由中國企業聯合會、中國企業家協會和云南省政府聯合主辦的2009年全國企業家活動日活動于5月17日至18日在云南省昆明市舉辦。圖為海爾集團董事局主席張瑞敏演講。(來源：新浪財經 任立殿攝)

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　　由中國企業聯合會、中國企業家協會和云南省政府聯合主辦的2009年全國企業家活動日主活動于5月17日至18日在云南省昆明市舉辦。大會以“信心•使命•責任——全球經濟變局下的中國企業家”為主題。新浪財經全程圖文直播本次活動。圖為海爾集團董事局主席張瑞敏演講。

　　張瑞敏：尊敬的王會長，白書記，秦省長，各位領導，各位來賓：

　　剛才柳總做了很好的報告，我想今天參加這個會議很好，這個會議的主題非常好，我覺得這個主題就是突出一個字，就是變，在全球經濟變局下，中國企業應該怎么辦？所以，我想借這個機會談兩點。第一，在時代變遷下，給中國企業提出新的課題是什么？第二在全球經濟變局下，中國企業應該如何轉型或者說中國企業應該如何變？我覺得時代在變，現在的時代進入信息化時代，信息化時代對企業來講，我覺得提出新課題就是兩個字就是速度，現在國際上公認的就是，工業文明征服了空間，信息文明征服了時間，工業文明擴大整個空間，但是信息文明把地球結合得越來越快，信息把整個地球連成了一片，所以速度成了第一位，對企業來講，怎么樣最快的速度滿足用戶需求成為非常大的課題。我覺得在這方面，中國企業和國外的先進企業有非常大的差異，我到英國考察了虛實網絡結合的商業企業，從互聯網和實體網，互聯網算虛網，實體網包括物流、營銷、服務非常好地結合在一起，在現場我看到，只要用戶在互聯網點到了之后，很快就會提供到用戶家里，現場的庫存，電視機的庫存只有一天，而且一天兩下訂單，我覺得已經進到了什么境界呢？賣服務，而不是賣產品。中國企業的現狀是什么呢？我認為是賣庫存，我們生產出來的產品就是放倒倉庫里頭，然后在倉庫里再銷售出去，為什么這么多產品要打折呢？就是因為庫存，沒辦法，而他完全和消費者的需求是同步的。我可以提前幾個月就可以預測到下一步在幾個月之后消費者所需求的產品，所以我生產的產品和市場完全同步起來。在這一方面，我覺得差距是非常大的。信息化時代就像《長尾理論》這本書說得兩句話也就概括到了，低成本的提供所有產品，高質量幫我找到。也就是說，所有的產品都應該是低成本的，也就是說非常有競爭力，這對企業來講是非常大的挑戰。把所有的產品做到非常低的成本，很有競爭力很有困難，對用戶來講高質量幫我找到他。對用戶來講，我所希望的是以最快的速度第一時間送給我，第一時間提供給我所需要的產品和服務，誰能第一時間送到已經不是產品，而是服務了。剛才王會長的報告中也提到，企業就應該從賣產品向賣服務轉型，我覺得這是非常大的轉變。

　　剛才柳總也談到了關于ERP的問題，在時代的變遷下，信息化時代企業應該從企業的信息化和信息化的企業轉變，這是非常大的挑戰，企業的信息化對中國企業就是非常大的挑戰，ERP的問題，媒體的報道中國企業ERP成功只有7%，也就是說93%都不能成功。柳總剛才說了很多，我的體會是，為什么不能成功呢？就是一句話，我們把ERP已經做成了油水分離，把企業原來是水，把ERP當成油放在上面，兩者永遠接合部起來。我們其實應該做到水乳交融，應該完全融合在一起，為什么？因為我們沒有做企業的流程再造，再做信息化的再造是不可能的，柳總剛才也提到了，企業全流程的打通，你的業務流程沒有打通，想做到全流程打通是不可能的。而且時代現在也已經變了，信息化時代進入到互聯網時代，已經到了云計算的時代，如果哪個企業自己要建基站買服務器已經和這個時代格格不入了，我們現在只需要買服務而不是買服務器，重要的是，自己企業內部的流程應該做得非常好，怎么樣適應信息化時代的變化。

　　第二，全球變局下，企業應該怎么樣變，企業應該如何轉型？就海爾自身來說，我們現在提得后口號就是一句話零庫存下的即需即供，如果客戶需要第一時間送給你，如果不要也不會形成庫存，這個聽起來是一個悖論，如果他不要我怎么不形成庫存，他如果不要，倉庫沒有東西怎么馬上送給他，把企業全流程都要打通，這個庫存不應該狹義上理解成比例的庫存，半成品也應該當天清零，原材料也不應該油庫存，有一點像日本豐田汽車一樣，很重要的就是對消費者的需求應該是了如指掌，而且預測應該非常準，我覺得這是其一。

　　另外，在組織上也要進行變動，因為提出了零庫存即需即供把企業的組織改變過來，一般的企業直線職能式的金字塔形的，最高領導在上面，下面有什么長的部長、處長、科長，一直到下面的員工，員工對著市場，現在變成倒三角，員工上到最上面，員工對著客戶，最高領導反而到了最下面，這個改變意味著應該以客戶為中心，而不是以領導為中心，第一線的經理和用戶之間和客戶之間承諾的內容最高領導必須提供資源，這樣就使整個組織結構從原來的直線職能變成矩陣的結構，而且我們現在在內部叫做自主經營體，簡單來說，就是把原來的職能部門全打散了，不管是財務、物流等部門，在自主經營題里頭，你是一個整體，這個整體又可以獨立核算，對市場指標承擔完全的責任，當然也得到了他應該得到的市場創造的價值。今年的4月份，也就是上個月我在美國佛羅里達和IBM前總裁郭士納一塊對這個問題進行了探討，我們現在正在把一個縱三角形結構變成倒三角形，他說他在IBM的時候一直想這么辦，有兩個問題很難解決，第一個問題如果這么干了之后，主要的領導可能會忽略市場信的機會，第二如果一切以第一線的經理為中心的話，可能這個經理會經常要關注后面支持資源能否保證，可能會忽略對客戶的關注。但是這個方向很對，應該做出來。我覺得這是很重要的探索，但是如果做成了，一定是信息化時代的革命。所以，我們和美國一些著名的商學院也在做這個案例，美國有一個非常著名的商學院就說，如果你做成了，一定是獨一無二的，但是我覺得很難做成，要把一個組織變成一個個很自主對著市場的組織，其實很難協同好。由此，我們也做到了，每一個組織變成有他自己的損益表，每一個企業都有三張報表：資產負債表、現金流量表和損益表，把損益表不是變成一個企業的，而是變成這個團隊的甚至變成這個個人的，聽起來工作量很大，如果變好了，每個人都會關注他自己的市場。美國會計協會知道這件事之后找到我們，美國的會計協會一直在思考這個問題，他認為美國制定管理會計規則已經走到頭了，很難使管理會計對企業有更大的作用，海爾這種探索也許是企業管理會計的一條出路，為什么呢？因為對企業來講，兩種類型的會計，一種就是管理會計，一種就是財務會計。管理會計是規劃未來的會計，應該是企業經營管理型的會計，而財務會計是屬于報帳式的會計，屬于過去的會計。對企業來講經營會計是規劃未來的會計，所以說是非常重要的，所以我們也希望在這方面有一個非常好的探索�？傮w來講，整個的指導思想出發就是說，作為我們這一代的企業領導人，大部分都是在改革開放時期做起來的，更多的是抓住了一些機遇，當然沒有改革開放，也沒有我們這些企業，但是更多的是抓住市場機遇做起來的，現在再靠抓住機遇就非常困難了，我覺得《基業常青》一句話說得特別好，領導人不應該成為報時人，而應該成為打造時鐘的人，報時人就是讓各個部門聽命于你，打造時鐘企業每一個人都能夠各司其職，像一個鐘表一樣準確運轉，每一個齒輪和螺絲釘都能夠各司其職，各在其位，這是我們奮斗的目標，整個改造是建筑在這樣一種指導思想。另外從觀念上來講，重要的是創新，翻墻都是門，只要創新，這堵墻也可以變成通過去的門，如果不創新，這個門也會變成一堵墻。

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