主題：互聯網時代與中小企業的發展

　　嘉賓：用友軟件股份有限公司副總裁盧剛

　　我們先看案例，這個老板沒有什么文化，不準備上ERP，但是ERP不上又有要求，傷了以后，從美國回來跟我們談感想，說到美國去了以后，美國人問怎么交貨期提前了，他是我用的什么什么東西，美國人說我能不能看看，他說可以啊，三天以后美國人跟他談話，美國人說，你永遠可以這樣交貨。這個消息傳出去以后，有定單了，美國五百強公司，波音公司給他投資，更巧的是回到國內以后，當時我們希望美國總統布什參加奧運會，我們對美國的合資企業很關照，就把鳥巢的一些項目給他做了，他更有錢了，現在他升級新的技術了，他將來計劃在大陸有一個法人機構，在美國有一個法人機構，在香港上市，這些得益于他的信息化系統。這是他的新的流程，這是鳥巢用的滅火器。我的工作一個是控制項目風險，再一個帶動企業變革，培訓客戶，論述方案，還有現場調研。再有就是復雜需求，項目咨詢。這是用友公司九點，這是我辦公室拍的，我是復雜制造業的項目風險控制，這樣的方案我們每年要審4000個以上，這是我去年審的，每一個框就 一個，從玩具到起重機的，這也是，每一個圖片就是一個項目，挺多的，可能有一兩百個。這是最近我們一個重要的項目，一千多萬，這個項目五百多萬在重慶，最近這個項目，這種企業，他解決什么問題，這個企業我們剛咨詢完，是新能源的電動車，最近還在擴張，大家覺得沒有什么問題，但是風險在放大，我們和這個老板見面了，和老板見面只有十五分鐘，我們就直接開始，五分鐘以后，老板感到問題很嚴重，繼續繼續，不斷的深入，越來越感覺到問題嚴重，到了半個小時以后，你看大家在一起，資深高管都是半跪著的，到最后老板的臉色很凝重，我們現在已經簽署了合作協議，正在實施這個項目，實實在在清除隱患，我們看一下這個老板到底怎么了，36個億的營業額，問題在哪兒，首先這些圈是我們找出來的問題，看供應體系，他的任務是生產，這些小圈可以理解為工序，同時管理好倉庫，要知道采購，批量采購很多合同，我這個地方發現，他一定要管這個，應付款、供應商等等，我們看問題在哪兒，產品種類特別多，有不同的序列，我們解釋一下，比如ABCD定單來了，或者生產計劃來了，不一樣的，假設一百兩百，他就要分解，把這個任務分解下去，依據是他的供應文本，剛才我發了這么多的圈，在他的企業里，經常什么呢，當他走到某個環節的時候，他就差一個，趕緊補上了，某個人正在進行質量檢驗，必須協調，某個輔助材料運輸途中，那一定要協調，這個定單，臨時停電，進行檢測檢修，導致暫停，什么問題都來了，出現這個問題以后，他一般都是催，但是我們關心最壞的情況，生產線停了，36個億，就怕問題淹沒了，這個問題沒有消化，新的任務又來了，假設也一樣，很多的通用件還有不一樣的，采購和排查很難做到準確。如果這個體系他反映太慢，他有一個新的東西，庫存商品積壓，人家拒付款。ERP的水平就是平衡相關資源，如果我們有信心，在相關工序到來之前準備好，我們就可以做好，如果不是這樣，我們就和我們的客戶，或者計劃部門商量，先給一部分，再給一部分。這個能力建設起來以后，這筆資金得以優化，這樣的采購和排查，會在整個體系的平衡下得到一個監控。這里面伴隨著流程建設，我們就不多說了，這樣的流程，現在中小企業你請多少職業經理人來，弄的三年五載很難定下來。這個要早點建設。

　　開場了，ABCDE，他沒有能力得到下面的數據，這樣的計劃是未來三個月的，還是半年的，這樣的計劃還是變的，基于這樣已有的庫存和狀況，基于各種變化，我到底要花多少錢，買多少原材料，比如我買了一千萬的，我可以周轉幾次，還有哪些是不需要花錢的，這個是哪些不需要用了，我就轉讓出去，或者處理，不能讓庫房里面待著。這個三個月或半年的計劃，剛運作一個禮拜，雪災、地震、金融危機，能不能立刻知道，紅色一來能不能知道，今天不需要花錢，今天緊俏，昨天還在消化處理，今天不得不多存一些，如果真的是危機，考驗大家生存底線的時候，下面還有。采購體系的決策是進退維谷的，他規避了這樣的風險，就要承擔那樣的風險。今天怎么有一分資金控制兩到三分，乃至更多的業務。今天的立項，我們是怎么月一分資金控制兩到三分乃至更多的業務。問題的形成都不是單方面的。

　　這個考驗后面會一波接著一波。我說個例子，比如動亂的時候，北京突然戒嚴了，一年半年沒有人知道，北京所有的人要求到人民大會堂購買原材料，比如非典、地震什么的，這些都是天災了。北大、聯想、清華三家到中央電視臺說奔三不適合中國，他們平時不見面，但是他們為了這個目的就走到一起了，這三家公司都在做庫存，沒有半年的周轉大家一起死，這個能力一定要建設，生死存亡的。

　　問題的產生不是單方面的，我們看這個企業不斷變化著設計，設計一變，他的現金流就被牽制，牽制在車間、運輸途中等等，老板越看越緊張，我們看一個例子，這個老板很有錢，用友軟件的客戶，太粗放了，項目制造的，突然新的機會來了，大的賣的好，上千萬，小的更好，結果四個億的資金放在中轉線上，我們告訴老板問題在哪兒，老板很緊張，就連夜召集人開會，就問下面的人生產線上也多少現金。他后來給用友打了電話，他說對用友公司非常尊重，他們決定把小空調停了，如果不停的話大空調都沒有了。一個好的系統能幫你的企業重新整合品牌市場。

　　我們看，這個ERP往里面管，能把什么隱患放大，到了ERP是互動的。這是我們東莞一個項目，做大燈的，幾十萬一臺，為了資金回籠快，第二第三都是合格品，第三品就沒有了，你如果沒有足額裝船的話人家可以拒付的。所以你看我們給東風汽車提出這個流程以后，他的音響來了以后，車上裝，裝錯一次就要罰款，這都是也記錄的。還有用ERP追溯，考核準確了。今天海爾為什么強啊，他對于每一個人都愛一個資產負債表，他也是我們的客戶，在海爾，你如果申請補貨五臺冰箱，公司必須在指定時間內給你，但如果在我們約定的時間內你就賣出一臺，那另外四臺歸你了，你個人買下。考核要沒有這樣的體系做支撐做不到的。我們再來看，往細節上走，問題放大。我們先說這個，沒有質量問題，就是運輸遲到了，電視里面說過IBM這個事，假如說今天的東莞堵車十五分鐘，IBM必須降價，因為他的生產線上的資產都是成千上萬億的，這筆費用如果供應商不能承擔的話，那就要漲價了。我們再往細節看，這個例子，要求員工去領原材料，這些小事螞蟻般大，跟定單差遠了，但是就是怕大，國外的大企業到了一定規模以后怎么管這些小事。我們讀的案例，82年的時候，美國的克萊斯勒各種汽車，一天生產一萬輛，那個年代美國很猖獗的。你再看這個重新入庫的例子，庫存師傅找他，說入了五組，還差一組，正在搬運，趕緊補上。這些處理不好就是世紀悲劇，你看大宇汽車，大宇是韓國的驕傲，02年的時候他沒了，大宇汽車停在生產線上死了。他內部金融危機了，有能力的供應商不光為你活著，就不給你了，其實一點小事他也金融危機了，你看下面的小問題，包括我剛才說的，小問題在這里放大，原材料的定單來了以后，名稱價格都一樣，都是型號有點不一樣，我問老板你怎么考核，他說一定要批評，當用這個原材料的時候，這是沒有問題的，但是這里多了一些采購，一個采購錯誤，但是因為他沒來，就牽制一千多萬在這里等著他，他的帳你看，也是對的，他是賺的，但是現在這個已經陪了。現在算帳算的細了，如果你今天的產品計劃賺五塊錢，最后可能賺不出來，你沒有考慮這些問題，長此以往米就虛了，一定要處理好，我們有一個比較貴的項目，在沈陽，當時是大公司推薦的，那個老板沒文化的，村里面的文藝委員承包了一個鐵匠鋪，就是車橋打鐵，兩年半以后，居然兼并黃海客車，短短的三年五載就是二十億了，當時他現金流不錯的時候，國家政策是零資產并購，你不用花錢，未來債務你愿意承擔，工資你愿意發就可以，接下來奧運會大巴的定單拿到了，但是你要有本事，如果周轉不了的話，自己就賠進去了。

　　我們上這個系統的時候，要有一個從容的設計，我們要根據自己的經驗做一個長線的準備，小步快跑一定要有流程，如果總是三天交貨，人家1.5天，那你也沒有客戶。

　　這些都建起來以后，就是自動化的了，我們要建設的就是這樣，多方面全方位，為他的企業運作提供決策，和日常信息大規模集中體現的體系，特別是要通過對他這個工藝文檔，這個動態核心體系的動態監控使他得到內容，以銷定產，以產定量，同時監管。還有配套的設備，設備的臨時停工，工廠的暫時性死亡，他的檢測檢修是有預測的，能源，能源不是水電氣的價格，我要平衡我的外接產能。今天就是現金流，金融危機的時候最重要的就是現金流。這是我們一個新的簽約，3月19日，210萬，小企業，做改錐這些，我們就是消除這個項目的風險，其實我們主要就是這個工作，消除項目風險，為此用友公司提供組織保障，06年七個億，07年九個億，去年十個億，今年更多。用友公司希望成為亞洲最大的ERP提供商。

　　我們現在是這樣一個姿態，無論是這樣豪華的企業，還是一個小企業，我們是毫不猶豫的投入研發，為此我們員工真的都是使命必達，幾千個顧問在社會上服務。這是前天一個，和外國人一起達成共識，我們一個新的項目，這是德國的，他們覺得不用SP了，同樣的價格用我們的。

　　共同努力，提升中國企業的綜合競爭力，謝謝大家。

　　主持人：感謝盧總，這么多的PPT，我們看最主要的是一個PPT，一個流程，一個PPT可以展開講這么多的內容，我想盧總一定還沒有發揮完，下面活動結束以后，大家有什么問題可以繼續向他請教。

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