創(chuàng)新，等等這個可能都是產(chǎn)生文化上的差異。

　　最根本的管理者的文化其實也不應(yīng)該隨著危機有所改變，因為這種管理的文化實際上在某種程度上來講也是公司的DNA，也是隨著公司與生俱來的，你應(yīng)該在危機的時候還保持你的管理文化之中。

　　提問：

　　目前來說國內(nèi)的房地產(chǎn)競爭很激烈，本土的一些零售連鎖也成長起來了。你怎么看？

　　常博逸：

　　房地產(chǎn)，零售是一個本地的產(chǎn)業(yè)，你需要在本地開展實實在在的經(jīng)營，所以在這個角度上來講，中國的零售企業(yè)還沒有真正地踏上全球化的征程，在全球競爭力評選活動中，我們沒有把他們包含在里面。將來有可能把他們包含進去。

　　提問：

　　中國的餐飲企業(yè)比如說俏江南，你怎么看待他們的步伐，給一些什么樣的建議。

　　常博逸：

　　俏江南確實是在中國非常成功的企業(yè)，也是因為總裁非常成功的領(lǐng)導(dǎo)。在餐館進行這一類的餐飲企業(yè)進行擴張的時候，他們經(jīng)常有幾種不同的模式可以選擇，他是不是用加盟的辦法，你是不是把有本地的賣給本地的人來進行經(jīng)營。那具體的你究竟采用哪種辦法，直營、加盟等等的這個要取決于你自己的財務(wù)的狀況，當?shù)氐氖袌銮闆r以及各種其他的資源。所以現(xiàn)在他們可能也是在初步，也需要自己不斷地、逐漸地探索，找到他自己的合適的國際化的道路。

　　提問：

　　我想問一下您認為中國企業(yè)在持續(xù)競爭能力方面表現(xiàn)怎么樣。

　　這一輪的金融危機給中國企業(yè)在海外進行并購也提供了機會，我想問一下中國企業(yè)在海外并購的過程當中需要注意一些什么。

　　常博逸：

　　金融危機確實創(chuàng)造了很多的機會，但是不能因為東西便宜，你就能把商業(yè)萎縮的東西買回家。還是回到剛才我們反復(fù)講到的，你先要看一看你究竟有沒有一個非常扎實的，國內(nèi)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

　　第二個你還是要有一個非常扎實的商業(yè)邏輯，到底你為什么要收購這家公司。

　　第三點就是要確保你不能支付過高的議價，而且之后你確實能夠成功地對收購對象進行整合。

　　所以基于這樣的一些東西，我們認為就是公司應(yīng)該首先還是聚焦中國市場機會，在這個同時應(yīng)該積極審慎地來尋找國際潛在的并購目標，但是頭腦一定要冷靜。

　　可能是有很多非常好的誘惑在外面，但是如果你沒有相應(yīng)的能力，可能你也違法點石成金，這個就是實際我們在幫助很多客戶來做的工作，就是這些。是幫助他們避免犯這些錯誤的同時，也是不要丟失潛在的機會。

　　你剛才問的第一個問題有關(guān)于可持續(xù)的競爭力，就像人的健身一樣，你要不斷地檢查自己的身體，給自己做體檢，然后在這個基礎(chǔ)上持續(xù)不斷地進行鍛煉，也要依據(jù)你自己的身體情況，適當?shù)臅r候做一些改變。中國我們看到很多的企業(yè)，他們往往有一種惰性，在習(xí)慣了一定的商業(yè)模式之后，他們往往就不再進行非常積極的改變，像健身一樣要實現(xiàn)真正可持續(xù)的競爭力，你需要根據(jù)市場競爭的情況，隨時對自己、對企業(yè)進行體檢。

　　所以很多企業(yè)他非常靈活、非常積極地對自己進行體檢、進行調(diào)整，所以成功地從一個出口型的企業(yè)向內(nèi)銷的企業(yè)進行了轉(zhuǎn)型，但是也有企業(yè)沒有能夠靈活地轉(zhuǎn)型，在這種金融危機之中就倒下了。

　　所以公司的管理層就像包括我們咨詢顧問，都是希望向幫助企業(yè)的人健身一樣，希望把企業(yè)的身體保持好。

　　提問：

　　我的問題稍微宏觀一些，有一個觀點說中國是制造業(yè)的產(chǎn)能過剩，美國是金融業(yè)產(chǎn)能過剩。像這種我們以前在全球產(chǎn)業(yè)鏈和金融鏈上扮演的角色，在反思之后我們應(yīng)該往哪個方向去。

　　第二個問題很簡單，剛才您提到為企業(yè)撐起一把大傘，但是有的人擔(dān)心這把大傘會導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，您怎么看？

　　常博逸：

　　第一個問題我們應(yīng)該說現(xiàn)在正在進入一個新的經(jīng)濟的時代。希望在未來的經(jīng)濟世界之中，這種過度的經(jīng)濟創(chuàng)新能夠得到抑制。中國的產(chǎn)能過剩也要從一個歷史的觀點來看，你從某些產(chǎn)業(yè)，如果看目前的這些市場需求，那肯定它是過剩的。從長久來看，我們認為中國還會繼續(xù)發(fā)展，現(xiàn)在投資的很多基礎(chǔ)設(shè)施在未來肯定還是需要的，再加上還有很多過時的基礎(chǔ)設(shè)施要進行更替。所以我們相信絕大部分現(xiàn)在的投資都是投到了保證我們未來增長基礎(chǔ)的基礎(chǔ)設(shè)施等等的方面，在某些行業(yè)確實這些投資可能在短期會產(chǎn)生一定的產(chǎn)能過剩，比如說化工等等的一些領(lǐng)域，希望整體經(jīng)濟的復(fù)蘇、內(nèi)需的刺激，將來會逐漸地分步驟地消化這些過剩的產(chǎn)能。

　　當然了這是一個非常宏觀而且非常艱難的事情。

　　常博逸：

　　中國企業(yè)最近幾年確實是在研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)這方面投入了比以前大得多的精力，很多企業(yè)現(xiàn)在都意識到了研發(fā)對于他們在中國市場，或者說全球市場的競爭當中的重要性，而且我們看到華為等等的這樣一些企業(yè)，好像他這里面專利的申報數(shù)都已經(jīng)達到了世界的前列，這就說明在這方面已經(jīng)取得了長足的進步。

　　我覺得中國企業(yè)在今后在研發(fā)的進一步拓展、提升能力的時候有幾個需要注意。

　　一，不要把創(chuàng)新、知識產(chǎn)權(quán)等等簡單地等同于在研發(fā)上花錢，我要開發(fā)新產(chǎn)品。實際上你的創(chuàng)新可以來源于你生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，如何更加有新意地來定義你的客戶是哪些人，最有可能給你貢獻價值，如何用創(chuàng)新的方式來對他進行服務(wù)，不只是簡單的產(chǎn)品，也有可能是服務(wù)，包括你內(nèi)部的組織，哪一些是需要我自己做的，哪一些我可以進行有效地外包的，像這些方面其實都是一些潛在的，進行創(chuàng)新的根源，所以不要把創(chuàng)新簡單地和開發(fā)產(chǎn)品等同在一起。

　　二，我覺得就是在中國來加大知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)展，需要我們整個全社會的努力，需要在座的你我的努力，我們作為消費者，如果我們更加挑剔、我們更加要求要購買正版的產(chǎn)品，我們愿意為額外的知識產(chǎn)權(quán)來付錢，不是簡單的最便宜的東西，我相信會幫助我們中國企業(yè)更早地走上提升自己研發(fā)核心競爭力的道路。

　　和訊網(wǎng)：

　　第一個問題，我想問一下你們公司在中國市場主要的戰(zhàn)略重點是什么？

　　第二個問題，對股權(quán)融資方面，你們主要是投資于哪個行業(yè)。

　　常博逸：

　　我們不做股權(quán)投資，我們不做私募，我們是為私募股權(quán)的投資過程提供服務(wù)，我們提供戰(zhàn)略的管理。

　　我們希望跟中國一起成長，所以要跟中國一起成長，我們也是重點要押寶在未來這些具有成長性的行業(yè)里面，比如說能源、政府的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃，還有一個是金融，要想成功地做到這一點有三個要素。

　　一，有強有力的本土化的團隊。本土化團隊不是說老外到了中國來這叫本土化，而是這些人本身就來自于中國、成長于中國。

　　二，有一個非常強有力的中國客戶的基礎(chǔ)，很榮幸我們現(xiàn)在已經(jīng)有一個很好的起點了。在世界任何的地方要想成功地做咨詢的話，你都必須用本地的人來跟本地的客戶來服務(wù)。

　　三，要非常成功地把我們?nèi)�球的這種經(jīng)驗，我們的專家的知識能夠結(jié)合到我們中國的團隊和中國的客戶之中，這樣才能讓他創(chuàng)造價值。

　　這樣是創(chuàng)造三贏的唯一的辦法，讓我們的員工、讓我們的客戶、讓我們的公司都能夠獲益。

　　中國聯(lián)合商報：

　　您說要用本地化的人才，咱們公司有沒有收購本土咨詢業(yè)的這樣一個打算和計劃。

　　常博逸：

　　我們非常注重本土化，但是在咨詢這樣一個高度依賴智力、軟性因素的時候，收購是一個非常危險的動作，我們還是專著于培養(yǎng)我們本身內(nèi)部的人員，給他們提供發(fā)展的機會。當然我們也在適當?shù)臅r間曾經(jīng)考慮或者說收購某一些領(lǐng)域的團隊，但是不一定是收購公司。

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